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大型房企 上紧下松的价格管理模式

第53期《明源地产研究》 邢 强
2014-01-26 16:18:44
人物:    企业:
导读:“上紧”是指用目标销售收入作为价格控制的红线,用综合折扣率和特批折扣比例作为价格管理的“折扣蓄水次”;“下松”就是指在集团控制了折扣总额的前提下,项目公司对折扣的使用具有很大的自主性。

【业务场景:定价难
某项目开盘前一个月,项目公司总经理组织营销副总、营销部门全员开会讨论该项目定价问题。销售经理:“目前的有效储客量刚达到了本次推盘量的100%,考虑到以前项目的解筹率一般在40%,预计的去化率大约为60% 左右。”


营销副总强调现金流:“按照以上的开盘去化情况,加上日常销售,最终7月的销售额、回款额还远远达不到7月的销售目标(按照计算,7月去化率要在90%以上才能完成当月的销售目标)。是不是要适当降低一下价格,促进销售,增加回款?”


总经理关注利润维度:“降低销售价格后,会影响到项目的整体利润,所以降价幅度不能太大。但如果降价幅度太小起不到促进销售的效果的话,还不如不降。所以大家讨论下降多少合适。”


一、战略导向:从现金流到利润导向


地产企业在定价和控价上有两种导向,一种是利润导向,另一种是现金流导向(如图1)。利润导向的企业一般对价格的制定和控制比较严格,现金流压力较小,注重销售规模的持续稳定增长。而现金流导向的企业,对价格的制定和控制相对比较宽松,处于快速发展扩张阶段,需要大量的现金流来源,注重销售规模的快速扩张。当然,不管是哪一种导向的企业,对价格的管理都是综合考虑利润和现金流对企业的影响,只不过在利润和现金流的天平上更偏向哪一边而已。

 

 

比如,A集团早期的定价导向就更加关注现金流。因为它的资产周转率较低,资金回笼周期较长,在规模发展阶段需要的资金投入又比较大,在初期扩张阶段对于现金流的要求又非常高,自持资产的投入产出周期较长,现金流的主要来源只能是房产销售。但是随着地产规模的逐步扩大,融资渠道的扩展,以及各种其他业态资金流入占比的扩大,A集团在现金流和利润的天平上慢慢地偏向了利润,这也是大多数企业发展到一定阶段的必然之路。


二、管控模式:“上紧下松”,价格管控尽量前置


当一个房企的规模达到100亿以上,集团如何对大规模、多区域、多项目的价格进行统一管控?集团与项目之间,如何进行“集权”和“分权”的有效平衡,才能既控制住折扣,又避免集团对一线具体价格管控细节的大量人力投入?“上紧下松”的价格管理模式很好地解决了这个问题。


“上紧”是指用目标销售收入作为价格控制的红线,用综合折扣率和特批折扣比例作为价格管理的“折扣蓄水池”。集团通过总额来控制,追求总额控制的严谨性,同时将单个房间的价格控制放到项目公司层面,由项目总自己把控。A集团对每一个项目都设定项目整体的销售收入目标以及目标均价,这是一条不可逾越的红线。以此红线作为收入线的控制,再结合支出线的控制,最终保证利润目标的不可动摇。


每次开盘的时候,在不影响目标销售收入的前提下,会针对开盘的这一批房间设定“综合折扣率”和“特批折扣总额比例”。综合折扣率乘以本次开盘所有房间的总金额,就是本次放盘的所有房间在销售时可用的折扣总额;而特批折扣总额比例,同样是一个可用折扣的蓄水池,用完了就没有了。简而言之,就是通过折扣对房间销售时的价格进行双重控制,且将一般折扣和特殊折扣区分开来进行管控。


 “下松”其实就是指项目公司对折扣的使用具有很大的自主性,集团只控制折扣的总额,而具体折扣该怎么用就是下面项目公司自己的事情了。


三、总价控制:“预计整体可实现收入”与“销售收入目标”对比


“上紧下松”的关键点在于保证销售收入目标红线不被突破,具体的解决方法是把每个定价、调价、交易的环节都进行“销售收入目标”与“预计整体可实现”对比(如图2)。但这是一个很难的过程。

 

 

首先,如果项目规模很大,跟价格相关的业务发生会比较频繁,每一次开盘都要把整个项目所有产品、楼栋都拿过来算一次,还要把已销售的部分和未销售、未推的部分分开,这是一个很大的工作量;其次,大多数企业营销部掌握的往往都是已销售的数据,对于存货、可售资源等数据掌握不全,所以导致在计算预计时没有足够的数据支撑(如图 3)。

 

 

企业通过信息系统对各种数据进行汇总计算,在开盘定价、调价环节,通过对比销售收入目标和预计整体可实现收入,来监控每次开盘定价、调价是否会对项目整体的销售目标产生影响进而阻碍利润实现。每一次开盘前或调价前,都会由项目制定开盘定价审批报告、调价审批报告,在开盘定价审批报告或调价审批报告中将预计整体可实现收入与目标收入的对比结果、综合折扣率、特批折扣比例上报审批,由集团对总额进行监控。


销售收入目标包含各项成本业态的销售面积、销售单价、销售总价三项销售收入指标,一般情况下项目销售收入不得低于销售收入目标。


1.通过开盘定价审批报告实现合理定价需求。新项目开盘前1个月,历史项目开盘前2周由项目公司提交开盘定价审批报告,审批通过后才可在系统进行开盘销售。


2.通过调价审批报告实现严肃调价需求。非退换房重新定价外的其他调价,如因市场原因销售形势较好,需要将价格上调的情况。


3.集团进行价格审批,预计整体可实现收入对比目标销售收入。


四、折扣控制:通过单价及次数控制来管控特批折扣


特批折扣不只用于管控折扣需求,同时也是作为集团给到项目公司,由项目公司用于项目投资或经营性活动的一部分价值。特批折扣使用不当往往会在不知不觉中对项目整体利润产生影响。


特批折扣的管控分为额度控制和次数控制两个层面,特批折扣的总额由集团来控制,因为其特殊性,集团会对金额较大的特批折扣进行控制。此外,不同额度的特批折扣需要审批到不同层级的领导,实现折扣的分级管控。


为什么对每个层级领导的审批做次数限制呢?一是为了平衡每个领导特批折扣的审批金额,二是为了平衡集团和项目公司的特批折扣审批金额,而项目公司的特批折扣审批金额有一部分是可用于项目投资或经营性活动的。


小结


“上紧下松”的价格管控模式是大型、超大型房企利润保证的重要工具之一,它能够有效增强集团的管控力度,确保足够的利润空间,避免了对具体事务的过分介入,同时又给一线留有充分的自由支配资源,并设立了红线边界。