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服务为王 金泰大客服赢战未来

第49期《明源IT&地产》 潘永堂 明源地产研究院主编
2012-12-04 07:06:22
人物:    企业:万科
导读:金泰力推“大客服”战略,首先源于行业发展趋势,国内房地产发展初期快速做大做强靠的是土地溢价,多拿地、快建快销,但在如今调控趋紧、竞争加剧的环境下,产品、营销趋于同质化,房企早期忽略客户需求、一味赚快钱的投机模式难以为继。

对话嘉宾:于浩

职位:总经理

企业:辽宁金泰物业公司

如果你的每位客户在销售、买房、入伙、会员、客服、物业、推荐购买各阶段触点的诉求都被企业一一关注并匹配服务;如果你的每位客户能在体验社区贴心服务外还能享受你所经营的酒店、高尔夫、游艇、海钓、网球、马术和多家联盟商家所给予的VIP折扣与差异服务待遇;如果你的服务与口碑做到连当地出租车司机都普遍推荐“买房子就买金泰”……那么,身在这样社区的业主,无疑是幸福的。在辽宁鲅鱼圈,以“大客服”为战略的金泰就是这样做的。为更加深入了解金泰“大客服”背后的故事,笔者专访了辽宁金泰物业公司总经理、辽宁金泰区域公司客服负责人于浩先生。

 

《明源IT&地产》:由于库存较多,很多企业都将2012年定义为“销售年”,而辽宁金泰却提出“服务年”的口号,并且在面对行业未来发展又独辟蹊径地提出“大客服”战略,是基于什么考虑?“大客服”的内涵是什么?

于浩:金泰固然重视销售,但我们更强调依托自身“城市运营商”的定位谋求长远发展,“大客服”战略正是金泰深耕鲅鱼圈开发区、整合内外部资源、赢得客户口碑的关键举措。金泰力推“大客服”战略,首先源于行业发展趋势,应该说,国内房地产发展初期快速做大做强靠的是土地溢价,多拿地、快建快销,但在如今调控趋紧、竞争加剧的环境下,产品、营销趋于同质化,房企早期忽略客户需求、一味赚快钱的投机模式难以为继,这种背景下,未来市场的竞争将取决于是否能更快更多地占领客户资源;其次,金泰在面临强势竞争对手万科、香格里拉等外来对手,必须思考如何利用自身城市运营商定位的区域优势与之抗衡,而整合本土资源和自身多元化产业更好地服务客户,是金泰的差异化竞争之道。

金泰大客服战略是在与北京总部客户战略方向一致的前提下,在2009年海南区域先行实践摸索的经验基础上,结合辽宁金泰“城市运营商”的独特定位打造的。大客服的“大”字清晰地体现了客服工作范围本身的扩展,强调整体业务的“服务导向”,服务不再是客服一个部门的事,而更应该是全员客服,建立以客户为导向、成就客户的业务模式和流程导向,最终实现“全员客服、全程客服,全新客服”。另一方面,大客服还强调基于客户视角的全生命周期服务管理,即利用后期会员活动及城市运营商的多资源特性展开增值服务,增加入住后期与客户的触点并提升客户交互效率,从而提取客户信息及客户需求,为后期产品开发和精准营销打好基础。

 

《明源IT&地产》:战略往往是制定容易执行难,金泰“大客服”战略落地的整体策略是什么?执行中又推行了哪些关键举措?

于浩:金泰强调客户导向,具体行动上有三大策略,第一是基础客户服务。通过标准化流程,一方面快速响应和高效解决客户投诉,提升服务口碑;另一方面统一、规范和保障客户服务各环节、各关键触点的品质。我们通过反馈机制长期收集并分析各业务阶段客户需求信息,建立起有效的客服标准及内容,在过程中对服务质量进行监督,对服务结果的客户满意度进行追踪回访和评价,比如400呼叫中心会就维修人员的服务结果和态度进行客户回访并记录。第二是提前预防,主动服务。即从被动解决客户投诉前置到主动提供创新且超期望值的增值服务。比如金泰城一期的商业要求招募的商家必须认同金泰“大客服”理念,并提供类似“送货上门”等的服务。

第三是拓展服务空间,金泰通过专业的物业服务能力及资产运营能力,为客户提供优质的入住后期体验,并做好其房产保值增值工作,如利用物业公司的专业运营团队,对业主闲置房产进行酒店式公寓管理及运营,提升业主房产利用率及收益;同时通过各种运营、合作、资源整合手段扩展客服内容,最大化提升客户满意度以及与金泰之间的粘度。

 

《明源IT&地产》:金泰大客服运营体系是如何搭建的?组织如何分工和定位?

于浩:为保证大客服体系高效推行与落地,首先成立专职的客户管理部门,设置具体架构及管控职能,梳理管控体系及业务流程;其次,引入CRM系统,实施销售、客服、会员系统应用,并与400呼叫中心进行集成,统一数据库;第三,协同物业公司,统一战略目标及服务理念,将服务体系执行落地;最后,建立长效运营及监督保障机制,这是目前金泰正在梳理和完善的部分。

大客服分工核心体现在营销、客服和物业三大板块,按照客户触点、业务归属、产品线及客户线进行划分,营销更多承担前期客户到访到入住期间的客户关系维护工作,更多是利益驱动;入住后,地产客服及物业公司开始承担客户关系维护工作,做好基础服务和增值服务,以及长期的客户互动与关怀,属于情感驱动。具体而言,销售期间客服部门会协同营销部门组织客户活动以促进营销;而入住后客服部门会按照标准流程和业务指引协同物业公司提供基础服务与增值服务,并通过金泰会展开长期客户关系维护工作。其中,物业基础服务质量与客户维修及投诉处理的客户满意情况是整个大客服的核心与基础。在客服环节,核心解决客户投诉,在服务策略上则要做好客户期望值管理,提倡超期望值服务。物业管理是最基本也是最核心的服务模块,是客户满意度的根基,提升物业服务质量甚至可以弥补前期客户对服务的不满。

从编制来说,目前辽宁区域客户管理部共计12人,分为基础客户服务、金泰会和400呼叫中心三个小组。其中,基础客户服务以项目为出发点,做好入住后的服务监督和投诉处理;金泰会则强调从客户视角出发,脱离产品做深客户关系,组织会员活动,与联盟商家进行洽谈;400呼叫中心则主要强调产品及客户信息、数据的记录、分析、反馈和回访。另外,金泰对物业公司的考核并非关注物业业绩和利润指标,而是重点关注服务质量和创新,重视客户满意的提升,比如提供空置房屋的每月无偿巡检,定期查看窗户、墙体、上下水管等是否异常,若发现问题在业主授权下联系维修,又如代缴水电费、衣物送洗、电瓶车接送等无偿服务,以及家政、维修、自行车租用等有偿增值服务等。

 

《明源IT&地产》:在整个金泰客服体系中,400呼叫中心扮演了什么角色?金泰又是如何通过其支撑大客服运营体系的?

于浩:400呼叫中心对于金泰服务而言,是接收站、互动站和中转站,是金泰客服的统一对话接口和信息搜集窗口,是对内任务分派的指令站和对外回访的标准平台。400坐席人员的工作主要是在客户交互头尾环节的应答与呼出,进行客户满意度调查和回访,以及金泰会活动推介和类似机票代订等增值服务的受理,重点在于信息组对各类信息的整理和分析。对单个客户,400主要在于受理始端(源头上接听客户业务诉求)以及终端(针对客户诉求触发业务流程并最终回复及关闭)的业务。

单说客户房产报修业务,客户通过400反映问题,由400坐席接待和受理,维修完成后进行回访并了解服务满意度,以确定是否关闭;而作为服务中间环节,400坐席可分派任务给对应的客服专员,客户专员会和现场工程师一起到现场查验确认,之后进行维修业务分派和完成时间的承诺,回来后录入本次任务关键信息,在任务执行过程中,400呼叫中心会对可能超时的任务提前预警和提醒。另外,为了规范业务流程,要求物业公司收到客户问题和建议后也必须通过400呼叫中心反馈。某种意义上,400呼叫中心对整个客服体系形成了上下协同、相互制约、监督预警的复合关系。

 

《明源IT&地产》:为更好落实大客服战略,金泰日常客服工作中有何差异化策略和做法?

于浩:金泰基础客服工作的整体策略在于,以客户问题响应速度及处理质量为核心标准,注重知识管理及经验沉淀,对客户与业务交互各个触点积累下来的信息及案例进行整理和分析,反哺其他业务板块来体现自身价值。其中建立标准化的服务体系如入住服务流程及定期满意度调查是基本动作,并重点关注日常维修及客户投诉的业务处理流程。

金泰根据自己的项目规模及业务形态定位梳理业务流程,按维修问题进行归类汇总,定期分析并形成缺陷反馈报告,对于投诉,不做复杂的多级分类,而按照影响范围大小、可控还是不可控,划分为一般投诉和重大投诉两类,一般投诉快速高效处理,重大投诉则上报总经理办公会商讨并快速确定解决方案。在客户投诉处理上,为更好总结产品共性问题、避免犯同样错误,金泰特别建立了基于客户投诉的“客服案例库”和产品缺陷反馈报告,主要围绕投诉和重大维修进行分类分析,从现场问题描述、问题原因分析和解决方案三部分进行总结。

在客户服务工作中,杜绝把企业内部协同矛盾和程序延时情况转嫁给客户,比如因供应商维修能力不足等导致客户诉求被一拖再拖,响应时间过长,若供方不能及时响应,金泰会马上启用第三方维修应急机制;又如,投诉处理中涉及资金赔付的,制定统一赔付标准及流程,进行相应责任和标准认定后,金泰在质保期结束后根据赔偿单累计,统一结算质保金,保障客户可以第一时间获得合理赔付,规避由于赔付效率低和拖拉导致客户二次投诉或投诉升级。当然,在赔付事件的处理中,强调权限控制和审核机制。对于比较共性的维修、投诉、园区改造升级要求、业主建议等,一般会形成系统的统计报告,以专项议题提交到总经理办公会审议,开展专项维修或专项整改或提前制定预防措施。

 

《明源IT&地产》:客户会是客户服务平台,但客户会往往成立容易运营难,您如何看待这个问题?金泰会又是如何高效运营的?

于浩:业内做会员体系的很多,主要是封闭式和开放式两种模式,服务内容也比较雷同,但真正能适应企业需要和有明确定位的却不是太多,要想做好会员体系先要明确会员体系的核心价值取向,是短期利益和长期利益的一种取舍,要结合企业特性对自身运营能力进行评估,个人认为会员体系想要做好重在做实、做长、做精。

我们更多希望借助金泰会这个平台搭建起与业主沟通、互动的桥梁,推出“一刊、一网、一线”,当然这只是客户关系维护的基础平台和服务内容,重点还在于会员权益设置和增值服务拓展,金泰会整体经营强调做长线、打持久战,切实增强会员权益和尊贵感,让他们对金泰会形成归属感和认同感,最终形成金泰会和非金泰会的服务差异、利益区隔和体验区隔,使每个会员都以加入金泰会为荣。如果说解决客户投诉和维修的基础客服属于被动响应的防守型服务,那么金泰会则是针对会员进行主动服务和营销的进攻型服务。

做精、做实、做长金泰会是金泰客服工作的关键一环,首先,做大做长金泰会将意味拥有更多高质量的粉丝,其营销和交换价值会随着金泰会阵容越强而越大,由此形成的资源话语权以及强大的品牌影响力,可部分解决金泰会长期运营的成本;其次,做实金泰会,通过建立潜在客户、目标客户和成交客户与金泰项目开发过程及后期联盟商家的信息交互,便于金泰快速了解客户需求和兴趣点,打造成一个了解客户的关键信息通道和交互平台;其三,将金泰会平台打造成为业主新兴生活方式的服务商和整合商,比如所有会员都享有金泰下属多元化产业各种营业机构的优惠价和优先权等,在某些高端餐饮店可以获得免费饮品,在金泰的酒店及体验公寓获得低于市场最低折扣的价格,在高尔夫球场会获得嘉宾价,在图书馆享受VIP独立阅读区等,同时,金泰还将把游艇、帆板、海钓、马术、高尔夫、网球等六大俱乐部会员体系与金泰会结合,整合更多联盟商家,盘活分散资源。

 

《明源IT&地产》:联盟商家是当前房企会员都在尝试的工作,但整体运营效果并不理想,金泰会在联盟商家选择、运营和监控上有何实效的策略?

于浩:联盟商家运营是金泰客服主动服务和营销升级的一种策略,传统的联盟商家更多是提供折扣优惠,会员自主选择参与互动,金泰坚决抵制这种散漫失控的商家管理,而是坚持与联盟商家资源“互换、互动和互利”,有策略地运营。实践中,首先金泰会站在会员角度,要求联盟商家的产品和服务必须能为会员提供更健康、更时尚的新兴生活,并能持续保障服务水准,目前值得信赖的联盟伙伴包含酒店、剧院、家具、温泉和品牌餐饮等;其次,金泰强调合作与服务双管齐下,即在合作的基础上细心为联盟商家做好服务支撑,比如当联盟商家没有会员识别扫描枪,金泰会为其专门配置。金泰对会员身份的确认及管理要充分与联盟商家进行对接,目前正准备推行的会员管理系统与金泰会官网互通的网上身份确认以及刷卡身份确认,目的就在于建立更严谨和标准化的会员身份管理体系;最后,为保证联盟商家的高效运营,强化监控管理,金泰会进行阶段性暗访和实际效果抽样调查,针对联盟商家的运营进行过程评价,一旦发现联盟商家服务或是优惠出现问题,会提前解除合作,但若发现某个联盟商家活跃度及配合度较高,则会充分利用自身资源与其进行合作升级等。

联盟商家也有自身的会员资源,金泰会在双赢的基础上力求双方会员资源共享,扩展客户资源,充分使社会资源及联商的资源整体参与到金泰后续楼盘营销与会员活动中去。

 

《明源IT&地产》:从过程管控到结果考核两大维度,金泰如何衡量“大客服”各项工作开展的好坏?

于浩:与众多房企一样,金泰首先会针对客户满意度进行严格考核,考虑到金泰城一期整体体量还较少,因此客户满意度全部抽样,日常400呼叫应答响应率及回访率达百分之百;其次,在客服体系日常管控上,金泰会对日常工作按周、半月或月进行工作成果报告的总结和管控,对关键节点工作制定计划、实施方案及总结评估报告。

具体而言,金泰会每个月制作《400呼叫中心巡检报告》(主要由400坐席监督人员统计)、《物业质检报告》(地产和物业都会针对物业服务质量进行汇报)、《维修分析报告》、《投诉日报》及《投诉分析报告》(其中“及时关闭率”和“一次性关闭率”两大指标直接反映了服务效率与质量,会重点关注和纠偏,问题分类及热点问题分析提供及时的信息参考,规避潜在风险)、《CRM系统巡检报告》(重点监控客服系统数据录入的准确性和及时性,过程中各客服工作项进度是否汇报,是否明确跟进,是否结果反馈,以此保证整个客服工作按规范开展)、《产品缺陷反馈报告》及《投诉案例库》(提供知识管理及经验积累,并为优化后续产品设计、工程、成本等方面提供反馈信息及意见)、《活动评估总结》(针对每次会员活动或客户活动进行效果评估及信息总结)等。