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寒冬预算助力 房企现金无忧

《明源地产研究》 吴浪雄
2014-02-14 14:20:51
人物:    企业:
导读:可以肯定的是,未来一段时间房地产生存的好坏关键就是资金一环。现金流作为直接关乎房企生死存亡的核心指标,无疑成为房地产企业关注的焦点所在。于是,如何在寒冬时期高效管控现金流就成为当前每个房地产企业深思的问题。
“新国十条”直指高房价,直接在房贷环节大幅提高交易门槛,以致助推房价攀高的金融杠杆效应被大幅度削减,而随之以来的银行存款准备金率上调以及沉重的加息预期,使中国楼市进入又一轮寒冬季节。必须明确的是,虽然09年大阳春楼市从根本上缓解了08年寒冬的饥渴,但好景不长,大病初愈的房企又遭遇了当前被称为史上最严厉的“新国十条”,我们不禁要问,在此轮更彻底、更残酷的楼市冬天里,房企09年所积攒的馍馍到底能为今后输血多久?

一、房地产企业在楼市寒冬更应该推行全面预算管理——为什么?

可以肯定的是,未来一段时间房地产生存的好坏关键就是资金一环。现金流作为直接关乎房企生死存亡的核心指标,无疑成为房地产企业关注的焦点所在,于是,如何在寒冬时期高效管控现金流就成为当前每个房地产企业深思的问题。但是对于直接对企业资金管控的全面预算管理,中国大多房企的执行效果却整体不佳,房企领导经常抱怨说:“公司年年做预算,却年年做不好。”究其原因,无非是房地产企业财务与业务经常脱节,预算编制缺乏企业战略和业务的有效支持,最终导致房企预算管理在现实中沦为“编一套、做一套”的尴尬格局,整个编制流于形式,执行中预算更是不能严控各项业务的收支,最终房企现金流管理不如人意。
而另一方面,房地产行业特有的属性又决定了其必须进行高效的全面预算管理。因为房地产企业是典型的资金密集型企业,其开发投资额巨大,项目整个开发周期往往跨年度甚至2到3年,房企作为资源整合商在项目开发具体过程中无疑面临大量资金的进进出出,再加上房企外部竞争和政策调控风险不断,由此决定了房企必须提前做好精准业务计划和资金计划,做好长短期资金搭配。部分房企如顺驰正是因为对资金管控不力最终导致资金链整体断裂而面临被低价收购的结局。所以房地产企业天生就应该做好全面预算管理,而此刻面临史上最严厉的楼市调控,面临现金为王的特殊时期,房地产企业要想活得更好、活得更久,怎能不对资金管理推行高效全面预算管理——这或许是每个房企应对楼市寒冬最有效的中线策略。

二、楼市寒冬中如何构建高效预算管理体系——怎么做?

事实上,全面预算管理既是为项目日常管理和提升财务与业务协同的管理工具,又是一套房企跨区域多项目管控的资金监控体系。具体而言,全面预算管理通过年度预算及项目预算两个维度对房地产企业日常经营进行双维的监控,并通过合理分配企业“人”、“财”、“物”等战略资源来协助企业实现既定的战略目标,并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度,控制成本支出,预测资金需求和利润。
(一)业务与财务关联——唯有预算与业务高度关联 ,方能预算监控业务支出
全面预算管理不仅是承接房企战略与经营计划并具体对业务执行过程中成本、收入、税金、费用等高度控制的管理体系,也是现行各种管理体系中最能有效并直接针对现金流进行管控的体系。还需要提醒的是,由于房地产特有的业务属性和行业特征,通用型预算管理系统往往很难有效和房地产行业深度结合,更无法触及房企动态成本、销售总货值以及各项费用的针对性管控,因此我们强调房企要进行高效预算管理,首先就必须高度聚焦房地产具体业务,预算没有对业务的关联和融合,那么预算管理就会被员工在实际执行中舍弃一边,导致预算管理无法落地。
(二)组织保障——全面预算管理委员会高效推进预算的全过程执行和分析
预算管理之所以称为全面预算管理,显然是强调预算管理高效执行必须是全员参与、全员认同和全过程执行,但是常见预算管理执行中,大多房企认为预算管理都是财务部一个部门的事,很少愿意配合和共同执行预算管理。为此房企一方面除了要高度实现财务与业务的协同作战外,为更好保障预算管理的高效推进,房企还很有必要成立专门的预算管理委员会,直接负责每年的预算编制、执行、调整和全过程分析与审核。具体预算管委会由财务和业务各部门关键人员组成,按项目小组的方式运作,在执行中管委会也应深入分析房企项目运营具体过程,确定预算与业务的联动,最终打破“预算管理只是财务部的事”的片面认知,并在组织与资源上保障全面预算管理的高效推进。
(三)“预算六环”——房地产企业全面预算管理具体操作的六大环节
明源结合诸多房地产企业全面预算管理的经验和自身长期的研究提炼,认为房地产企业要想做好全面预算管理,需要推行以下四大部分的预算管理工作。具体如下:
第一部分是根据房地产企业战略确定经营计划;第二部分是根据经营计划做好对应的项目成本预算、销售预算和部门费用预算,并经过汇总上报审批通过后确定为企业年度预算;第三部分是在执行过程中通过项目预算、年度预算和月度资金计划具体管控业务执行中的每一份资金支出。对于房企来说就是具体指导和监控合同发起和付款的审批。第四部分是房企根据预算实际执行过程进行收入、成本、费用、税费、经营性、投资性等现金流进出综合分析得出动态现金流,并与月度资金计划比对分析,最终有效对预算的精准和对业务的管控发挥价值。
具体而言,我们认为全面预算管理必须首先在承接房企战略目标的前提下,坚持业务与预算的相互关联和彼此制约,具体实操时,从预算的六大环节即“经营计划分解—预算编制—执行控制—预算调整—预算分析—预算考核”进行全过程管控。前期是为了预算预测得准、算得准,尽可能让预算与实际计划和将来业务最大程度匹配。而在执行中对业务开支进行控制和调整,并在后期对预算执行过程进行分析和考核,最终确保全面预算管理不仅全面,而且计划得准、管控得紧,使执行有保证。
1、经营计划编制
经营计划是对房企战略的有效分解和落实,而战略目标为后续各业务线制定经营计划及财务预算指明了方向。对于经营计划要强调权责对应,务必要将经营责任落实到部门和个人,而财务在做预算时则必须有各业务部门的经营计划作支撑,做到经营计划与财务的联动。实操中,房企年度经营计划主要包括“年度经营指标”和“工作计划”两大类。其中,“工作计划”可分解为“项目年度计划”和“职能专项计划”。 这个“项目年度计划”具体来源于项目总控计划,它其实是项目总控计划在时间维度上的年度分解。项目总控计划又分解为四级:一是集团层面关注的集团关键节点计划;二是由项目负责人编制的项目主计划;三是由各个业务职能部门编制的项目专项计划;四是项目工程师编制的楼栋施工计划。除这四级管控体系外,还有项目资源配置计划,主要预测开发一个项目所需人、财、物的配置。
有了经营计划之后,就为全面预算的编制奠定了基础。当经营计划实行分级管控之后,主要通过项目的主计划来进行经营计划的货币分解,编制企业的全面预算。其中:
项目的主计划对应项目成本预算和项目销售预算;
项目资源配置计划对应项目人员的费用预算;
职能专项计划对应职能部门的事项费用预算;
以年度的维度将项目成本预算、项目销售预算、部门费用预算进行分解,就构成了企业年度的全面预算。全面预算管理通过经营计划与预算管理的联动,最终将业务部门与财务部门进行横向价值链的打通,实现了财务部门和业务部门有效的信息互动,所有业务部门使用的是统一的数据源,数据的及时性、完整性保障系数高,决策也更加有效率,最终实现了动态现金流的统一规范管控。
2、预算编制
预算编制是为了实现企业既定战略目标,将企业战略目标逐步细化明确到具体的时间周期,并对企业资金运作进行预测。具体在经营层面预算主要有收支两条线,主要表现为对项目成本预算、部门费用预算以及项目销售预算三大类。

2.1 项目成本预算编制
项目成本预算的编制首先要根据项目占地面积、建筑面积、容积率等指标确定项目目标成本,进而对目标成本进行合约规划的分解,由各专业部门根据项目计划编制合约规划及付款计划。目前,大多数房地产企业的管理难点在于如何对目标成本进行合约规划的分解。事实上,“合同”是工程部、成本部、财务部、销售部都非常熟悉的语言体系,以合同为基础将“成本”与“计划”建立对应关系,为项目的成本按时间维度分解提供坚实基础,大大提高了财务部门编制的资金计划与业务的吻合度。实现了成本与计划的联动,便可以在过程中进行有效及时的监控,全面预算也才能在此基础上真正落到实处。第二代成本管控思想从成本 “核算”迈向成本“控制”。通过核算树与控制树两套科目体系,一套是很精细的核算科目体系,用于事前的成本测算和事后的成本核算;一套是运营管控的科目体系,在明确项目的“目标成本”后,需要对目标成本按合约规划进行“至上而下”的成本分解,以“合约规划”为中心,对项目进行全过程的管控。
2.2  项目销售预算编制
销售的预算编制首先根据项目产品规划确定销售预算目标,进而对销售目标进行时间维度的分解,形成销售的签约预算。根据项目计划设置销售进度,依据销售策略设置付款方式。销售进度结合定价算出销售额,配以付款方式测算出销售回款。项目销售预算的编制同样首先要与经营计划进行有效联动,并在过程中进行监控。
销售预算与项目计划工作项绑定,一旦计划发生调整,便可以方便地重新测算项目预算及年度预算。房地产行业市场起伏大,不确定因素太多,预算编制的起点就是销售预算,销售受市场影响太大,所以预算管理中要使用弹性预算、作业动因理念和概率方法,以保证预算与实际的紧密结合,避免预算成为废纸。
2.3  部门费用预算编制
房地产企业部门费用预算的编制同样要基于项目规模、人力资源配置、历史费用数据等项目资源的配置。与传统行业的不同之处在于增加了项目的维度,如根据编制项目的指标分部门、分项目、分科目测算出费用预算目标,以便后续按照“谁受用谁分摊”的原则,把项目开发间接费用分摊到项目里去。费用预算目标确定后,需要进行时间维度上的分解,根据公司经营计划,将年度费用预算目标分解到12个月,形成年度费用预算。
对于费用预算的控制,目前地产企业大多采用总量控制的原则。以销售费用的控制为例,一般需要考虑公司介入该区域的时间长短、公司在区域的整体知名度、样板房与售楼处的销售方案、销售人员的配置等因素,将营销费用目标设定在2%~4%之内,当然,市场突变情况下有些项目的营销费用高达5%。总量控制后,接下来重点关注营销费用的可变成本部分,例如推广、代理、广告宣传等等,需要设定二级总量控制比例。
3、预算执行与控制
在预算执行过程当中,需要按照预算对实际发生的费用、支付等进行事前实时控制,以体现预算对实际工作的指导和控制作用。具体在预算执行控制维度,可以通过项目预算的合约规划控制合同签约;通过年度预算控制月度资金计划;通过月度资金计划控制合同付款。具体而言,一个合同是否签约,领导审批时只需查看早期项目预算中是否有对应的合约规划,而且是否资金额度超标就可以判定;而针对月度资金计划我们发现每个月业务部和财务部都在讨价还价,就是因为没有用年度预算来控制和总量上管控月度资金计划。具体执行可以通过自下而上合并和自上而下的沟通协商解决。而对合同付款该不该审批,则完全可通过月度付款计划来控制。月度付款计划和年度预算、项目预算是一脉相承的,一般情况下付款计划与项目预算的合同和年度预算资金计划是联动的,所以通过付款计划就可以对每笔付款进行有效控制。
4、预算调整
预算调整分为预算内调整和预算外调整。预算内调整包括预算削减和接转。预算外调整主要指预算追加。为了保证预算的严谨性,一旦出现预算外调整,必须启动更加严格的审批流程,比如在预算追加时一定要详细报告追加的原因和对项目整体预算影响预测等等,从集团层面进行严格控制。
5、预算分析
在进行预算分析之前,需进行预算执行回顾,即将已发生月份的预算与实际执行情况进行对比分析,将预算与实际之间的差异进行调整,之后再进行预算分析。预算分析主要包括:动态现金流分析、项目利润分析、年度预算执行对比分析等等。其中,项目动态现金流的预测一般以月度为周期,通过经营计划与合同的对应,把重要时间点对资金的影响进行合理联动,确保动态资金不会失真。通过对比分析能快速了解企业在预算执行过程中的变化,一旦产生了变化,就可利用业务信息流去指导财务现金流,实现资金计划的快速调整。
6、预算考核
预算考核的指标分为静态指标和动态指标。静态指标有财务指标和管理指标两类,其中财务指标包括销售额、投资额、利润额、销售利润率和投资利润率;管理指标包括费用额、销售率和费用利润率。动态指标有现金净流量增加额、动态投资回收期节约。具体现金净流量增加额是指预算收入的净增加额与预算成本费用的净节约额之和,以此作为年度绩效考核和项目总评价的指标;动态投资回收期节约是指项目计划的投资回收期与项目实际投资回收期的差值,以此作为项目总评价的考评指标。

三、基业业务与财务联动的全面预算管理——有何价值?

1、运营帐:真实反映企业运营状况,为决策提供支撑
在全面预算管理过程中,不论是财务部门还是业务部门,都应该依据一套最能反映企业运营的真实数据开展相关业务工作,可问题是如何使财务管控和业务运营既是一体的,同时又能满足财务部门的其它业务需求?应该说“一套运营数据,多套报表”是一个诸多标杆房企切实有效的做法。具体而言房企可以在全面预算管理系统中,根据不同业务视角,将这套数据进行不同维度的分解、组合,形成不同的管理会计报表、账务会计报表和税务会计报表。例如在项目成本和部门费用管理上,从集团成本管理的口径来看,可以按照公司统一的成本管理和费用管理的科目进行细分与管理,每一笔费用以实际发生的情况,按照谁受益谁承担的原则分解到相应的项目里去,得到一套完整的业务运营数据。项目结算后,从集团会计管理视角,对科目进行不同的组合,来满足账务会计的需要,形成不同的报表。
最终房地产企业通过这种“一套运营数据,多套报表”的管理思路,既真实的反映企业项目业务和资金运营情况,又高效快捷全面的满足了不同业务线对报表的需求。
2、现金流帐:通过各部门共通语言“合同”承接和打通房企部门横向协同,支撑动态现金流管理
针对楼市寒冬,房地产企业要实现高效的现金流管理,最基本的还是要解决全面预算管理,而全面预算管理的关键症结之一就是要解决横向协同尤其是财务与业务的协同问题,具体是指实现财务部、工程部、销售部、预算部等跨部门间的高效协同。以前之所以难以实现横向协同,主要障碍是各专业线的语言不统一,很难有共同语言。我们通过对国内近百家的房地产企业的调研,终于找到各部门统一的“语言”载体——合同,这是非常务实而可行的,应该说合同是所有业务部门日常工作相互沟通的桥梁。所以房地产企业在具体实践中,最理想的模式是将经营计划、财务预算都在“合同”这样的颗粒度展开,合同是通用语言,是最小的细胞元素,所有部门都尽可能统一在这个“层级”对话和沟通,这样才能实现计划与预算的联动,并及时刷新各业务线的数据,实现动态现金流的管理。

四、结语
需要提醒的是,在整个全面预算管理过程中,房地产应以项目成本控制为基础,以现金流量控制为核心。一方面,房企需要不断通过深化项目的目标成本管理,从实际情况出发,建立全员参与的成本意识,加强成本与费用指标的控制,确保企业利润目标的完成。另一方面,通过收支两条线的管理,确保项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出,从而实现资金进出和利用的集中管理,集团化的房企就可以灵活进行多项目的合理调配,削峰填谷,降低财务风险,实现稳健的现金流管理,最终确保企业能够轻松度过这轮楼市寒冬。