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组织保障:客服主导 物业支撑

第51期《明源地产研究》 王刚 明源地产研究院高级咨询顾问
2013-07-08 21:05:22
人物:    企业:万科
导读:在客服组织构建这个问题上,他们会问这样一个问题:有物业公司了,还有必要再成立专职的客服部门吗?

在与多家地产企业交流客服组织如何构建时,我们发现仍有不在少数的地产企业并没有成立专职的客服部门,在具体客户服务工作上,这些企业一般由销售部门的售后人员跟进到交付阶段,完成入伙后就把后续的服务工作全部转交给物业公司负责了。在客服组织构建这个问题上,他们会问这样一个问题:有物业公司了,还有必要再成立专职的客服部门吗?

万科、金地、中海等标杆房企用实践回答了这个问题,这几家地产企业都有自己的物业公司,且在全国物业公司品牌实力榜上都名列前十,但这些企业却仍在地产公司成立了专职的客服部门来负责具体的客户服务工作。接下来,笔者将从以下两个方面进行分析,说明地产企业为什么必须成立专职的客服部门。

一、客服职能部门定位:统筹、协调、监控,驱动企业内部资源

作为客服工作的主责任部门,其主要工作职责并不是承担具体的服务工作,而是在企业内部代表客户,通过统筹、协调、指导、推进、监控等手段,驱动企业内部资源,为客户提供更好的产品与服务。

以标杆房企Y企对区域公司客服部门的职责要求为例,其下设综合管理、主动服务、风险预控、售后服务等岗位,分别对应的基本职责见图1。

其中,综合管理的工作内容包括:统筹协调和处理客户的重大投诉;客户关系工作的维护和统筹管理;组织灌输和实施公司层面客服意识、客服技能培训;公司满意度提升工作的达成、监控和落实;项目售前、售中及售后的风险评估及防范措施建议;各项目维修工作的总体协调和管理;统筹交付、业主开放日、模拟验收等关键性工作。

主动服务的工作包括:策划、推动、参与所辖片区的客户关怀活动,维系客户关系;处理所辖片区的重大、热点和重要客户投诉;经验教训成果转化工作的开展;项目产品与服务品质的巡查、收集和信息传递;项目售前、售中及售后的风险评估;项目满意度提升计划及客服“6+2”工作的推进开展。

风险预控的工作包括:客户信息的收集、整理及统计分析;客户投诉案例管理及推动经验教训成果转化;热线事务、网络论坛监控及重要投诉处理跟进;部门品质监督及信息规范化建设;目标达成控制,汇编、跟进和落实各类计划的达成情况;配合客户满意度调查的实施以及满意度提升工作的推进。

售后服务的工作包括:返修事务的跟进和协调处理;房屋模拟验收工作及项目巡查;零星工程的改造;工程保修期移交工作的组织安排;工程维修方面的客户关怀活动组织。

二、在定位、资源获取和风险规避上,物业公司不能取代客服部门

了解客服职能部门的定位,接下来从以下三个方面分析物业公司为什么无法取代客服部门。

首先,在定位上,大多数地产公司与物业公司在财务上是独立核算的,在运营上也是两套独立的运营班子。而客服工作开展过程中,是需要协调地产公司多个职能部门(设计、营销、工程等)开展相关工作,因此作为独立运营的物业公司,在工作协调能力上是比不上地产公司客服部门的。

其次,在资源获取上,物业公司无论是权力、能力还是财力都弱于地产公司,甚至绝大多数地产企业的物业公司基本上都是亏本运营,需要靠地产公司补贴才能正常运作。而客户关系管理体系需要企业投入优质的资源才能为客户提供更好的服务,资源不足导致物业处于弱势地位,在资源协调上也比不上地产公司客服部门。

再次,在风险问题上,《物业管理条例》第十条规定,业主委员会具有选聘、解聘物业管理企业的权力。也就是说,如果物业公司服务不给力,有可能会被业委会换掉,因此将客户关系管理及客服体系建设的工作交由物业公司是有风险的。另外,有不少城市对物业公司的资质是有较高要求的,如果地产企业自己的物业公司达不到这些资质要求,而又在这些城市有项目的话,那么就必须要外聘物业公司,这种情况下,企业的客户关系管理工作由谁来负责呢?这是企业必然面对的难题。

小结

如上所述,地产企业要想做好客户关系管理工作,在组织上不能只依靠物业公司,而是需要设置专职的客服部门来统筹客户服务工作。单独依赖物业公司难以驱动前端改善,而地产客服无法长期跟进售后服务,因此两者的结合,可以驱动客户满意度的稳定与提升。在这过程中,地产客服部门应该是统筹部门,统筹开发、销售、房产交付、入住磨合阶段的服务类工作,并协同物业公司做好售后长期性服务;过程中构建注意独立部门、独立预算、资源下沉原则,必要时进行阶段性补位。