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CRM的地产业价值

《IT经理世界》 田野
2012-05-24 23:18:51
人物:    企业:蓝光地产,蓝光集团,招商地产
导读:CRM到底能够给房地产企业带来什么价值?为蓝光地产植入 CRM基因的管理专家田同生这样总结:“CRM就是借助信息化的手段,使你原来的‘开源节流’的设想能够变成可以操作的流程”。

王先生刚搬了新居,装修的也很漂亮,但到了搬家的时候,却遇到了一个让他非常头疼的问题——自己新买的洗衣机想放到阳台上,却发现根本进不去。

原来,根据国家标准,阳台门的设计标准一般是700毫米,装完门框后只有510毫米左右。但是现在洗衣机设计大型化蔚然成风,王先生的机器最窄的一面也有686毫米。没有办法,他最后只好从窗口把洗衣机吊进来。

其实这样的现象在房地产业内并不是特例。因为缺乏缺陷反馈和持续改善的机制,更因为没有全面的客户关系管理体系,很多房地产公司无法及时地获得用户的信息,有时即使了解了缺陷在哪里,因为没有体制的有效支撑,很多改动经常是一次性的,无法从根本上解决问题。

这种现象在四川蓝光和骏实业股份有限公司却得到了有效的解决。通过营造大客户关系管理体系,蓝光地产可以实现设计缺陷反馈的有效收集。

在中国的房地产企业里,蓝光地产正以一匹黑马的姿态快速跃入人们的视野,根据中国房地产信息集团年初发布的统计数据,蓝光地产位居2009年成都房屋销售额和销售面积第一。

事实上,从2001年招商地产最早引进CRM以来,众多的房地产企业蜂拥而至,热情很高,但是10年下来,CRM在房地产企业内泡沫化非常严重。与很多企业把客户关系管理当做一种时尚装点门面不同,蓝光用执着的实践和不断的创新,让CRM发挥开源节流和提升绩效的功能。

用CRM开源节流


    CRM到底能够给房地产企业带来什么价值,这可能是每一个业内人士都关心的问题,对此,为蓝光地产植入 CRM基因的管理专家田同生这样总结:“CRM就是借助信息化的手段,使你原来的‘开源节流’的设想能够变成可以操作的流程”。

多项目多地域多产品类型运作,是中国房地产业发展到一定阶段的必然趋势。蓝光地产的特点之一就是快速扩张,经常是一个月有好几个项目同时开盘。这一销售现状促使蓝光对销售管理提出了新的思考:如何充分利用各项目间的资源,实现现有客户的最大化利用,最大程度的支撑项目销售?

通过CRM系统,蓝光地产实现了销售模式的改变。利用系统,蓝光将所项目来访客户的资料库进行统一整合与分析,并进行跨项目、跨区域和跨产品的交叉利用。除了支持交叉销售增加现有客户支出,CRM还帮助蓝光地产准确挖掘高价值的客户、使营销的方式更加行之有效,同时提升了运营能力。

比如在房地产行业曾经出过这样的事情。某房地产商在业主入伙之后需要加建一个项目,按照规定,实施项目之前一个重要的程序就是要得到4/5的业主同意和授权,在做了大量的工作,耗费了很长时间后,终于得到了3/5业主的同意。但剩下的1/5的业主,有的手机号码换了,有的留下来的电子邮件地址现在不能用了,有人是作为投资的自己并不来住,还有的人是由于工作发生变化将房子通过中介租赁出去了,由于发展商没有手段及时地更新客户的信息,结果无法联系到剩余1/5的客户,也就无法实现加建项目的意图,使得运营受到很大影响。

而在蓝光地产,CRM系统借助信息化的手段,能够动态地收集、整理、更新客户数据,以保证运营的高效。同时,也是基于这样准确的数据,蓝光地产进一步进行分析整理,可以有效地对战略决策进行支持。比如他们现在可以通过CRM细分客户的类型,正确地评估客户的价值,从而根据客户价值来采取相应的服务手段,在相同投入的情况下,解决客户问题的效果要比同行有极大的提高。


    体系化服务


    李卫明是蓝光富丽城一期的业主,也是蓝光地产蓝客会的第一批会员,在居住的5年时间里,细心的他感受到了蓝光地产服务悄悄的变化,“最初服务是热情周到,现在蓝光地产的服务可以说是越来越规范,也越来越注重细节”。

事实上,李卫明的感受指出了蓝光一个重大的转变,那就是,从成本领先战略到集中化战略,再到产品差异化创新,前期营销和后期服务,CRM的管理理念已经渗透到了蓝光地产的每一个方面。

很多买房子的人都碰到过这样的尴尬。房屋有问题,找到物业,物业以是开发质量问题为由找开发商,开发商又以已经销售为由推回给物业。

2009年蓝光集团进行了一次组织架构和人员调整,将营销、策划和客户服务管理融为一体,建立一个以客户为中心的业务体系,形成真正的信息有效沟通,及时掌握来自客户的声音。

这一改革使服务客户的效率大大加快,而且彻底杜绝了上面提到的部门之间踢皮球的现象。由于精简了程序,蓝光在和上下游客户的商业合作中也少了许多屏障,节约了大量的成本。

更重要的是,今天,这样的研发和价值链的重构还在持续地进行中。就拿“人居使者”来说,蓝光认为,在营销环节更多要注意客户关注点,但是到了居住环节,很多问题属于跟产品质量有关系,称之为“客户敏感点”,客户敏感点和客户关注点共同构成了一个完整的客户体验。

“人居使者”行动,就是蓝光地产的另一个创举,即他们每年进行的重头客户调查行动,派出人居使者,在蓝光地产的物业进行寻访,专门让业主挑刺。个别业主在入往后发现所购户型没有生活阳台,入户花园上就设计了煤气管道及洗衣机下水管等。还有个别业主提到小区内没有晾晒铺盖的地方,很不方便,蓝光访问员建议嘉宝物管为业主提供铺盖晾晒、小区内磨刀等与生活息息相关的体贴服务。

正是通过这个体系,很多不是问题的问题,被蓝光地产发现,并且在设计部门那里得到优化。比如空调的机位,不能设计在下一层窗户的场面,因为这样会有噪音。

现在,仅仅用不到5年时间,蓝客会就发展到10万会员。在田同生看来,发展如此快的关键就在于,蓝光地产每年围绕客户满意、业主幸福会做大量的流程优化,有一个统计数字很能说明问题,蓝光把客户关注点提炼了“几百条”,进入到工作流程过程中去。正是通过这样扎实的工作,才让客户关系管理在蓝光真正发挥出巨大的效果。

事实上,蓝光实践CRM的一个特点就是,客户关系能够标准化,体系化,流程化,固化下来,进入到公司很多执行文件里面去,包括产品设计。这些优化已经让整个系统形成一种稳定的价值观——让客户满意,让业主幸福。这需要很多制度规范,需要很多标准化的流程,而且这个系统是不停更新、不断改善和优化的。


    打通价值链


    要做到开源节流和业主幸福,离不开蓝光地产一个有生命的CRM体系的支撑,整个体系由客户关系中心、呼叫中心和全国服务热线、客户会和客户关系管理软件等构成其主体。

要达成良性的循环体系,就需要打通不同构成之间的联系。现在蓝光地产业界唯一覆盖全国的400服务热线,实现了信息管理与CRM的联姻,包括客户投诉“自动升级”功能,一旦客户投诉处理超时,该投诉则将自动升级至中心领导甚至公司总裁的“OA待办事项”中。

同时,客户数据统一由销售端的明源销售系统来录入,供系统内的各个部分随时调用,也和嘉宝物业的数据平台对接,物业方面更新的信息会及时地进入系统。客户这些数据通过蓝光开发的客户研究模型,未来将为蓝光的个性化服务这一体验创新,提供巨大的支持。

整个体系还辅以盖洛普和专业咨询公司的调查和考核体系,以及在此基础上的内部绩效评价和奖罚体系,已经形成一个完整的生命体系。

通过IT的体系化支撑,蓝光已经将价值链全部打通,一改原来房地产花很多钱打造品牌,仅仅是停留在印刷物上,而随着产品端——客户端——客户体验端的延伸,品牌慢慢就没有了。蓝光在实践过程中,事实上强化了客户接触点管理,它用自己的实践证明了一个道理,品牌背后是客户关系,房地产的品牌更多的还是客户体验,客户体验放在各种客户结合点上,品牌要贯穿房地产的价值链,贯穿的过程中,品牌要和客户关系结合在一起。

现在,蓝光地产又推出业界首个幸福指标,他们的关注点已经超越了客户满意度,以“大客服体系”和“幸福指标”为核心的蓝光CRM,试图改写中国房地产行业服务的标准。