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新一代地产企业全面预算管理解析

《明源地产研究》 姚武
2014-02-14 15:25:40
人物:    企业:
导读:后危机时代,房地产企业进入新一轮洗牌,如何加强风险控制,探索微利时代下的盈利之道?不少前瞻性企业开始启动了房地产的全面预算管理。本文结合房地产企业的管理特点,和大家一起分享研究院的研究成果——新一代的地产企业全面预算管理。

后危机时代,房地产企业进入新一轮洗牌,如何加强风险控制,探索微利时代下的盈利之道?不少前瞻性企业开始启动了房地产的全面预算管理,目标是全面提升企业对计划、协调、控制和业绩评价的能力,通过全面预算管理,让管理者和广大员工知道:要实现公司的战略和年度经营目标,需要开工多少项目,在什么时间开工,如何把握销售节奏;在哪些区域进行项目布局;如何合理规划产品类型;如何合理筹划资金安排,进行资金调配;完成任务需要什么样的人以及如何进行人员安排与储备。

下面,我们结合房地产企业的管理特点,从“经营计划—预算编制—执行控制—预算调整—预算分析—预算考核”六个方面,和大家一起分享我们的研究成果——新一代的地产企业全面预算管理。

一、  预算管理的六大环节
 

(一)、经营计划编制
 

经营计划的分级管理


    经营计划是根据企业战略规划而确定和组织全部生产经营活动的综合规划。对房地产企业来说,年度经营计划就是由企业的“年度经营指标”和“工作计划”构成的综合性计划。其中,“工作计划”分解为“项目年度计划”和“职能转项计划”。 而“项目年度计划”源于“项目总控计划”,是把项目总控计划按年度的维度进行的分解。项目总控计划又分解为四级:一是集团层面关注的集团关键节点计划;二是由项目负责人编制的项目主计划;三是由各个业务职能部门编制的项目专项计划;四是项目工程师编制的楼栋施工计划。除这四级管控体系外,还有项目资源配置计划,主要预测开发一个项目所需人、财、物的配置(如图1)。
 


 

经营计划与预算编制的联动
 

有了经营计划之后,就为全面预算的编制奠定了基础。当经营计划实行分级管控之后,主要通过项目的主计划来进行经营计划的货币分解,编制企业的全面预算。其中:

·项目的主计划对应项目成本预算和项目销售预算;

·项目资源配置计划对应项目人员的费用预算;

·职能专项计划对应职能部门的事项费用预算;

以年度的维度将项目成本预算、项目销售预算、部门费用预算进行分解,就构成了企业年度的全面预算。通过经营计划与预算管理的联动,能有效管理企业的动态现金流。
 

(二)、预算编制
 

预算编制是指为了实现企业既定的战略目标,将企业战略目标逐步细化明确到具体的时间周期,并对企业资金运作进行预测。

房地产预算主要分三大类,分别为经营预算、投融资预算、财务预算(现金流、利润、资产负债等)。其中经营预算由“收”、“支”双线组成,主要包括:项目成本预算、部门费用预算、经营税费附加、项目销售预算等。下面重点介绍项目成本预算、项目销售预算和部门费用预算的编制。
 

1、项目成本预算编制
 

如图2所示:项目成本预算的编制首先要根据项目占地面积、建筑面积、容积率等指标确定项目目标成本,进而对目标成本进行合约规划的分解,由各专业部门根据项目计划编制合约规划及付款计划。目前,大多数房地产企业的管理难点在于如何对目标成本进行合约规划的分解。
 


 

2007底年,明源根据对业内众多企业的深入研究,提出了第二代成本管控思想,即从成本 “核算”迈向成本“控制”。通过核算树与控制树两套科目体系,一套是很精细的核算科目体系,用于事前的成本测算和事后的成本核算;一套是运营管控的科目体系,在明确项目的“目标成本”后,需要对目标成本按合约规划进行“至上而下”的成本分解,以“合约规划”为中心,对项目进行全过程的管控。

“合同”是工程部、成本部、财务部、销售部都非常熟悉的语言体系,以合同为基础将“成本”与“计划”建立对应关系,为项目的成本按时间维度分解提供坚实基础,大大提高了财务部门编制的资金计划与业务的吻合度。实现了成本与计划的联动,便可以在过程中进行有效及时的监控,全面预算也才能在此基础上真正落到实处。
 

2、项目销售预算编制
 


    如图3所示:销售的预算编制首先根据项目产品规划确定销售预算目标,进而对销售目标进行时间维度的分解,形成销售的签约预算。根据项目计划设置销售进度,依据销售策略设置付款方式。销售进度结合定价算出销售额,配以付款方式测算出销售回款。

项目销售预算的编制同样首先要与经营计划进行有效联动,并在过程中进行监控。销售预算与项目计划工作项绑定,一旦计划发生调整,便可以方便地重新测算项目预算及年度预算。


    3、部门费用预算编制


    与传统行业的部门费用预算编制相同,房地产企业部门费用预算的编制同样要基于项目规模、人力资源配置、历史费用数据等项目资源的配置。与传统行业的不同之处在于增加了项目的维度,如根据编制项目的指标分部门、分项目、分科目测算出费用预算目标,以便后续按照“谁受用谁分摊”的原则,把项目开发间接费用分摊到项目里去。

费用预算目标确定后,需要进行时间维度上的分解,根据公司经营计划,将年度费用预算目标分解到12个月,形成年度费用预算。

对于费用预算的控制,目前地产企业大多采用总量控制的原则。以销售费用的控制为例,一般需要考虑公司介入该区域的时间长短、公司在区域的整体知名度、样板房与售楼处的销售方案、销售人员的配置等因素,将营销费用目标设定在2%~4%之内,当然,市场突变情况下有些项目的营销费用高达5%。总量控制后,接下来重点关注营销费用的可变成本部分,例如推广、代理、广告宣传等等,需要设定二级总量控制比例。
 


 

(三)、预算执行与控制
 

对于预算的执行控制,我们基于对地产企业最佳实践的研究,提炼出了财务管控的三大要点:通过项目预算的合约规划控制合同签约;通过年度预算控制月度资金计划;通过月度资金计划控制合同付款(如图5)。通过这三大控制要点,管理和决策层就能有效的控制企业预算的执行,同时也让审批过程变得更加简单高效。
 


    1.通过项目预算的合约规划控制合同签约

一个合同能不能签约,领导审批的时候首先就去查看项目预算中的合约规划,合同该不该签,有没有超标看看合约规划即可判定,从而通过合约规划直接控制项目的合同成本。

2.通过年度预算控制月度资金计划

每个月业务部门和财务部门都在为做月度资金计划而讨价还价,如何得到企业的月度资金计划呢?可以用年度预算来控制。因为年度预算里面正好从时间维度上分解出了月度项目付款计划、月度销售回款计划和月度费用支出计划。所以,年度预算是做月度资金计划的参考标杆。当通过自下而上的合并,和自上而下的沟通与协商后,就可以把月度的资金计划有效的控制在年度预算里面。

3.通过月度付款计划控制合同付款

合同的付款该不该审批,主要依据月度付款计划来控制。月度付款计划和年度预算、项目预算是一脉相承的,一般情况下付款计划与项目预算的合同和年度预算资金计划是联动的,所以通过付款计划就可以对每笔付款进行有效控制。
 

(四)、预算调整


    预算调整分为预算内调整和预算外调整。预算内调整包括预算削减和接转。预算外调整主要指预算追加。为了保证预算的严谨性,一旦出现预算外调整,必须启动更加严格的审批流程,比如在预算追加时一定要详细报告追加的原因和对项目整体预算影响预测等等,从集团层面进行严格控制。
 

(五)、预算分析


    在进行预算分析之前,需进行预算执行回顾,即将已发生月份的预算与实际执行情况进行对比分析,将预算与实际之间的差异进行调整,之后再进行预算分析。

预算分析主要包括:动态现金流分析、项目(公司)利润分析、年度预算执行对比分析等等。其中,项目动态现金流的预测一般以月度为周期,通过经营计划与合同的对应,把重要时间点对资金的影响进行合理联动,确保动态资金不会失真。通过对比分析能快速了解企业在预算执行过程中的变化,一旦产生了变化,就可利用业务信息流去指导财务现金流,实现资金计划的快速调整。


    (六)、预算考核
 

预算考核的指标分为静态指标和动态指标。静态指标有财务指标和管理指标两类,其中财务指标包括销售额、投资额、利润额、销售利润率和投资利润率;管理指标包括费用额、销售率和费用利润率。

动态指标有现金净流量增加额、动态投资回收期节约。现金净流量增加额(现金净流量增加额= 预算收入的净增加额+预算成本费用的净节约额)作为年度绩效考核和项目总评价的指标;动态投资回收期节约(动态投资回收期节约 = 项目计划的投资回收期-项目实际投资回收期)作为项目总评价的考评指标。
 

二、  全面预算的应用价值


    1、运营帐:真实反映企业运营状况,为决策提供支撑
 

如何使财务管控和业务运营既是一体的,同时又能满足财务部门的其它业务需求?

根据国内众多房地产企业的实践,我们提炼出一个可行的解决思路——“一套运营数据,多套报表”。换句话说,不论是财务部门还是业务部门,都应该依据一套最能反映企业运营的真实数据开展相关业务工作,此外,再根据不同业务视角,将这套数据进行不同的分解、组合,形成不同的管理会计报表、账务会计报表和税务会计报表。

例如在项目成本和部门费用管理上,从集团成本管理的口径来看,可以按照公司统一的成本管理和费用管理的科目进行细分与管理,每一笔费用以实际发生的情况,按照谁受益谁承担的原则分解到相应的项目里去,得到一套完整的业务运营数据。项目结算后,从集团会计管理视角,对科目进行不同的组合,来满足账务会计的需要,形成不同的报表。

通过这种“一套运营数据,多套报表”的管理思路,既能真实的反映企业的运营情况,又能满足不同业务线对报表的需求。
 

2、现金流帐:打通企业横向协同,有效管理动态现金流
 

过去,很多房地产企业因为业务部门和财务部门在运营过程中看的是两种不同的数据,所以很难实现进度计划和预算之间的联动,使资金计划成为流于形式的数字游戏。全面预算管理则强调全员参与,让业务部门与财务部门真正联动起来,全面打通企业的横向管理,及时刷新业务部门及财务部门的最新数据,真正实现房地产企业动态现金流管理。
 

3、信息共享:保证了财务线与业务线的数据统一
 

通常而言,大多数企业的财务部门收到的业务数据都不够及时,而且统计口径不一,数据完整性没有保障,对决策的支持就基本失效。全面预算管理则能将业务部门与财务部门进行横向价值链的打通,通过统一的平台,使财务部门和业务部门进行有效的信息互动,所有业务部门使用的是统一的数据源,数据的及时性、完整性保障系数高,决策也更加有效率。

总之,房地产的预算管理以项目成本控制为基础,现金流量控制为核心。一方面,企业通过不断深化项目的目标成本管理,从实际情况出发,瞄准公司内部标杆或者行业标杆,建立全员的成本意识,加强成本与费用指标的控制,确保企业利润目标的完成。另一方面,通过收支两条线的管理,确保项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出,从而实现资金运用权力的集中管理,集团性企业就可以灵活进行多项目的合理调配,削峰填谷,降低财务风险,实现稳健的现金流管理,提高企业的运营效率。