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营销管理的香港模式

《明源IT&地产》 郝强
2011-11-29 18:27:58
人物:    企业:
导读: 早在2009年,A房企就积极推行内部营销工作事项的规范管理,梳理一套以销售目标达成为目的的《项目营销重点工作的规范》,实现项目营销过程的精细化管控,从程序上规避可能出现的经营风险。

当下住宅房地产市场情况又是寒意阵阵,在此情况下,“小步快跑”成为很多地产公司应对市场的重要策略,但随着推盘频率的增加,内部工作协同及推进的工作量也大幅增加。以前的一次推售现在分为三次推售,也就意味着预售许可证办理、价格方案的编制审定、开盘方案的编制审定等相关的开盘前期工作量也翻了三倍。

由此可以看到,虽然表面上来看,营销部门职责就是为了完成公司的销售业绩预算,但是背后却又会受制于证照、工程、市场等多方面因素的影响。如果有一个环节出现问题,那么最终的销售结果也一定会出问题。

早在2009年,A房企就开始意识到这个问题,积极推行内部营销工作事项的规范管理,要求营销部门对营销相关工作事项进行整理,梳理一套以销售目标达成为目的的《项目营销重点工作的规范》,从程序上规避可能出现的经营风险,实现项目营销过程的精细化管控。

该规范明确了重点关注的工作项、工作项责任部门、工作项的计划时间、工作项的完成提醒时限以及工作项开展的工作指引和完成标志成果(见图1)。对于每个批次的营销工作就按照此规范进行安排和跟踪,公司对于营销工作的完成评价也以此为基准。例如,开盘前储客,工作的规范要求就是明确在开盘前2个月要求储备到多大量的有效客户,公司跟踪的就是在规定时点是否储备到这么多数量的客户,规避开盘时现场客户不足的风险。

开盘与交楼两大时间节点倒逼法

A房企《项目营销重点工作的规范》中的工作项计划时间都是通过两个标志节点时间倒推得到。一个是批量发售时间,即开盘时间;另一个是交楼时间,即批量入伙时间。虽然营销最为看重的是开盘销售,但是开盘签约并不能代表销售行为的结束,因为,只有公司将产品正真有效的交付到业主手上,才能够代表销售合同的执行完毕。在A房企看来,只关注客户签约而不关注客户办证入伙的项目销售经理是不合

A房企通过锁定项目的2个标志节点的时间——开盘时间和交楼时间后,以这两个时间节点为轴心,倒逼出其它工作项的时间节点,并快速形成项目的营销全过程工作计划。例如,“样板房开放时间的确认”,就是依据开盘节点,得出计划的开始时间为发售前60天,计划结束时间为发售前30天;“竣工验收备案时间”依据交楼的时间节点,得出计划开始时间为交楼前30天,计划结束时间为交楼前10天;“面积结算”的计划开始时间为交楼后80天,计划完成时间为交楼后100天。

为此,规范中的工作项按照项目销售的生命周期来进行阶段的划分,覆盖了销售前、销售中和销售后的各项重点工作。此外,由于开盘销售以及交付入伙都会受制于证照办理及工程进度情况的影响,因此也将预售证办理、竣工验收备案等跨部门协作的重要工作项纳入到规范中。并要求营销部门能够主动去跟踪了解工作的进展,规避开盘或交付延迟的风险。

营销计划的精细化管控


    《项目营销重点工作的规范》除了明确每个工作项的开始时间、结束时间及责任人外,还明确了每个工作项的完成提醒时间以及工作项开展的工作指引和完成标志成果。并借助信息化手段,实现营销工作计划的在线汇报、实时提醒和实时报警的项目营销工作全过程精细化管理。

预警提醒及输出管理

每天,系统都会对相关的责任人员进行工作提醒和报警,督促工作开展。当工作项完成后,并要求上传标志性成果物。例如,其中“核心条款的确认”这一工作任务,责任部门为销售部,计划开始时间为发售前90天,计划结束时间为发售前30天,系统提醒时间为发售前45天,成果物为确认交付日期;确认办理房产证期限;确认大确权办妥时间;确认物管费收费标准、收费周期、物管公司、物管合同存续期(见图2)。

 

地铁图管理法

A房企要求工作项的责任人定期对工作项进展情况进行汇报,并在系统中以“地铁站点显示图”的形式,直观展示出来,以供管理层一目了然掌握计划的执行情况,并可进一步查询详细信息,监控异常,及时调整跟进策略(见图3)。

A房企营销精细化管理的价值

通过规范的落地和信息化工具应用,A房企在营销工作管理上实现了三大转变:

一是让公司管理层对营销工作从“被动监管”转为“主动监管”。管理层可以实时看到项目营销工作的健康情况和进展情况。并且,信息化系统可以进行主动预警,从而避免了等到火烧眉毛时,管理层才被迫介入,进行协调。

二是让一线经理从“无序的忙”转为“有序的忙”。一线经理的重要工作项通过信息化系统主动提醒,避免工作漏项。而且可以实时进行工作项的汇报,让相关部门和领导了解进展,提高内部的工作协同效率。

三是让营销工作经验列表化、规范化,可高效复制。营销工作经验常见的方式就是通过内部的交流分享乃至固化为工作指引制度,但是执行时是否得到有效兑现,就完全不可控。将总结后的工作经验变为规范的工作事项,再通过信息化的工具,让各个项目得到的指引和工作项执行要求都是一致的。这样不管项目远近,营销工作的开展都是统一、规范的。