本期2016年12月30日 星期三 出版
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从现有社区O2O的表现来看,真正将社区服务做到实处、做出亮点的并不多。如果说2014年大家都在谈思维、玩概念,那么2015—2016年就要拼模式、比落地。我们剖析万科、保利、彩生活等标杆企业的操作实例,总结出社区O2O落地4步法,为房企特别是成长型房企的突围提供指引。

房企社区O2O红海突围4步法
我们剖析万科、保利、彩生活等标杆企业的操作实例,总结出社区O2O落地4步法,为房企特别是成长型房企的突围提供指引。
社区O2O绝不是房企的救命稻草,也不可能是一条好走的捷径。我们总结出三种失败的类型,分析下问题到底出在哪。
物业管理的价值就是通过对业主资产的打理,帮助业主实现资产增值。因此,房企若想抢滩登陆社区020市场,首先要建立业主信任基础,而做好物管服务则成为关键。
技术手段的更新可以提升服务效率,让信息互通更加透明,内部的沟通效率更高。我们以万科为例,看看其“五好”目标的3个落地方案。
行业内大部分房企,即便搭建了线上平台,但在实际运行中其线上化的程度普遍不理想。如何持续增加客户的粘性,并在平台上转化为付费用户?
在线下、线上都具备一定活跃度的基础上,可以尝试在平台上提供多方位的增值服务,我们选择了彩生活、保利、乐生活作为代表,看看他们是如何一步步向增值服务发力的。
与彩生活提出的“羊毛出在兔身上”相反,万科倡导“羊毛出在羊身上”,通过物业服务质量的提升,来实现物业服务费的提升。
商住产集成发展最终的结果,是一个人上班、消费、住家等基本在一个体系中进行,进而影响区域经济形态、产业发展。商业、产业地产是需要大量资金的“重资产”,具有创新基因的协信发明了“两头在外”的轻资产玩法.
不论是互联网+,还是房地产+,对于房地产企业CIO来说,都是要走出传统的IT产业和商业模式,去寻找更多的创新方向,尝试一些跨界的事情。
如何既高效的发挥项目团队潜力,主动聚焦项目目标和偏差,制订出合理的工作安排,又便于集团公司监控与指导?为解决这个问题,成渝地区不少企业经过摸索,开始通过“项目月度计划”来解决这些问题。
成长型房企生死困局怎么破?
中国房地产进入下半场,市场的变化给创新开拓了土壤,而企业尤其是成长型企业,也同时面临生死考验。面对困境,成长型房企是选择转型、升级,还是选择退出?
面对困境,退出房地产业不是也不该是最优选项,除了开发,行业产业链中仍有很多价值点有待挖掘,中小企业应该“去开发”而不是“去房产”。
玩具思维比工具思维高好几个档次,工具是理性决策,玩具是感性决策。任何的一个行业只要做成玩具,就不愁生意。
在链家的平台,经纪人是重要客户,而消费者是重要用户,用户第一,客户第二。O2O的核心就是如何能提升用户的黏性.
我们希望给开发商带来一些不同的思考:刚刚获取完土地后,不要憋在家里去做方案,我们能不能先找一些临时的体验区,找一些以前认为不是样板间的地点、空间、时间和方式,跟客户进行交互?
房企如何少花钱、花对钱?
我们说的省钱,除了要少花钱外,更要会花钱、用好钱、花对钱!一边开源,一边节流,两手都要硬,这样的企业未来会走得更稳当。
设计阶段是房企成本控制的源头,只占总体费用的1.5%—3%,却影响了70%以上的成本,所以开始就要搞清楚总共要花多少钱,什么该花什么不该花,哪里花得多哪里花得少。
中海对开发的每个环节都有独到的成本控制制度和方法,我们逐一分析前期工程、基础工程、地下室和地面建筑这4大部分的成本控制细节。
一个项目推广费用怎么花,要根据项目存量、销售进度、产品类型进行选择,比如根据货值和货量,结合推售节点,来决定整体推广费用和媒体投放时间、密度;根据产品类型和比例,决定媒体类型和费用占比。
【峰会议题精华】
我们基于互联网+的案例库进行总结分析表明,整个地产行业转型的方向只有三条路:第一,产业转型,第二是互联网+,第三条路是跨界整合。
中国房地产转型面临着双重问题,一个是我们自己的问题,一个是外边想颠覆和整合这个行业。最终解决这个问题靠谁呢?我觉得是一代新人——90后,而且他们正在向我们走来。
他们经常说旭辉的战略正确,我们其实只是更坚持而已。永远没有战略的蓝海,只有红海或者是血海,但是血海之后还会有一个光明的未来。
互联网颠覆了房地产行业在空间和价值的估值模型,客户、企业都变了,产业地产就有机会。未来的企业会变成什么样?就是一个部落加上一个社群的生态圈。
每个企业应该思考:你到底有什么样的核心竞争优势,让客户买你的房。我们现在就是在绿色房地产开发的基础上孵化了一些“葫芦娃”。
所谓的创业地产3.0版本就是要打造生态,打造一个企业之间相互协作的生态环境,初创企业、成长型企业及成熟企业之间促进带动,融入创业服务和融资平台的创业生态圈。
房地产行业交易频度太低,数据量太小,对互联网公司的核心能力来说,它没有任何的吸引力。因此,互联网会颠覆房地产是一个谬误