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如何从客户投诉的“救火队”变成“防火队”

《明源IT&地产》 郝强 明源地产研究院资深咨询顾问
2010-01-13 19:13:00
人物:    企业:
导读:如何在我们有限的人力资源下,合理整合公司资源满足公司提出的客服务要求,同时又将我们客服人员从‘救火队员’转为‘防火专家’。
在某次地产客服总监高层沙龙上,A地产公司的王总监向大家抱怨道:“最近非常忙,现在公司的XX楼盘入伙,又赶上最近下雨比较多,渗漏的问题比较多,我们部门的人基本都下到项目,挨个去解决。还有些‘刺头’的业主闹着赔偿,老板就让我摆平。唉,我们现在的客服基本上都是救火队了,但是平时呢,其他部门没有一个重视我们的。”

“唉,我们也存在这种情况,”B地产公司的刘总监感同身受,立马接过话题“几年前还好些,房子好卖,公司只要能够快些卖出去,业主只要拿到房,大家都好,出点问题,靠我们的‘三寸不烂之舌’尽量搞定。现在楼市情况不好,而且业主也越来越精,动不动就联合甚至请报纸电台,同时公司又开始提‘客户满意度’,我们部门人员又少,都不知道怎么做。”

“我们以前的情况跟各位差不多,不过通过一系列转型后,现在已大有改观”C地产公司的李总听罢大家的发言,仿佛看到了当年的自己,忍不住将他们的经验娓娓道来……

合理整合公司资源,建立三级客户服务体系

随着公司在项目越来越多,而且还有很多都是在外地,我们就发现管不过来了,因此今年年初时,我们进行了一次业务梳理和岗位流程的重新确认,现在的工作就比较清晰,不用去做那么多的‘救火’了,而且我们也有精力去考虑和规划‘客户满意度’的问题。

美国管理大师迈克尔·哈默说过“今天的时代是客户经济时代”。越来越多的地产公司认识到需要从“产品型开发商”向“客户型开发商”转变,做好客户关系管理,提升客户满意,增进客户对公司品牌的认知。

但是,实际情况是我们每个分公司的客服部门人员也就四、五名,既要应对楼盘入伙的巨量工作,又要应对已入住楼盘的日常保修,虽然物业管理处会处理一些,不过还是需要我们客服人员在物业、工程部、业主甚至是施工单位间进行大量的协调工作,基本是在楼盘间疲于奔命。为了图方便,我们有些公司的客服部下面还设一个维修组,但是报修的量是不确定的,遇到下暴雨时,也忙不过来。公司又在今年提出“客户至上,客户满意是我们唯一的工作指向”的服务战略,并且将客户满意度作为评价公司和项目的重要指标。我们就考虑:如何在我们有限的人力资源下,合理整合公司资源满足公司提出的客服务要求,同时又将我们客服人员从‘救火队员’转为‘防火专家’。

经过一番内部的业务梳理,甚至借鉴外界资源,我们确定了一套清晰的“集团——公司——项目”的三层客服结构以及规范的服务处理流程,为我们客服的革新以及客户满意度的提升提供了基础保障。

“集团——公司——项目”的三层客服结构,既有效利用了公司乃至物业的资源,从繁杂的日常保修中解脱了我们客服人员,同时也确定了授权,减少了协调的工作,提高了效率。三级客服结构如下表:

级别

岗位

职责

集团

呼叫中心

登记接待记录 处理咨询类的服务任务 对完成的服务任务进行客户回访 进行客户满意度专题电话调研

客户经理

进行投诉分析,跟踪升级任务的处理情况 进行产品缺陷反馈 进行客户满意度分析 组织服务知识库(包括问题分类和问题处理指南)的沉淀和传递

公司

客户主管

1、对超出保修授权金额的报修,进行任务分派

2、进行索赔的处理和申请

3、进行投诉分析,跟进升级任务的处理

4、进行产品缺陷反馈

5、对非保修类服务任务的协调处理

6、对施工单位和保修尾款支付进行评估

项目部工程师

1、进行入伙期问题的验看确认

2、进行入伙期问题的处理

项目

物业前台

登记本项目的接待信息

物业主管

对于保修授权金额内的报修,进行任务分派 对于超出保修授权金额的报修,移交公司客户主管

物业工程师

上门进行问题的验看确认 上门进行问题的处理

由此,将集团的客服定位为规则的制定者和推进者,公司客服定位为规则的执行者和资源的协调者,项目客服则是规则的最小落地单位。

建立规范的服务处理流程,借助专业的IT系统

我们曾经统计过,目前产品服务缺陷导致的投诉占总投诉量的92%,尤其是设计缺陷导致的报修是我们最难整改处理的。因此,我们要求公司的客服人员能够花费更多的时间在前期的设计、施工和销售阶段,加强产品服务缺陷的预防管理工作。

(产品服务缺陷预防管理流程)

同时,规范的服务处理流程的建立,构建了“客户接待—现场验看—任务分派—任务处理—结单—回访”的闭环流程,同时,确定了各个节点的处理时限以及升级机制,确保我们的客户不会因为投诉处理过程过长导致不满。曾经我们做过一次客户满意度的调研,发现导致业主不满有两个重要原因:1、投诉无门,被人踢来踢去;2、投诉后,石沉大海,迟迟没有音讯。

当然,为了保证任务处理的效率,我们还对任务进行了分类,分为:工程质量、物业维修、规划设计、客户服务、销售服务、外部环境等,并规定不同的任务时限和处理流程,例如销售服务问题我们的规定就是登记,然后就分派给销售部进行处理,就不需要如工程质量类问题安排‘现场验看’的步骤。

不过,我们在构建以上的客服体系时,也发现由于涉及的部门人员和项目都很多,如果纯粹靠人工单面流转,是难以支撑的,必须借助专业的IT系统工具来支持,否则就根本做不到处理过程的监控和事后的分析。

争取高层的重视,充分借助物业资源

从目前大部分地产公司的情况来看,很多大型地产公司为了品牌的保值,往往会构建自有的物业管理公司,对自己的楼盘进行服务。甚至有些公司更激进些,将物业从行政管理上划归当地产公司分管,确保从组织上实现服务的有效衔接。

目前,我们的物业公司虽然与地产公司是平级,但我们已从集团的层面和高度,说服管理层为客户服务提供组织和流程的保证,因此我们能够协调到物业资源,甚至我们将服务的相关数据作为物业公司项目管理处的绩效指标,确保我们有效联动。

当然,可能也有很多公司的楼盘聘用的其他物业公司,难以协调,如果是这种情况,我个人认为只能是看公司管理层对客服到底有多么的重视,如果足够重视,那就增加编制,在相应的项目增加项目客户专员,负责投诉的收集和处理协调。当然这需要我们客服人员去施加影响。

依托“客户俱乐部”,多渠道提升客户满意度

导致客户满意度下降的原因是多方面的,而且有些是我们很难以改变的,例如08年很多楼盘降价销售,导致前期购买的业主投诉,我们就很难处理。不过,我们在实际的运作中发现,有一个组织我们可以很好利用起来,那就是我们现在很多地产公司流行的“客户俱乐部”,我们直接同集团的会员管理部门进行沟通,将“客户俱乐部”的定义从较为单纯的销售意向客户储备扩展为客户(特别是业主)的关系维系和提升。俗话说“吃人嘴软,拿人手短”,我们借助“客户俱乐部”这个平台定期组织老业主的回馈活动,拉近我们和入伙后的业主的关系,保证我们同客户关系不会因为地产交付撤场后而冷却,那么出现问题后,我们还可以利用这张“人情牌”。哪怕最终问题处理得令客户不胜甚满意,客户依然还有对我们的正面印象,而非彻底打死。

此外,我们甚至可以借助“客户俱乐部”这个平台组织我们的业主和准业主参与到设计和施工阶段,借助实际客户的眼光审视我们可能存在的空间设计、环境景观等这些目前客户比较容易投诉的问题,进行一定的预防,同时,客户参与到这个过程,也得到一定尊重和满足。当然这些工作基本上就是我们从集团层面定了方向和形式,由下面的公司进行具体安排。通过这些措施,我们就可以争取到一些“额外”的客户满意度提升。

总之,我们虽然提出“客户至上,客户满意是我们唯一的工作指向”的客户战略,但从我们目前的实际情况来看,还是“任道而重远”。不过,我也相信只要将我们自身从“救火队”转为“防火队”,在实际的工作中不断沉淀和提升工作方案和内容,协调尽可能的资源,就有把握做到我们的“客户满意度”能够“稳中有升”。