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客服部门如何在投诉中蜕变

《明源IT&地产》 郝强 明源地产研究院资深咨询顾问
2012-01-13 19:01:20
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导读:美国管理大师迈克尔?哈默说过“今天的时代是客户经济时代”。越来越多的地产公司认识到需要从“产品型开发商”向“客户型开发商”转变,做好客户关系管理,提升客户满意,增进客户对公司品牌的认知。

在某次地产客服总监高层沙龙上,A地产公司王总监向大家抱怨道:“最近非常忙,公司XX楼盘入伙,赶上了雨季,渗漏问题较多,我们客服部门的人基本都下到项目,挨个去解决问题,完全成了疲于奔命的救火队员,但平时又很难得到其他部门的重视。”

“我们也存在类似的情况,”B地产公司刘总监感同身受,立马接过话题“前几年房子好卖时,客服也相对轻松得多。现在楼市情况不好,业主的要求也越来越高,动辙就联合、投诉,而与此同时,公司又开始关注‘客户满意度’,但我们客服部门人员有限,都不知道该如何开展工作!”

“我们以前的情况跟各位差不多,不过通过一系列转型后,现在已大有改观”C地产公司的李总听罢大家的发言,仿佛看到了当年自己的影子,忍不住将他们的经验娓娓道来……

合理整合公司资源,建立三级客户服务体系

美国管理大师迈克尔?哈默说过“今天的时代是客户经济时代”。越来越多的地产公司认识到需要从“产品型开发商”向“客户型开发商”转变,做好客户关系管理,提升客户满意,增进客户对公司品牌的认知。

但是,我们的实际情况是每个分公司的客服部门人员也就四、五名,既要应对楼盘入伙的巨量工作,又要应对已入住楼盘的日常保修,虽然物业管理处会处理一些,不过还是需要我们客服人员在物业、工程部、业主甚至是施工单位间进行大量的协调工作,基本是在楼盘间疲于奔命。为了图方便,我们有些公司的客服部下面还设一个维修组,但是报修的量是不确定的,遇到下暴雨时,也忙不过来。公司又在今年提出“客户至上,客户满意是我们唯一的工作指向”的服务战略,并且将客户满意度作为评价公司和项目的重要指标。我们就考虑:如何在我们有限的人力资源下,合理整合公司资源满足公司提出的客服务要求,同时又将我们客服人员从‘救火队员’转为‘防火专家’。

经过一番内部的业务梳理,甚至借鉴外界资源,我们确定了一套清晰的“集团——公司——项目”的三层客服结构以及规范的服务处理流程,为我们客服的革新以及客户满意度的提升提供了基础保障。

“集团——公司——项目”的三层客服结构,既有效利用了公司乃至物业的资源,从繁杂的日常保修中解脱了我们客服人员,同时也确定了授权,减少了协调的工作,提高了效率。三级客服结构如下表:

由此,将集团的客服定位为规则的制定者和推进者,公司客服定位为规则的执行者和资源的协调者,项目客服则是规则的最小落地单位。

建立规范的服务处理流程,借助专业的IT系统

我们曾经统计过,目前产品服务缺陷导致的投诉占总投诉量的92%,尤其是设计缺陷导致的报修是我们最难整改处理的。因此,我们要求公司的客服人员能够花费更多的时间在前期的设计、施工和销售阶段,加强产品服务缺陷的预防管理工作。

产品服务缺陷预防管理流程

同时,规范的服务处理流程的建立,构建了“客户接待—现场验看—任务分派—任务处理—结单—回访”的闭环流程,同时,确定了各个节点的处理时限以及升级机制,确保我们的客户不会因为投诉处理过程过长导致不满。曾经我们做过一次客户满意度的调研,发现导致业主不满有两个重要原因:1、投诉无门,被人踢来踢去;2、投诉后,石沉大海,迟迟没有音讯。

当然,为了保证任务处理的效率,我们还对任务进行了分类,分为:工程质量、物业维修、规划设计、客户服务、销售服务、外部环境等,并规定不同的任务时限和处理流程,例如销售服务问题我们的规定就是登记,然后就分派给销售部进行处理,就不需要如工程质量类问题安排‘现场验看’的步骤。

不过,我们在构建以上的客服体系时,也发现由于涉及的部门人员和项目都很多,如果纯粹靠人工单面流转,是难以支撑的,必须借助专业的IT系统工具来支持,否则就根本做不到处理过程的监控和事后的分析。

争取高层的重视,充分借助物业资源

从目前大部分地产公司的情况来看,很多大型地产公司为了品牌的保值,往往会构建自有的物业管理公司,对自己的楼盘进行服务。甚至有些公司更激进些,将物业从行政管理上划归当地产公司分管,确保从组织上实现服务的有效衔接。

目前,我们的物业公司虽然与地产公司是平级,但我们已从集团的层面和高度,说服管理层为客户服务提供组织和流程的保证,因此我们能够协调到物业资源,甚至我们将服务的相关数据作为物业公司项目管理处的绩效指标,确保我们有效联动。

当然,可能也有很多公司的楼盘聘用的其他物业公司,难以协调,如果是这种情况,我个人认为只能是看公司管理层对客服到底有多么的重视,如果足够重视,那就增加编制,在相应的项目增加项目客户专员,负责投诉的收集和处理协调。当然这需要我们客服人员去施加影响。

依托“客户俱乐部”,多渠道提升客户满意度

导致客户满意度下降的原因是多方面的,而且有些是我们很难以改变的,例如08年很多楼盘降价销售,导致前期购买的业主投诉,我们就很难处理。不过,我们在实际的运作中发现,有一个组织我们可以很好利用起来,那就是我们现在很多地产公司流行的“客户俱乐部”,我们直接同集团的会员管理部门进行沟通,将“客户俱乐部”的定义从较为单纯的销售意向客户储备扩展为客户(特别是业主)的关系维系和提升。俗话说“吃人嘴软,拿人手短”,我们借助“客户俱乐部”这个平台定期组织老业主的回馈活动,拉近我们和入伙后的业主的关系,保证我们同客户关系不会因为地产交付撤场后而冷却,那么出现问题后,我们还可以利用这张“人情牌”。哪怕最终问题处理得令客户不胜甚满意,客户依然还有对我们的正面印象,而非彻底打死。

此外,我们甚至可以借助“客户俱乐部”这个平台组织我们的业主和准业主参与到设计和施工阶段,借助实际客户的眼光审视我们可能存在的空间设计、环境景观等这些目前客户比较容易投诉的问题,进行一定的预防,同时,客户参与到这个过程,也得到一定尊重和满足。当然这些工作基本上就是我们从集团层面定了方向和形式,由下面的公司进行具体安排。通过这些措施,我们就可以争取到一些“额外”的客户满意度提升。

总之,虽然我们目前已提出“客户至上,客户满意是我们唯一的工作指向”的客户战略,但从我们目前的实际情况来看,还是“任道而重远”。不过,我也相信只要将我们自身从“救火队”转为“防火队”,在实际的工作中不断沉淀和提升工作方案和内容,协调尽可能的资源,就有把握做到“客户满意度”在“稳中有升”。