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如何用货值管控销售

《明源地产研究》 王剑峰
2014-02-14 14:23:45
人物:    企业:
导读:应该说,面对漫漫寒冬,快速周转,现金回笼成为诸多标杆房企青睐的应对策略,但更具体的问题出现了,在寒冬“降价快跑”策略上销售利润上该如何保障和控制?我们又将如何通过内部管理实现销售战略和策略的快速落地?

中国楼市又一轮寒冬瞬间来临,怎么办?不同开发商心态不一,有的不动声色静观其变,有的先发制人降价快跑,先有恒大吹响房价8.5折号角,后是万科提高小户型比例的“结构性降价”以应对寒冬刚性需求,而龙湖地产继续贯彻08年的“以销定产、小步快跑、低开高走”的现金收割策略……应该说,面对漫漫寒冬,快速周转,现金回笼成为诸多标杆房企青睐的应对策略,但更具体的问题出现了,在寒冬“降价快跑”策略上销售利润上该如何保障和控制?我们又将如何通过内部管理实现销售战略和策略的快速落地?成为目前地产企业关注的营销现实问题。
 

一、应对楼市寒冬的短线策略——“加强管理内功修炼,快速收割现金”

 

在“现金为王”的楼市寒冬中,房地产企业究竟如何管理好现金流是决定企业生死的关键所在,事实上目前中国房企普遍缺乏应对楼市周期调整的长线战略,比如通过现金回收周期不同的“住宅+商业地产”业态组合实现削峰填谷的应对寒冬的战略, 比如通过一线和二三线城市组合战略“平滑”中国经济周期和楼市周期的波动风险,而此时身处寒冬长线战略对很多房企而言或许远水解不了近渴,所以房地产在有一定过冬粮食下,唯有以中短线策略应对寒冬或许更为实在。中线容易理解,正是利用寒冬机会加强公司管理内功修炼,确定以全面预算管理系统直接严控现金流,以项目成本管控和直接影响现金流的项目计划管理为重点,最终从管理角度有效管控企业自身的现金流。而对于短线策略而言,裁员减薪、拖欠工程款、紧急融资等做法要么杯水车薪、要么操作难度大,而基于“清理存货、收割现金、加快资金回笼”却是应对寒冬的高效办法。许多标杆企业以及香港四大开发商在历次金融危机和楼市寒冬中都首选此种方法。比如在2008年金融危机时长江实业在自身已经20%的资产负债率的保障下,依然坚持清理存货、快速销售的策略,在金融危机的2008年上半年就完成了全年在港的销售任务,也因为不惜售,终于赶在9月楼市低迷之前收割了足量现金过冬。
 

二、加强销售管理、快速收割现金的管理难点
    ——寒冬下销售目标如何高效执行

 

营销部门作为直接对接市场一线和为公司收获现金流的关键部门,在楼市寒冬中的价值就更加彰显,更重要的是项目销售直接带来大量现金流入,而竣工交付又是项目结利的先决条件。营销确实重要,但营销人员在寒冬时常常抱怨,老板应对寒冬给出一个销售任务“通缉令”后就恨不得天天盯着销量和回款,但寒冬中销量很难实现,公司内部执行力也不够,所以倍感压力巨大。于是,究竟该如何通过科学的定调价管理和提升营销内控及执行力快速实现销售目标,就成为寒冬下的营销部门关注的问题。

在这个背景下,明源结合诸多标杆企业营销实践和经验提炼,总结出构建基于项目总货值目标下的高效营销管控体系是房企做好利润管控尤其是寒冬中保障收益的关键所在。具体来说,地产企业销售管理要遵循PDCA的目标管理模式,确定以项目总货值为总体目标,通过在项目总货值指导下制定销售计划,并在销售过程中严格执行、调整和分析,最终实现动态项目总货值的管理。在这个过程中,构建以科学营销组织架构、流程管控、绩效管控为三大保障体系来支撑整个销售总货值的落地。整个管控理念如下图:


    三、目标管理
    ——通过项目总货值从整体上管控企业“总收入”

 

正如项目成本管理中有个目标成本概念一样,房企销售收入同样有个目标的销售收入总值,这个总值是在销售前就已经初步确定的目标概念,有些标杆企业将之取名为“项目总货值”,具体而言地产企业项目总货值是指某项目在基于一定利润约束要求下的目标销售收入的总货币值,它是一个数量概念,并一定程度上决定了项目销售利润的达成。
 

1.销售总货值的背后是利润的直接反映

事实上,地产企业销售目标的背后就是利润预期或是利润的直接反映,在目标成本控制到位的前提下,目标总货值的完成就等同于保证了地产公司和项目最终目标利润的达成,并且如果地产企业对成本管理和销售总货值管理规范和精细度达到一定深度,就完全可以通过动态成本和动态销售总货值的综合得出相应项目和公司的动态利润值,企业完全可以分析每个时点的具体利润值。所以从这个角度来讲,基于目标管理下的项目销售总货值无疑是寒冬里企业更应关注和严控的对象,在执行中也必须保证它的刚性和严肃性,绝对不允许过程中降低项目总货值。
 

2.销售总货值在楼市寒冬下的管理价值

对于楼盘销售而言,地产企业不仅要解决什么时候卖的问题,更要解决以何种价格卖的问题,而后者直接关乎企业具体的现金流和收入。而基于项目总货值的销售目标管理正好从总量标尺下给每一批盘源的定调价给予一个合理参照和总值比对。刚性的项目总货值是基于项目本身经济测算模型计算出的利润率或是寒冬中企业可以接受的超低利润率计算出的销售目标收入总值。由此,地产企业在寒冬时就可以根据项目总货值算出自己每批推盘的定调价空间和底线。而对集团公司而言,也只需要给出所有项目的销售总货值指标,在过程中严格把控总量,对分批盘源进行审批控制即可,而营销总监则只需严格按照项目总货值目标具体制定销售计划和营销策略,最终在项目整体上实现销售总货值。
 

3、销售总货值具体操作要点

与传统销售额概念不一样的是,项目总货值在项目从拿地到销售的全生命周期过程中,发挥一个总量控制的功能。每一次推盘定调价变更时,无论如何变更都需要遵循此次变更后始终要保证整个项目销售的总收入绝对不能低于目标总货值。集团允许项目一线可以根据市场和内部原因相对自由调价和调整销售批次等,但必须对变更的计划以及对后续计划产生影响进行综合评估,集团只需要确保一线能从销售总量上保障项目的总收入就行。因此项目总货值对于公司和项目而言,最简单的逻辑和分工就是公司定目标、定价格,审计划;而项目做计划、做调价申请和具体让总货值落地。

当然项目总货值不是一个固定值,它是根据外界市场因素、政策导向等因素而变化的,对于某批盘源所修订的本批总货值,如果在规定时间内没有完成,那么就必须在新的销售时点修正和刷新又一轮的项目总货值。但是无论总货值如何调整,集团需要监督和严控的是项目总货值每一次调整只能比上次高,绝对不能降低,因为项目总货值是直接决定企业目标利润能否实现的关键。
 

四、总货值目标下的计划与执行
 

1. 基于总货值制定销售计划

如果说销售总货值从数量维度对项目销售收入进行了过程中的总量控制,那么销售计划管理则是从时间和进度维度,对项目总货值进行具体执行和变现。具体而言房企需要按照总货值目标,结合政策导向、市场形势和自身现实全盘评估后,制定详尽的推盘计划、活动策划和初步价格,并具体做好销售前期准备、销售过程中“预热引爆期、热销快销期和尾盘处理期”各过程的规范管控和售后的客户服务。在具体计划执行中,为更好保障项目总货值和销售计划实现,需要建立对计划和执行的定期回顾机制,比如对月度销售及回款报告,将其实际执行与计划值进行对比,找出问题,分析原因并进行计划的修正。

在项目总货值执行整个过程中,具体的项目总货值要形成多个版本,比如项目启动前的项目总货值(它是后期所有项目总货值的首个参照版),开盘前马上要进行真实销售的项目总货值以及销售到一定量后的调整刷新的项目总货值等等,应该说项目总货值从前期到后期是个逐渐从模糊到清晰的过程。正如地产企业成本管理一样,从测算成本、目标成本、动态成本一样,项目总货值也有“动态”的特征,并且处于不断调高的动态变化中。另外公司需要强调在项目开发各个过程中尽可能提升项目自身的总货值,比如在设计环节可以考虑朝向和景观以便在今后有可能整体提升项目更大的销售总货值。
 

2.项目总货值的分级管控

在项目总货值的管理上,公司对项目销售的具体管理可以根据“抓大放小”、“分级管控”等理念进行管控货值和销售计划的执行。比如对于公司而言,完全没有必要具体对项目房源个体和价格过于精细的管控,公司只需要根据经济模型和市场安全边际利润测算出项目总货值,将这个总货值作为项目销售的总体目标进行下达,而公司定目标后就只需从项目销售总量上进行严控就行;而对于每批房源推盘的价格调整审批只需要依据先前制定的目标总货值进行总体衡量即可,只要不低于总货值,项目每批次的定调价方案都可以直接快速审批。而项目一线在具体制定项目销售策略、价格方案和推盘批次时也可以具体参照项目总货值,以让自己的各类销售方案能够更好体现公司销售总体目标,最终保障公司整体利润的实现。
 

五、保障层
    ——以营销组织、流程和绩效辅助基于销售总货值目标下的管控落地

 

要想将销售总货值的目标管理模式贯彻执行好,组织、流程、绩效是非常重要的保障体系。没有高效的组织匹配、没有流程对销售计划和执行的过程规范,没有绩效对项目总货值执行的监督和激励,是很难保证项目总货值最终快速高效落地的。那么在楼市寒冬下,地产企业究竟该如何做好营销组织、流程和绩效的管控匹配?
 

1.组织保障——如何构建相匹配的营销组织架构体系?

房企要进行总货值和业务的规范管控,确保高效执行,自然需要科学合理的组织、岗位架构体系。必须清醒认识到,楼市寒冬下客户购房理念已经相当成熟和理性,并且在经过几轮楼市调整后客户投诉和维权意识持续高涨,项目总货值如果没结合市场实际情况和正确的利润预期,降价幅度和营销策略稍有不慎,就有可能导致总货值很难实现或是遭遇“打折门”投诉事件。地产寒冬正是检验营销真功夫的时候,此时地产企业更应重视全面的市场调研和精准的目标客户分析,在管理上更要重视售前售中和售后全过程管控,最终让总货值落实到位。另一方面,地产企业组织还需以销售业务流程为基础,具体对销售业务过程中的方案策划、广告发布、活动推广、销售接待、签约收款、入伙管理等进行程序规范,还要依据业务实施的先后关系,做到业务转承之间无缝衔接。基于上我们将地产企业营销组织划分为常规营销组织体系和特色营销组织体系两大类。

其实营销管理就是策划管理和销售管理两部分,主要包括从项目市场调研开始,项目定位策划、制定项目营销计划以及具体销售前期准备、售中事务管理和售后服务管理等一系列过程。而在对应组织架构上常规营销组织体系需要搭建销售部、策划部、财务部和客服部四大部门,对于一个刚进入地产或房企成长初期,以上四个部门和岗位构建足以应对楼市寒冬所有业务。但对于力求度过寒冬长远发展的专业化房企而言,他们则开始深度聚焦客户,在楼市寒冬中坚持以客户为导向,以楼盘品质为核心,注重全程营销、并对市场精准细分和产品匹配研究。比如万科专门筹建产品管理部,针对客户差异化住房需求进行更细致分类分层总结,并将这种需求分类反馈和转化到新产品的建造上去,实现了“从客户中来,到客户中去”的客户导向型的流程转型。而在通过服务更好留住客户,提高客户满意度层面,万科特别成立被称为第五专业的客户关系中心,深度研究客户生命周期,从潜在客户到目标客户再到购买客户最后成为忠实客户推荐客户的全生命周期客户服务管理。这一点有效支撑了房企在寒冬的竞争力。

另外为更好应对寒冬,化危为机,更好实现总货值和企业快速销售变现,房企营销部门岗位可以根据市场演变持续变革和优化。一般来讲,房企在成长阶段,实力较弱,开发量较小,对销售部门调整始终围绕在售前、售中、售后三块业务完整性方面优化和强化;但随着房企扩张,开发量增加,销售的规范化和精细化管控就很重要。在此情况下,房企一般会对原有营销组织进行更加专业的细分,比如万科设置“客户大使岗”,专职负责客户接待、投诉回访及客户资源库管理等业务;招商地产当前设置营销技术研究岗,成立国家房地产政策法规与行业演变的研究岗,都是为了更好练好营销内功,最终支撑房企销售目标的高效落地。


    2.流程保障——房企销售流程该如何设置与管控?

流程的价值在于规范和标准化管理,规避了项目一线不按“套路”出牌,不按照标准动作落实营销目标的管理风险。流程最终从销售业务执行的系统风险和执行监控上实现了公司对项目一线的管理价值。按照当前全程营销新理念及房企具体营销各大环节,我们将营销流程大致划分为项目可研与策划、营销方案制定、售前跟进、售中管理、售后服务五大阶段。整个房企营销流程核心点具体如下:

在以上五大流程中,又有诸多子流程贯穿其中,而根据诸多标杆房企实践,我们认为以下五个具体流程是实现房企营销管控的关键点。具体如下:

前期可研和项目策划阶段营销流程:房企营销部门在项目前期可研阶段和项目策划阶段就进行跨部门调研和策划,真正在项目前期就能够使项目建成后“卖得准”,“卖得好”。而在这个阶段房企要根据项目成本和市场分析做出项目总货值的启动版,这个版本将是所有项目总货值的第一个版,在后续过程中将以此不断调整和优化,最大化接近项目本身“应有的”利润。

营销策划流程:熊市中就是真正检验策划价值的时刻,如何最真实反映项目价值,彰显楼盘特有的地段、设计、品质等差异化价值因素,就是熊市中的策划发力点。这个时候策划人员再也不能像以前网络抄袭整个营销策划文案、同楼盘简单复制,更重要的是需要在项目总货值目标的约束下,结合市场实际情况制定可执行的定调价管控。事实上即使在寒冬,如果单纯狭隘追求楼盘的简单定价下的热销不仅不是营销策划的成功,相反是策划的失败,所以项目销售一次性在70-80%去化率是最成功的,这就要求在每一轮刷新项目总货值时真正能客观结合市场趋势,最大化的提高项目的溢价水平。

售中开盘流程:房地产销售开盘可谓项目成功的“临门一脚”,更是营销总货值的兑现时刻,在这个环节房企需要召开价格规划会议,并针对项目提出本批盘源销售总货值,而在分批推盘过程中,公司需要不断根据已销盘源销售情况及未来行情调整和刷新新的项目总货值。有的标杆企业为更好检测市场接受度和追求利润最大化,往往规定每批次存货总货值如果100天内没有完成,就自动取消原货值而重新根据新市场情况刷新,以此保证货值最大化。

入伙与投诉流程:在楼市寒冬中,房企降价先走,很容易带来老业主不满的投诉,而入伙环节本身又是产品向客户兑现,接受检验的时刻,往往产生诸多矛盾和投诉,最终影响到企业的品牌和公司形象。更重要的是交付入伙是房企利润结转的前提条件,因此能否正常快速交付并有效解决投诉也是企业结利快慢的关键。大多标杆房企对此主要推行入伙前内部验房和投诉的标准化流程,快速高效处理交付与投诉问题,最终从管理前置和规范标准两大层面保障竣工顺利交付。
 

3.绩效保障——如何设置房企销售执行的绩效考核KPI?

销售考核最核心就是绩效KPI指标的设置,大多数房企绩效考核指标大致从销售计划完成率、营销资金和费用管控、客户满意度三个维度进行不同程度的考核。

不同房企有不同的绩效考核指标,作为最初级的销售管控就是项目卖了多少货值,是否按照公司年度销售计划按时按量完成任务,因此大多房企设置销售计划达成KPI指标,具体针对销售计划节点达成率以及回款额达成率进行严格考核,这在营销部门的考核指标体系中权重最大。但对优秀房企营销管控而言,他们已不仅仅在考核中关注销售计划和销售回款,他们开始将营销实际花费与营销预算费用进行对比分析,比如某标杆房企就将“营销费用\营销预算费用”占比与本年度的计划占比相比,100%完成则记10分,每增减0.2%绩效评分就减增1分。更有一些卓越房企,他们除以上考核指标外,开始以平衡积分卡、360度评价等多维度对营销人员进行考核。他们认为营销是直接与客户接触触点最多的环节,是公司品牌与形象构建的关键时期,因此在客户导向型的原则下包括万科在内开始对客户投诉的次数、客户投诉问题一次关闭率,客户满意度等进行精细的量化考核,最终去衡量和指导员工在销售过程中注重客户服务和品牌形象。


    结语

    总之,房企构建基于销售总货值的高效营销管控体系,销售总货值、业务管控、组织、流程、绩效KPI都是绕不过的坎,具体在营销策划上要真正回归营销价值原点,挖掘楼盘自身价值,毕竟“牛市火概念、熊市热价值”。而在销售执行维度需要做好销售总货值的目标管理,根据总货值快速高效决策定调价和销售节奏的管控,最终加快项目周转,快速收割现金流,实现营销目标达成和轻松应对楼市寒冬。