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不要让客户关系成为企业的负资产

第49期《明源IT&地产》 王剑峰 明源软件副总经理
2012-12-04 07:37:04
人物:    企业:
导读:对于二三线城市本地开发商,一方面,携优势品牌和开发能力而来的外地房企巨鳄削弱了其本土资源优势;另一方面,房产去投资化后自住购房者的要求和挑剔程度不断提高,除了产品品质、户型、朝向、层高、绿化、配套设施之外,更注重品牌、服务等住宅衍生价值及房企的口碑、诚信

我们走访了很多企业,了解到许多企业内部评价工作做得好不好主要在于房子是否卖得出去,或是设计有没有特色、工程是不是按进度完成,在重销售、重设计、重周转的导向下,认为“一白遮千丑”,只要这些做好了,企业就是经营得好。在这种导向下,企业上上下下都漠视客服,客户关系重视不足,长期以来重开发轻服务,导致短期内业绩看起来还可以,但是从长期看,客户口碑、销售、融资乃至企业形象等都会受到很大影响。客户服务既没有组织又没有资源,客户关注点的识别也不是很充分,缺乏研究体系,抓不到提升客户满意度的要害,客户服务往往不能起到辅助销售的作用,反而引发客户挑剔、维权,甚至引发群诉,拖了企业的后腿。也因此,企业内部常常评价客户关系俨然成为企业发展的负资产。

以C企为例,长期在一个城市发展,从1992年起步,开发了数十个项目,积累了3万多客户,在当地有一定知名度,并逐步启动了异地化扩张。当本地发展面临进一步竞争时,C企总觉得自己的美誉度远没有跟上来,但又不知是什么原因。C企所属集团属于跨多行业发展的集团公司,一向重视客户满意度,基于集团要求,C企找来盖洛普做满意度调查。调查的结果却让集团大吃一惊,C企的客户满意度整体低于盖洛普数据库的行业中值,低于同行许多,虽在当地知名度较高,但美誉度并不强。形之于外,表现在C企接连出现了好几起客户投诉事件。

为了避免客户关系成为企业发展的负资产,以下对本土房企客户关系管理的问题进行原因解析。

 

原因一:客服策略不清晰——是建立核心优势还是不拉后腿?

 

经过对上述C企高层的内部问卷调查,我们发现,其中认为C企没有明确的客户战略的数据比例为72.7%,这个数字在意料之外也在情理之中。

要明确企业客户战略,在企业服务策略上,首先要明确企业对客服管理的追求是要达到行业平均水平还是领先水平。如A企将客户服务定位为公司的核心竞争力,在过去几年中,除了对产品管理和客户服务的持续优化和投入外,在客户关系、客户活动方面也持续进行了投入,并以客户满意度调查所了解的客户敏感点作为主要提升方向,开展了多项大型的社区活动和小区硬件改造等。由此,A企客户满意度连年增长,成为公司的竞争优势(图1)。

因此,在设定满意度管理目标前,公司管理层先要思考客户服务定位,对客户满意度的追求是什么?是逐步成为公司的核心竞争优势,营造良好口碑,成为营销时的卖点,还是只需要保障基础,不拉后腿即可?而确定了客服策略,需要考虑的因素还在于,除了完善公司内部产品和服务管理如客服系统和项目管理优化等的必要投入外,对于已入住业主满意度的影响因素,除了保修、物业服务,还有社区活动和日常入住体验等方面的资源投入,这需要管理层不断权衡是否需要投入以及投入多少等,这都源于公司重视度是否落到实处。

 

原因二:重视度没有落到实处——无单列预算,人员不足,授权不充分

 

事实上,有些企业也已经意识到了客服的重要性,但是却没有落到实处,归根结底,在于没有将重视度具体分解为工作事项。对C企的问卷调查报告结果显示,C企客户关系管理出现问题的三大主要因素依次为:配套资源及授权不够、流程不清晰、人员能力不足。

具体而言,一是投入资源不足,连客服部门都没有,主要靠物业管理公司来维护,缺乏组织保障。一方面,物管往往跟地产公司相分离,只关注自己的一亩三分地,难于驱动地产企业工程、设计、营销等部门的工作来进行缺陷反馈和客服改善;另一方面,一旦业主不满物业服务,业主委员会可以投票表决换掉物业公司,此时地产企业基于客户服务的客户触点可能会彻底消失,对地产企业的影响不言而喻。

二是没有独立的客服预算,客服附属于销售部,客服预算从属于销售预算。客服预算不单独列支,一方面不利于客服部门对客户需求迅速作出反应,另一方面,像是派工、赔付、赠送小礼品、质保金管理等不能由专业客服人员专门管理,服务质量会受影响。

三是人员配备和人员能力不足。许多房企有客服部门,但是人员编制无法对应整个业绩规模,比如C企的客服专业人员加上兼职服务人员不到30人,更遑论缺失客服部门的房企仅靠物业来维护。从房地产行业现状来看,物管单位服务人员能力普遍比较薄弱,不具备牵头进行客户服务和客户关系管理的能力。

四是没有充分授权。一来什么都要向上级申请,效率低下;二来调不动其他协调部门进行协助,部门协同和资源整合难以到位。

 

原因三:抓不到快速改善的关键点——缺乏对客户多种需求的精准识别

 

从对C企的调查中我们了解到目前客户关系管理最常出现的问题依次为:投诉处理效率低下、产品质量问题和交房维修不及时。许多企业明知道客户关系管理的核心业务范围是提高产品和服务质量,也知道做好客户关系管理的主责部门是客服部,但是问题在于,一些房企研究了很多标杆的做法,但不知道借鉴哪些东西;另一方面,房企在着手客服管理的时候总感觉人员的专业素质达不到,找不到关键点,心有余而力不足。

这里引入KANO模型以说明如何识别使客户满意的因素,该模型将客户需求定义为基本型需求、期望型需求和兴奋型需求三个层次(图2)。对于购房者而言,基本型需求是客户对产品的基本要求,认为产品“必须有”的属性或功能,如投诉处理与维修服务。对于基本型需求,即使超过了客户期望,客户满意之外也不会更增好感,但这方面需求未能满足,客户满意度会一落千丈。期望型需求不是“必须”的服务行为,但是这部分服务超出客户期望值越多,客户满意度越高。如等候交房过程中的业主开放日等,房企越透明、公正和诚信,则客户越满意。由于当前投诉处理的现状不尽如人意,也常被视为期望型需求,所以房企对投诉和维修处理得越好,那么客户满意度也越高。兴奋型需求指不被客户过分期望的需求,可表现为客服主动服务和价值回馈,房企一旦满足了客户的兴奋型需求,如质保期到期前的提醒服务等,客户满意度会迅速上升。房企客服管理常常无法明确KANO模型中不同层次的客户需求,因而改善起来也无从着手。

本文细数了本土房企客服面临的主要问题,在下一篇文章中,我们将针对问题探讨解决方案。