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投诉报修服务-客户满意度红线

第52期《明源地产研究》 王刚 明源地产研究院高级咨询顾问
2013-10-18 22:48:18
人物:    企业:
导读:据调查,当前有不少房企客户满意度处于行业平均水平之下,甚至远低于行业平均水平,有部分企业认为客户满意度低下的主要原因是没有像标杆企业一样深入研究客户需求,在客户活动及客户触点上发力不够,事实是不是这样呢?

编者按

据调查,当前有不少房企客户满意度处于行业平均水平之下,甚至远低于行业平均水平,有部分企业认为客户满意度低下的主要原因是没有像标杆企业一样深入研究客户需求,在客户活动及客户触点上发力不够,事实是不是这样呢?

据相关数据显示,在影响客户满意度的诸多指标中,维修服务和投诉处理即基础服务出现满意度大幅度跳水,透露出基础服务差已成为行业通病,直接影响到客户满意度高低。很多企业忽视基础建设,揠苗助长,一味研究客户偏好,却忽略了其基本需求,连客户满意度的基本保障都没有做到位,没有建立统一的基础服务标准,无法对基础服务做到可知、可控,而这些,才正是我们首先应该正视的问题所在!

>>投诉报修服务是地产行业客服管理的短板

>>投诉报修服务差强人意的核心原因点评

>>地产企业如何做好投诉报修服务?

投诉报修服务是地产行业客服管理的短板

基础投诉报修服务的好坏,直接影响到企业客户满意度高低,甚至可以说:客户满意度高的企业基础服务一定不会差;而客户满意度低的企业基础服务一定不会好。

 

图1中的KANO模型很好地反映出客户需求实现率与客户满意度的关系。KANO模型将客户需求分为基本型、期望型、兴奋型三大类,从图中可以非常直观地看到,基本型需求的实现是客户满意度能否及格的保障。那什么是基本型需求呢?KANO模型对基本型需求的定义是:客户没有说但企业必须满足的需求。对应到客服管理体系中,是通过基础投诉报修服务来满足客户基本型需求的。

基础投诉报修服务(下面简称基础服务)的好坏,直接影响到企业客户满意度高低,甚至可以说:客户满意度高的企业基础服务一定不会差;而客户满意度低的企业基础服务一定不会好。

在为多家地产企业做客服体系诊断时,笔者发现大多数地产企业在基础服务方面都或多或少存在问题。以A企业为例,A企连续3年的第三方客户满意度调查报告都显示客户满意度远远低于行业平均水平,尤其是最近1年,多个项目都出现了客户群诉的重大事件,给企业形象带来很大的负面影响。A企领导对此情况非常重视,投入了不少资源去开展客户维系工作,如通过客户会组织客户活动,配合物业公司开展老业主活动,但最终结果显示成效甚微。

A企客户满意度低的原因是什么呢?下图是盖洛普公司为A企所做的客户满意度调查报告,从图2中可以清晰地看到,在影响客户满意度的8个指标中,A企在维修服务与投诉处理这两个指标上出现了满意度大幅跳水,远远低于行业平均水平,而在投诉处理这项单一指标上还出现了满意度明显下滑。从该图中可以看出,投诉报修服务(基础服务)是A企客户满意度上不去的主要原因。

另外图2中的地产客户满意度行业平均与行业标杆两条线,在维修服务与投诉处理这两个指标上也出现与A企一样的客户满意度跳水现象,只是幅度不像A企那么大。由此可以得出,基础服务是地产行业客服管理的短板,基础服务差是地产行业的通病。

投诉报修服务差强人意的核心原因点评

在地产行业中,除极个别企业有建立服务标准并公布于众外,绝大多数企业都没有建立统一的服务标准。没有标准就没有办法引导各项目做好基础服务,集团也没有办法对各项目客服工作进行合理的评价与考核。

 

笔者对A企客服管理体系做了全面诊断,从解读第三方客户满意度调查报告、企业高中基三层级内部调研、客服信息化系统应用巡检这三方面入手,最终对A企投诉报修服务的诊断归纳为以下几点:

 

因素1:集团没有建立统一的服务标准

通过对A企客户满意度调查报告的解读,我们发现盖洛普公司抽查的A企的8个项目中,有一个项目的基础服务客户满意度远远高于其他7个项目。为什么同属一个企业,有的项目做得好,而有的项目却做不好呢?通过调研,我们发现这个项目的项目总对客户服务非常重视,把客户服务作为该项目的核心竞争力,因此与该项目的物业公司专门签署了《服务提升协议》,该协议不仅要求物业投入专门的资源配合客服开展工作,而且对各类服务标准做了明确的约定。如投诉响应及时率、保洁完好率、绿化完好率、公共设备完好率等多项指标,项目客服与物业公司均按统一的服务标准来开展客服工作,统一高标准要求。

点评:没有建立集团统一的服务标准,是导致A企各项目服务水平不一致及整体客户满意度低下的主要原因。没有标准就没有办法引导各项目做好基础服务,集团也没有办法对各项目客服工作进行合理的评价与考核。而在地产行业中,除极个别企业建立了服务标准并公布于众外,绝大多数企业都没有建立统一的服务标准。

 

因素2:集团无法对项目投诉报修服务做到可知

在调研A企集团客服总监时,他提到困扰其最大的难题是根本无法做到各项目客服信息的可知。项目数量这么多,而集团的人手有限,很难做到对企业各个项目客服工作情况的及时掌握。虽然为方便集团及时了解各项目客服工作情况,A企上了专门的客服信息化管理系统,然而,各项目在实际应用过程中,存在信息的漏报与瞒报,不仅导致集团对服务异常与服务最终结果的不可知,甚至还因为异常未能及时跟进,而造成重大投诉及群诉事件的发生,给企业带来无法挽回的损失。

点评:对项目客服工作不可知是绝大多数地产企业客服管理所遇到的一个难题,首先客户投诉是多渠道的(物业公司、售楼处、地产公司、小区管理处等),很难做到客户投诉信息的全面采集;其次,为了“证明”自己客服工作进展“顺利”,项目上对于服务过程中的异常情况会采取瞒报、漏报,而集团缺乏有效的监控手段,无法对这些异常情况及时跟进,最终导致重大投诉、群诉事件的发生,给企业带来无法挽回的损失。

 

因素3:集团与项目无法对投诉报修服务做到可控

A企客户满意度调查报告显示,投诉、报修服务环节客户最不满意的主要有三方面:响应不及时、解决问题速度慢、问题没有得到真正解决。通过深入调研我们发现了问题的根源:A企近几年规模快速扩大,业绩连翻几番,然而在客服体系的资源投入上却严重不匹配,如一些项目的客服岗只有1人,或大多数项目客服岗存在兼职现象。同时了解到A企近两年项目赶工交付现象严重,因此引发较多的产品交付质量问题,而项目上维修工程师却没有增加。另外项目在客服业务上基本没有任何权限,凡涉及到赔付的业务,哪怕金额再小,也要上报集团,而集团审批业务步骤繁琐、时间过长,导致相应任务的处理周期过长。

点评:地产行业里,由于客服处于价值链的末端,大多数企业未能认识到其重要性,导致客服体系资源严重不足。而做好任何一件事情,均需要投入相匹配的资源与权限,客服工作也不例外。在客服体系的资源与权责得不到保障的情况下,集团与项目对客户服务工作无法做到可控,最终造成客户满意度的下滑,甚至出现客户的大规模群诉,对企业品牌形象与长期健康发展带来不可挽回的负面影响。

地产企业如何做好投诉报修服务?

通过解读多家地产企业的服务标准,发现服务标准一般是由服务承诺、异常标准、关闭标准三部分组成,分别用于控制客户期望、监控异常以及确保服务得到客户认可。

 

通过对A企案例的解读,我们了解到基础服务是地产行业客服管理的短板,也知道了地产企业做不好基础服务的核心原因,接下来笔者将结合多家地产标杆企业实践,来解读这些标杆企业是如何做好基础服务的。

 

一、建立企业统一的服务标准

通过解读多家地产企业的服务标准,发现服务标准一般是由服务承诺、异常标准、关闭标准三部分组成,分别用于控制客户期望、监控异常以及确保服务得到客户认可。

1.服务承诺

“24小时内响应,*个工作日内解决,……”这就是服务承诺。地产行业中有服务承诺并公布于众的企业屈指可数。然而随着消费者对地产服务需求的提升,国家与地方政府也越来越重视地产售后服务,多地政府都出台了房地产行业相关的服务标准。如北京出台的物业服务标准,将服务划分为5个等级,最高等级的服务标准(水、电、气维修)要求15分钟到达现场。

企业主动公布服务承诺,不仅有利于企业品牌形象提升,同时服务承诺是企业内部经过精心测算的服务标准,基本上绝大多数客户需求都可以按承诺的标准完成。因此,服务承诺的公布不仅不会给客户服务工作带来压力,反而有利于客户了解到企业的服务标准,对服务有了合理预期,有利于控制客户期望,提升客户满意度。

另外,如果未能按承诺的标准提供服务,客户可以通过投诉渠道进行反馈,因此服务承诺还起到借助客户力量监督服务品质的作用。

2.异常标准

客服日常工作中,涉及基础服务的信息量成千上万,客服职能部门不可能事无巨细地全部管控,因此基础服务管理的重心在于管控异常,而异常标准就是用于快速识别异常、方便集团或项目及时跟进、预防风险或将风险消弭于前端的重要手段。

判断服务异常的因素有很多,常见的有:投诉索赔金额的大小、任务处理超时天数、返工次数、集团群诉的人数、是否会引发媒体曝光或法律诉讼等。异常标准主要用于任务的分级,表1为J企定义的异常标准,其特色在于全部采用可量化的衡量标准,可借助信息化系统自动识别异常,有效减少客服人员工作量。

3.关闭标准

客服职能部门存在的本质意义是提供客户满意的服务,如何获知客户对服务的最终结果是否满意?这就是关闭标准的作用。关闭标准分正常关闭与非正常关闭两种,正常关闭是指基于客户确认的关闭,可通过让客户对服务结果的签字确认,或通过回访来获取客户对服务结果的反馈。

然则在实际业务开展过程中,受制于一些不可控因素,导致部分任务结果得不到客户确认,无法正常关闭,从而影响到任务关闭率相关的考核指标。为了避免此情况发生,部分标杆企业建立了非正常关闭标准。如标杆W企基于客户期望是否过高、是否超出企业能力及能否有效联系到客户这三个角度,制定了非正常关闭的原则,具体为:投诉处理符合国家相关法律法规规定;客户投诉处理超出公司管理权限或能力范围;客服部门一周内三次(含三次)以上联系不上客户。

基础服务的运作过程中,要注意是否存在乱用非正常关闭的现象,尽量做到以客户确认关闭为主,以公司严格规定的非正常关闭制度为辅。

 

二、做到基础服务的可知

要想做到基础服务的可知,企业首先要做到全面采集客户投诉信息,其次通过建立多途径投诉渠道与借助统一的信息化平台,实现基础服务信息的全面采集。做到这两点并不难,然而在上述A企案例中,做到基础服务可知的最大困难在于保证信息采集的真实性,确保系统中的数据能反映现实,同时还要规避项目上出现的客服信息的漏报、瞒报现象。一些企业通过回访、巡检这两种手段,很好地解决了这些难题。

1.回访

表2为K企的回访机制,将回访分为四类,与投诉、报修服务相对应的是任务性回访。

通过任务性回访可以达到对服务流程与结果进行审计的作用,保障服务结果的真实性,还能校验服务标准化的执行情况,驱动服务改善。

2.巡检

除回访外,巡检也是做到基础服务可知的一个重要手段。不少企业都建立了巡检机制,像上述的A企也有季度巡检,但大多数企业因为对客服的重视程度不够或人力资源不足等,巡检机制未能得到很好的执行。实际上,通过现场巡检,不仅能检验服务标准执行情况,主动去发现企业存在的问题,驱动企业内部服务质量提升,而且集团客服还可以借助巡检机制,提升部门威望,更好地推动客服管理体系的建设工作。

 

三、做到基础服务的可控

笔者曾辅助过多家地产企业构建客服体系,发现企业做到基础服务的可知并不难,但要做到基础服务的可控就很难了。如上述A企的案例,其实A企客服体系上至集团、下至项目对企业客户满意度上不去的原因都有所了解,但却受制于公司高层对客服重视程度不足、与客服体系相匹配的权责与资源不足,导致即使知道问题的根源在哪里,却无力解决。

要想做好基础服务的可控,必须获得企业高层对客服的重视,真正地授予客服体系相应的权责和资源。然而现实证明,大多数企业高层对开发价值链最后端的客服的关注非常有限,只有当重大事件给企业带来损失,让其感受到切肤之痛时,领导才会真正重视客服,而且这种重视也是短暂的,一旦伤好了不痛了,高层的目光又会转移到别的地方。那么如何才能让领导长期持续地关注客服呢?

1.客服专业线的高层汇报

我们发现一些客服做得好的企业,通过在内部建立起客服线汇报体系,定期向高层汇报客服体系工作进展情况,从而做到让高层持续关注客服,并驱动高层资源解决客服工作开展过程中的难题。

以Z企为例,2009年开始组建客服体系,从一开始就绑定了高层,由集团总裁助理担任项目经理,每季度对企业客服工作进展情况进行整体汇报。为了让高层重视客服,Z企的客服季报做了精心设计,报告主要由四大部分组成:

(1)客服业务整体信息:通过图形的方式,展示了投诉数量、关闭数量、及时关闭数量、应回访数量、实际回访数量、客户满意数量等数据,让集团领导对客服工作情况有整体了解。

(2)核心业务进展情况:对领导最为关注的房屋交付工作、投诉处理、维修工作的进展情况进行汇报。

(3)重大问题方案请示:对于客服工作中可能会引发群诉的潜在风险,或已经出现的重大投诉,给出相应的方案建议,让高层进行决策。

(4)后续重点工作通报:对于客服体系后续的工作计划,提前告知高层,以获取高层的持续关注。

建立客服专业线的汇报机制,可以让高层领导对客服工作有整体认知,并驱动高层资源解决客服工作中的难点,不仅锁定了高层对客服体系的注意力,还借此为客服体系争取到了更多的权责与资源。

2.客服体系的权责、资源保障

人、钱、权是做好任何一项事情所必备的三要素。而地产客服受制于行业的不重视,大多数企业在这三方面的投入严重不足,最终导致基础服务不可控。

人:客服岗位人员编制不足、兼职现象严重是地产企业的通病。之前有提到客服组织设计时,资源要向区域公司倾斜。图3为某标杆企业区域公司客服组织的资源配置,可供参考。

对于维修工程师资源的配备,目前地产行业有三种做法:自建、外包物业、外包第三方,三种模式各有优劣。自建维修团队的优势是可以为企业培养更多的专业工程师资源,效率更可控;劣势则是部门编制庞大,管理难度大。外包物业与外包第三方的优劣势则与自建正好相反,优势是人员编制精简,资源充足;劣势则是人员成本高且企业工程师专业能力下降。企业可根据自身情况,选择合适的模式。

钱:将客服费用作为营销费用的一部分,是大多数企业的做法,但这种情况容易出现客服在费用使用方面竞争不过营销的弊端。只有少数企业有单独的客服费用预算,其编制方法有两种;一种是基于年度规划,针对每项工作编制相应的预算;还有一种则是基于年度销售额,取一定比例作为客服预算,刨除人员及管理成本,一般为年度销售额的千分之二。

另外,极少数企业还设了客服部门用于基础服务的专款。如四川蓝光的区域公司就设有客服部门专用的投诉备用金,其目的是为保证客户投诉补偿费用在第一时间给予客户,从而保证客户满意度。企业内部严格规定,解决投诉的专项备用金专款专用,不得挪为他用。

权:要想做好客服工作,离不开企业上下游各职能部门的协同,因此客服部作为主责部门,应该具备客服相关工作的统筹与协调权责。另外,在基础服务工作中,为了给客户提供更好的服务,一些标准企业还借鉴了保险行业的做法,给予客服相关岗位的“快理、快赔”的权责。如赔付金额在一定额度以下,无需审批,客服经理与客服专员就可以进行现场赔付,大大提升了服务的工作效率。

 

小结

企业做好基础服务的六大关键要素分别为:建立统一的服务标准、全面采集客服信息、回访与巡检、驱动高层重视、资源保障、权责保障。要做到这六点并不容易,涉及到企业客户战略、组织架构、岗位权责、部门协同、管理机制、信息化建设、权责与资源的投入等。可以说能否做好基础服务是校验企业客服体系是否成熟的重要标志,也是企业客户满意度能否合格的重要保障。