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供应商的选、用、育、留

第46期《明源IT&地产》 时昌安
2012-04-13 18:23:59
人物:    企业:万科
导读:供应商作为开发商的核心资源,需要建立规范的分类分级信息库,以此为基础实现渠道多元化、过程有效评估、发现问题并改善,同时辅以多种激励手段。

供应商资源已经成为开发商的“竞争性”资源,而管理供应商的能力已经成为开发商的核心竞争力之一。2010年,某标杆企业的采购金额高达370亿元(不含土地购买),这些钱究竟花得值不值,要问三个问题:最终消费者是否满意?开发商是否满意?供应商是否满意?而衡量的标准需要考量开发商在不同发展阶段的采购定位,总的来说分为三个阶段:第一阶段,我们称之为“温饱阶段”,此时,开发商的首要任务是寻找合适的供应商,保证生产需要,价格越低越好;第二阶段,我们可以称之为“自我修炼阶段”,此时,开发商开始赋予采购部门更多的职责,包括,协同设计、成本、工程等部门建立采购技术标准,该阶段战略采购成为重点;第三阶段,我们可以称之为“价值传递阶段”,此时,开发商作为整个供应链的核心,通过价值链的优化,将价值有效的传递给最终消费者,使得消费者、开发商、供应商走向共同“富裕”。

供应商管理三大挑战

笔者近期拜访了多家企业后发现,当前大部分的开发商还处于第一阶段与第二阶段之间,由于将成本压力过多传递给供应商,招标时多采用低价中标,再加上资金压力的转嫁,导致开发商与供应商之间矛盾激化。据报道,近期供应商的工程款被拖欠达到8成以上,这样必然会影响工期,更严重的是分包单位拖欠工人工资,造成严重社会问题,从而导致开发商的声誉受损。在行业普遍低迷时,更需要开发商与供应商之间的相互谅解和支持,欲实现双方的合生共赢,开发商面临三个方面的挑战:

1.缺乏与供应商交互过程的沉淀

(1)缺乏规范、统一的供应商资源库。曾经有开发商慨叹说:买一个杯子都要重新寻找供应商,重新询价。由于供应商资源信息沉淀不足,每次招标,都需要进行资格预审,整个采购周期漫长,采购效率偏低。

(2)围绕采购活动,供应商的相关信息在开发商内部交互不畅。不少开发商都遇到类似的情况,一家供应商在上一个项目评价极差,结果在下一项目的招标中又中标了,甚至合同都已经签订了。出现这种现象的主要原因是,供应商的相关信息分散在项目采购人员的手里,未能及时更新和共享。

2.缺乏有效的供应商评估体系

(1)体系化的供应商后评估方法缺失,未对不同类别的供应商设定不同周期的履约评估体系。

(2)供应商的评价过于主观,缺乏量化指标,评价结果缺乏参考价值。

3.缺乏对供应商能力的培育

(1)开发商的技术标准未能有效传递给供应商。根本原因是开发商自身缺乏采购标准体系,特别是部品部件技术标准化。曾有采购人员抱怨道,老板看到一个好的灯饰就会现场拍照,然后扔给采购人员进行采购,结果因为缺少相关的技术标准,采购人员谈判了半天最后发现根本不是老板想要的。

(2)开发商对供应商的要求在提高,但没有对供应商能力提升提供有效的帮助。万科采购负责人曾表示,现在供应商提供的产品同质化严重,如果仅从外观上判断几乎没差别,特别是供应商对购房客户体验要求上的研究非常不足,科技感和人性化不够。

五步法管理供应商

面临诸多挑战,我们建议:建立分级、分类的供应商信息库,通过供应商的选、用、育、留等诸多手段实现优质供应商的沉淀,达到合作双赢(见图1)。这一过程可分五步走。

第一步:搭建规范、统一的供应商信息库

规范、统一的信息库是供应商管理的基础。供应商信息库至少应包括:供应商的基本信息、类别、等级、特性描述、产品概要和供应商交互信息(表1)。

供应商信息库要基于两个原则来搭建:一是整合。保证供应商信息的完整性,包括注册、评估、招投标、合约、付款等多维度信息的整合;二是细分。实现以供应商、产品服务、价格三个核心维度的细分,以供采购决策。

 

第二步:选出优秀的供应商

首先,梳理采购权责分级体系。以某标杆企业为例,2010年,集团、区域两级的战略集中采购增长为47%,其中材料设备类的集采金额占比接近80%(表2)。通过采购权责分工,可以有效地沉淀优质供应商。

其次,做好供应商的“招聘”。优质的供应商属于稀缺资源,据悉,某开发商每进入一个新城市,采购人员首先就会去“挖墙脚”,主要是挖被其他开发商检验过的供应商。当然,一般开发商很难有更为优惠的谈判条件去挖墙脚,所以“网罗天下英雄”就成为不二选择。随着互联网行业的深入发展,已有开发商借助于互联网的开放性和共享性来帮助企业搭建一个能够吸纳供应商的电商平台。电商平台的搭建不仅实现“开源”,更重要是通过降低交易成本,从而实现供应链整体的优化。

 

第三步:通过履约评估,用好供应商

供应商管理存在这样一个现象:在样板阶段,供应商的服务质量符合要求,但是到批量实施阶段常常会发生服务跟不上、实施不到位的情况。某标杆企业的方法是借助履约评估来把控合同执行质量(图2)。具体做法是:1.对不同类型的合同设定不同的评估阶段;2.当付款申请到一定比例后(如大于或等于40%,此时可看出供应商的服务能力),必须启动履约评价,否则不允许发起付款申请;3.履约评价根据合同类型推送给不同的评价人,评价人必须在规定时间内完成评价。这样做有两个好处:一方面,供应商必须保障服务质量,否则无法进行款项申请;另一方面,开发商的相关评价人员必须在合约执行过程中就关注该合约的执行质量,否则胡乱评价而导致款项错误支付将会被问责。

 

第四步:通过改善措施,培养供应商

供应商的开发很重要,培养供应商更为重要。一般来说,开发商对供应商的评价定级是这样一个流程:下发问卷,相关评价部门打分,汇总得分,初步定级(升降级),最后决策层审批。这种方式的供应商评价流于形式,价值不大,缺少了一个非常重要的环节——深入分析供应商现阶段存在的问题,寻找改善方法。某标杆企业借助于“供应商分析策略矩阵”(图3)从重要性和满意度两个维度分析“有药可救”的供应商,也就是“关键改进象限”内的供应商。其具体的改进方向根据“行动指数”(表3)得出,指数高的问题就是重点改进方向。接下来,开发商可以重点辅助供应商进行这些问题的改进,真正培育属于自己的战略供应商,保证双方共同成长,这种方式培养起来的供应商能够长期持有而不丢失。

第五步:巧用激励手段,留住优质供应商

不少开发商每年都会召开供应商大会,评选优秀供应商,一般以精神奖励为主,物质奖励为辅,总的来说,激励手段单一,效果不好。巧用激励手段有利于提高供应商及其管理人员的积极性,促进供应商自身素质的提升。为了实现激励效果的最大化,标杆企业会按照分类、分级两个维度对供应商进行激励。(表4)

1.分级激励。根据供应商的合作等级给予不同的激励措施,一般分为:

战略:由项目公司直接选用。

优秀:直接入围,在满足大于3家的情况下,可直接询价,同等条件优先选用。

合格:在完成资格预审的情况下,项目公司可不到现场考察。

2.分类激励。根据供应商不同分类设定不同的激励措施,一般分为:

服务类:人员能力和投入影响大,以直接奖励个人或公司为主。

工程类:价格高且依赖管理体系,奖励以报价和资金优惠为主,兼顾人员激励。

物资类:种类多,价差大,质差大,以战略合作为主,兼顾报价和资金优惠。

总结

供应商作为开发商的核心资源,其重要性越发凸显。对于开发商来说,需要建立规范的分类、分级的供应商信息库,并以此为基础实现供应商的选(渠道多元化),用(有效的过程评估),育(发现问题并帮助其进行改善),留(多种激励手段)。长期来看,开发商必须重视供应商的培育,通过技术标准的输出,建立以开发商为核心的供应链体系。未来地产开发商之间的竞争将体现在:是否比其他开发商更能将更多的价值传递给最终消费者。

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