当前位置:地产研究首页 > 专业导航 > 营销与客服 > 正文

内忧外患 二三线房企如何突围?

第49期《明源IT&地产》 王剑峰 明源软件副总经理
2012-12-04 07:34:39
人物:    企业:万科,建业地产,卓越地产
导读:当外来房企大鳄进入,购房者挑剔程度上升,内外夹击下,再加上房地产产品和营销趋于同质化、价格竞争白热化,房企之间的竞争开始转向品牌美誉度的综合竞争。

房地产新政挤压下,一线城市房企顿感高处不胜寒,纷纷将主要精力和竞争的主战场转移到受调控程度较小、城市化空间更大、地价和土地获取难度相对较低的二三线城市,积极布局拓展新的成长空间。有报告显示,百强企业新增的土地储备80%以上在二三线城市,且持续加仓中。万科2011年一线城市销售占比仅为28.7%,今年8个新增项目全部在二三线城市;恒大2011年上半年合约销售额的63.8%来自二线城市,30.3%来自三线城市;北京最大的房地产公司首开股份在京内可售储备资源逐渐减少的情况下,也被迫将重心转向二三线城市。

反观二三线城市的本地开发商,一方面,携优势品牌和开发能力而来的外地房企巨鳄削弱了其本土资源优势,加强了本地竞争氛围;另一方面,房产去投资化后的自住购房者的要求和挑剔程度不断提高,除了基本的产品品质、户型、朝向、层高、绿化、配套设施之外,更注重品牌、服务等住宅衍生价值及房企的口碑、诚信等带来的长期价值。

在“外狼”入侵、本土生变的内外夹击之下,是突围而出,还是最终沉寂?这对于深耕二三线城市的本土房企而言,是一个重要抉择,也是重大挑战。山雨欲来风满楼,逆势而上,不进则退,深耕二三线的房企怎样才能突出重围,免于被淘汰和边缘化的困局?怎样的企业才能在这种内外竞争交集的环境下存活下来乃至长足发展?补课无疑成为当务之急!

 

样本解析:内忧外患下本土房企的盛与衰

 

房地产行业近十年来飞速发展,各地都涌现出代表性房企,如重庆龙湖、杭州绿城、大连亿达、河南建业等。然而,在一些城市如长沙,这种情形却并没有发生,原因何在?

从2006年开始,长沙商品房市场一片繁荣,销量和供应量的过快增长吸引本地一些毫无开发经验的实业公司和社会资金涉入房地产行业,这些开发商欠缺成熟的房地产项目管理和客户关系管理意识和经验,一来抓不住购房者的心,客户不买账;二来资金链一旦断裂老板便外逃造成诚信度大减。据相关数据显示,目前长沙当地注册的房企约1700家,倒闭或“跑路”的以本土企业为主,外来房企未有涉及。

据行业报告和媒体报道,长沙房地产市场当前基本上是外来者的天下,本土房企市场全线萎缩。长沙本土开发商数量约占到一半,但供货量仅占三分之一,据克尔瑞数据显示,品牌房企销量牢牢占据销售排行榜前列,逐步抢占了大部分市场份额。在2010年长沙总体销售量中,仅恒大一家的份额就接近5%。由于长沙本土开发商在早期尝尽了土地溢价的甜头,如同温水煮青蛙,怠于修炼内功,在内外竞争夹击下,完全丧失了反抗的机会和能力,半壁江山已然失去。相比之下,早几年深圳卓越地产在长沙的项目开盘吸引大批深圳业主前来买房,印证了客户忠诚度正源于品牌和长期客户服务带来的口碑。

与长沙的情况不同,省域化发展的代表房企河南建业在当地有良好的客户口碑,有维系客户的内部能力和体系,重视流程,有自己的一套章法,成为当地购房者心目中的首选,乃至房地产领军企业万科也无法进驻,拿河南市场无可奈何。

建业地产20年来固守河南、扎根中原,逐级向下延伸,实现了区域最高的市场占有率和品牌号召力。作为建业与外界联系的纽带,客户关系管理实现了建业业务流程重构优化,降低了交易成本,同时迅速提高了建业的品牌美誉度。首先,建业通过信息化平台,实现了客户资源及信息流的共享;其次,2009年建业的客户管理中心就已涉足实体经营,并与营销中心合并成立营销服务管理中心,形成贯穿于售前、售中、售后的客户服务体系;最后,通过建业会为客户提供了居住以外的与生活密切相关的联盟商家服务。

以建业会为例,一来利用联盟商家等的品牌和客户资源以及营销渠道,服务于项目推广,快速找到目标客户,从而降低营销成本;二来积累筛选出来的客户资料并及时传递客户反馈信息,深度开发老客户价值,这比开发一个新客户减少5倍左右的成本;三来举办“建业会”活动,创造丰富多彩的社区生活。一系列的客户关系经营下,建业品牌为业主所称道,加以口碑传播,对品牌无疑是一种软性塑造,为价值回报建立了基础。

 

应对挑战:客服大提速,打造本土房企的竞争优势

 

对于房地产产品而言,塑造并长期经营一个强势品牌才有机会突围,而对于本土房企而言,逐步建立全方位服务管理体系成为当务之急。在这其中,本土房企出现了两极分化的情况,一些本土房企通过自己对客户服务的了解,引入更先进的客户关系服务体系和管理理念,维系本土客户,提升品牌竞争力,形成了能够与外来房企大鳄“掰手腕”的对抗能力;而另一些房企,由于早期漠视客服管理,缺乏客户关系意识,不重视客服流程,面对外来竞争者只能节节败退,面对越来越挑剔的购房者而一筹莫展。

事实上,本土房企深耕当地多年,具有搭建系统的客户关系管理体系的本地优势。首先,多年经营已经积累了一定数量的客户,具有客户基础;二是并非无章可循,外部成熟标杆很多,可以直接借鉴;三是由于以往客服体系建设不足,原本的客服起点低,反而容易看到效果;第四,房企客服管理起步较晚,因而提升客服水平的难度反而要低于提升工程管理、设计、采购、成本管控和多项目运作能力,因为后者的发展已相对成熟,而且,本土房企基于已有的本土号召力来提高客户满意度,,可谓投入少见效快。同时,外来企业到一个新的城市开发项目,从建造到营销都需要1-2年的时间,形成口碑更是一个长期过程,因而本土房企要积极发挥率先优势,盘活老资源。

然而,搭建系统的客户关系管理体系需要根据企业现状分步实施、逐步完善,从规范基础服务到优化服务体验逐步递进发展,先解决基础问题,再搭建上层建筑,避免客户关系和品牌口号化,从而最终实现从被动服务到主动服务再到进行客户营销的过程。