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销售加速器——寒冬下的营销破局

《明源IT&地产》 姚武
2011-11-29 18:11:01
人物:    企业:万科,碧桂园,绿地集团
导读: 针对当前寒冬楼市,房企需要认清形势,降低预期收益,降低库存,并实现目标收益调整后的过程动态管控。同时,通过渠道创新和营销双漏斗以及电子化开盘等手段提升开盘效率和客户体验。为此种种,方为寒冬中的销售加速器!
数道朱批令下,中国楼市出现两种恶化苗头,一种发生在北京等一线城市某些楼盘,面对淡市他们以“特价房”快速出货,却引得一大批老业主群起攻之,不但没有“以价换量”,反而成了“以价换架”;另一种现象发生在安徽、湖南等中小城市,许多资金链紧绷的小房企干脆直接跑路,留下一摊烂尾,而大中型房企也不乐观,很多房企到现在年度销售目标还未完成50%……房企营销该如何淡市突围?这已不单是营销问题,更是关乎房企生存之关键,于是,如何圈住客户、加速销售,加快资金回笼,就成为当前房企老板和营销人士最为关注的话题。

俗话说,乱世用猛药,内外兼治,方见奇效。针对当前寒冬楼市,房企需要认清形势,降低预期收益,降低库存,公司上下构建以营销为导向的内部管控机制,并确保目标收益调整后的过程动态管控;而在外部营销上则需要基于客户快速成交的营销创新,通过渠道创新和营销双漏斗以及电子化开盘手段等提升客户购房体验和效率,最终加快项目周转,快速出货(见图1)。

一、营销导向与降库存——快速出货、资金回笼

房地产真正市场化还只有10多年时间,还属于典型的营销导向,尤其对于项目运营制的专业房企而言,企业利润基本就来源于项目利润,而项目利润则主要靠销售收入,因此整个公司管理和业务运营都要以营销为中心,特别是在当前市场很不景气、年底销售任务还远未达成的被动情况下,房企更需要以营销为导向,加快资金回笼(见图2)。

1. 快周转下的“双降”——降低预期收益和降低库存

面对政策的持续打压及自身资金链压力,房企需要实行双降策略,即降低整个销售收益预期(降低早期设定的销售目标值)以及库存。

在降低库存层面,按产品销售全生命周期,应对未取得预售证的可售半成品进行“收紧”暂停,对“已取证未推盘”的“成品”快速“放手”出货,即在产品销售全生命周期中表现出“前收后放”的策略(见图3)。

2.  整体加快销售效率——营销标准化下的“销售关键条件节点”管理

为保证营销工作的业务效率和整体规范,推行基于销售工作的“关键条件节点”管控是一大策略。明确销售工作的关键条件节点的重点关注工作项、相应责任部门、计划时间、完成提醒时限、工作指引以及完成标志成果物。每个批次的营销工作就按照此规范进行安排和跟踪,公司对于营销工作的完成评价也可以此为基准。

具体而言,按照项目营销工作的前后顺序梳理可以将精细化的营销划分为五大工作阶段:项目定位、营销策划、销售管理和售后服务。在每个阶段都要明晰和界定工作任务项,这也正是营销精细化和标准化的关键所在(见图4)。而规范中的工作项计划时间都是通过“开盘”、“交楼”两个标志节点时间倒推而得到。

营销工作计划体系使项目营销从“人力驱动”向“业务驱动”转变,建立统一透明的工作信息平台,不同层级不同专业的人员在此平台的督办下协作开展工作,实现业务穿透,避免工作项“沉底遗忘”,提高了业务效率,降低了业务风险,改变了传统上仅仅依赖于人的责任心和会议问责机制促进营销工作开展的模式。

3.强化上下游协同、保证开盘节点——百日开盘计划

就营销而言,项目能否准时、规范开盘非常关键,单个项目能否一战成名、销售顺畅,也在开盘节点管控上。因此,房企要做好营销,首先必须从内部管理上保证所有项目能够按时按质开盘。明源根据诸多标杆企业成功实践,认为推行“百日开盘”专项计划,能够有效确保开盘的效率和质量。

百日开盘计划的关键在于整个公司以开盘为重要节点,以此倒逼各个相关职能专业的工作项,提前准备、有效配合,确保开盘所有关联工作项按时按质达成。它重在解决开盘所涉及的跨部门、跨职能的协同风险问题。具体而言,房企需要实施开盘百日前动态管理,由地区营销部列出开盘前上游或相关部门需完成或支持的事项清单及质量标准,并由地区会议明确进入倒计时的百日管理。

二、扩大授权,构建项目总货值的动态管控体系  

降低预期收益、加快周转、回笼资金成为当下诸多房企的选择,要保证调整版项目总货值有效达成,据标杆房企做法,构建项目总货值动态管控体系就非常重要(见图5)。

1.  降低开盘版销售总货值

项目总货值是指房企在基于一定利润约束下的目标销售收入的总货币值,由已售项目货值、待售项目货值和剩余项目货值三部分构成。与传统销售额累积统计概念不一样的是,项目总货值在项目销售整个过程中发挥总量控制的功能。每一次推盘定调价变更,都始终要保证整个项目销售的总收入绝对不能低于目标总货值。因此,项目总货值管理一般由公司定目标、定价格、审计划;项目做计划、做调价申请以及总货值落地。

营销货值本身有多个版本,在当前楼市下,房企需要调整项目总货值的开盘版,并直接指导后期项目总货值的执行。

2. “三级报表”实时准确了解一线销售进展

在楼市萧条期,为避免延误决策者的理性判断,房企更需站在集团、区域城市和项目三级视角下,构建销售数据的分级报表制,并借助销售信息化系统,采用每天短信发送方式,快速反馈全国各地项目当天的整体销售情况,实现决策与现场同步,调整推盘节奏和理性定价。目前,应用了信息系统的公司要求系统每天自动将项目销售进展情况通过短信(见图6)或邮件形式发送给公司领导。

3. 收益动态管控——扩大授权、货值动态管理和破底价审批

确定了调整后的营销总货值,集团就可以通过调整的目标收益,过程中动态管控销售。项目营销负责人必须根据制定的价格情况刷新项目销售总货值,并且将新的项目销售总货值与上版货值进行对比,指标化为全盘溢价率(全盘溢价率=(本次最新项目销售总货值—调整版项目销售总货值)/调整版项目销售总货值*100% ),为价格制定增加可以量化的评判的依据,让公司和项目都有了共同参照指标,减少了“博弈定价”的损耗。

在营销数据可知以及营销货值管控体系建立之后,集团可以扩大授权给项目一线营销人员,尽少直接干涉项目销售管理,只需对营销货值和销售业绩指标进行管控,以此确保一线营销的灵活性(见图7)。

首先,公司可以将房间的价格和折扣的编制权限下放到项目,确保项目对市场的灵敏响应。一般的折扣优惠由项目销售经理直接决定。而在项目收益风险管控上,公司可以约束成交价格不得低于底价,如果突破底价公司才进行审批和严控。

其次,公司授予项目权限,可以直接与销售代理公司、物业公司进行协调,甚至是对他们进行工作评价,确保项目现场可以有力协调整合公司的外部资源,使项目现场可以根据销售情况快速反应和调整。

再次,项目一线根据公司下达销售目标,编制完整的月度销售计划后,在执行时可将销售计划落实到楼栋,执行“小步快跑”的销售策略。比如每两周推售一次楼盘,并可根据销售情况实时调整楼栋级的销售计划。

最后,项目就可以根据来访和成交情况,随时进行营销投放策略的调整,只要不超出公司审定的营销费用投放额度即可。

4. 强化收益绩效激励机制

无激励与奖惩,货值的执行会大打折扣,尤其在销售不景气的前提下,更要提升和强化营销总货值的执行奖惩制度,重点强化激励作用。

三、基于客户快速成交的营销创新——营销“四更”策略  

构建基于营销总货值的精细化管理之后,房企还需实现营销策略和渠道创新(营销“四更”策略见图8),并通过销售双漏斗管理实现客户的快速识别和分类营销,最终促进销售,回笼资金,并在整个营销过程中提升项目和企业形象。

1. 拓展“更多客户”——拓展客源,渠道创新、营销差异化

传统售楼中心的坐销模式早已不适用于当前萧条的楼市,而以二三级联动、常设展示中心、行销路演、电商网销等诸多新模式的渠道创新开始涌现。譬如绿地为更好吸引客户,提高服务,特别在上海、北京两大一线城市建立了绿地集团全国展示中心,对其旗下遍布全国45个城市的约百余个楼盘进行长时间展示销售。针对异地置业客户,中心通过全国统一热线、自助式物业查询系统、专业导购顾问、移动POS机等配套服务系统提供来电及来访接待,利用绿地全国化、规模化优势及品牌信誉保障破解异地购房的后顾之忧。

同样,今年4月,某房企在搜房网上建立“零元起拍,限价封顶”商铺后,房地产销售电子商务就渐渐进入公众视野,而深圳招商?果园、万科?金域缇香等知名楼盘也陆续开启线下和线上同步卖房的电商交易创举,万科也在通过全球著名猎头公司招聘楼盘的电商总监,要求之一就是“有能力迅速组建一支电商运营团队”。

2. 接待“更高效率”——“营销双漏斗”快速过滤无效客户

客户跟进管理的核心是准确把握目标客户的购房意向,推荐匹配产品,并适当制造购房紧迫感,促使客户快速成交。为让客户接待和销售工作效率更高,某标杆企业营销“双漏斗客户跟进模型”非常有借鉴性,即在销售现场管理中,将客户跟进过程进行精细化划分,分解为两个漏斗监控,一个漏斗监控客户的销售状态,如问询状态、看房状态、认购状态等,另一个监控客户的购房意向,这既减少了客户阶段划分,又解决了客户跟进过程中的有效监控问题。

3. 销售“更佳体验”——电子开盘、移动销售

房地产营销渐渐由过去的噱头营销、事件营销、活动营销转向体验营销,品牌房企越来越希望通过与客户接触最多的销售环节有效提升客户购房体验,从而提高企业专业形象和品牌文化。利用先进技术进行电子开盘以及移动销售就成为碧桂园、万科等一大批房企争先尝试的营销新模式。

电子开盘主要满足于项目的大规模开盘,配合身份证读卡器、扫描枪、ipad等新技术新设备,切实推行更快速、更精准的电子销售模式,可以说,电子化开盘的出现是对传统手工开盘模式的颠覆。

4.交房“更佳口碑”——由预防客户不闹事(防守型)转变为交房的二度营销(进攻型)

以前大多房企都认为销售完成资金回笼后就基本告一段落,而在后期交房兑现阶段,房企总是遮遮掩掩低调入伙,但这个时候往往因为产品质量问题,服务响应不及时,沟通有障碍等导致交房环节出现诸多投诉,以至于很多企业将交房入伙的管理目标默认为只要客户不闹事,能顺利交接就行了,其实这属于一种保守型做法。事实上,万科基于交房环节的6+2做法已经化保守为进攻,将交房和后续入住环节转化为企业营销和品牌提升的一个良好机会。

另外,我们更欣喜的看到,越来越多的房企开始发力交房环节的高效和口碑营销,在指标上则关注“一次性交房成功率”,彻底从过去保守型交房做法,转为“以老带新”等“二度营销”,不仅提前化解危机、让交房顺利完成,更在交房过程中提升了企业的品牌美誉度,最终为老客户推荐和再购买做好了伏笔。