当前位置:地产研究首页 > 专题研究 > 2013年地产管理创新高峰论坛 > 正文

邹文:组织与流程标准化给管理做减法

第53期《明源地产研究》 孙柳
2014-03-19 16:12:51
人物:邹文    企业:金科地产
导读:做完组织及流程标准化以后,集团所面对的只有两个公司。一个是地区公司,另外一个就是城市公司。因为都是标准组织、标准流程、标准角色。

 在企业跨区域多项目开发过程中,缺失组织标准化会带来一系列问题:第一是各公司末级部门不统一、名称不统一,即业务组织无标准化。例如,金科重庆公司营销线下分为一个营销部和三个营销中心,且为平级部门,而其它公司则只有单独的营销管理部;重庆公司工程线下设立了景观装饰设计部,而其他公司只有工程项目部下才有景观装饰组。这就很难在考核和管理过程中横向评价不同公司、不同组织之间的合规性以及管理效果。同时,因为子公司的组织差异比较大,也难以支撑快速扩张。


第二是岗位不统一、名称不统一,即业务角色无标准化。比如重庆公司运营副总分管“运营、设计”,江苏公司运营副总分管“运营、工程、成本”。很多岗位直接通过岗位名称,无法判断到底负责哪方面工作。这会带来哪些问题?一是导致集团按照一套标准体系设定的授权手册到达各公司一线后很难保障“合规、可控”。更重要的,自从上市以后对审计这一块要求也比较严格,如何对合规进行审计,到底是按江苏的还是按重庆的来,缺乏清晰统一的规则。
 

第三是部分岗位不够细分,“按人设岗”现象普遍。比如一些公司一个岗位会有几个人,每个人负责几个项目,但对于集团或城市公司,根据岗位无法清晰知道每人到底分管什么项目或负责哪方面工作。


组织标准化:
标准组织下对每个区域公司建立关联关系


组织标准化主要是指各业务线的组织进行标准化设置。通过和明源6个月合作,最终对集团从城市公司到地区公司的组织进行一次标准梳理,形成一套标准的组织。在这个过程中会遇到不同难题,比如营销给地区公司权限较大,重庆公司营销部的职责跟江苏公司就不一致,怎么解决这个问题?就是在标准组织前提下对每个区域公司建立了一个关联关系。比如,重庆区域营销部只负责策划、渠道、销售环节,与标准组织中的区域营销部进行关联。营销管理部更加倾向于管理工作,与标准组织中的营销管理部进行关联。江苏营销管理部负责销售与管理环节,与标准组织中的区域营销部和营销管理部共同关联。地产板块标准组织的梳理,覆盖每条地产业务线,规划了行业共性,保证成熟公司、非成熟公司组织、业务一致性和完整性,便于企业内控,同时支持横向评价不同公司间、部门间的管理合规性及管控效率。


 
角色标准化:
所有角色统一定位


角色标准化是流程标准化的一个核心。什么叫角色标准化?实际是把各个部门的标准岗位全部梳理出来,所有角色统一定位,并将授权封装至角色中,所有授权步骤完全统一,人员分管若有工作异动,角色架构微调即可满足要求。经过梳理,金科集团有886个标准岗位。也就是说不管你是做什么工作,必然跟其中的一个标准岗位挂钩,只可能多不可能少,在系统中形成标准岗位、标准角色是唯一的。


流程标准化:
做减法,流程生命周期下降65%


流程标准化实质上做的是减法。原来的管理场景简单描述一下:集团如果有一条授权,那么全集团就会延伸出至少10套以上的规则,因为每个公司有一套自己的规则。这会带来哪些问题?一是导致集团没有办法对这些流程和授权进行管控,风险很大;二是流程的时效较差。不管采用行政手段还是其他线下管理手段,每个月18000条流程平均审签时效要11天;三是新城市公司成立漫长。因为新公司要运作起来,业务流程全部在线上跑,首先要花1~2个月把系统建起来,还需要3~12个月对相关人员进行培训,搭建相应的体系。也就是说,最快也要半年左右才能进入一个稳定状态,而一般我们要求是从拿地到开盘7个月,这就存在非常大的矛盾;四是最困难的一点,如果涉及人员调整尤其是集体领导调整那会是一场灾难,为什么?因为相应地要把领导的权限全部进行梳理,才能确保在系统中流程是正确的。


做完流程标准化以后,这些原来棘手的问题会变得轻松很多。集团制定手册以后,面对的很简单,一个是地区公司,地区公司都一样,标准组织、标准流程、标准角色;一个是城市公司,只有两套系统,所有管理实施起来就轻松多了。 同时,结合流程标准化我们还做了一个审签习惯修订:一是同期会签,所有职能线经办人发起以后一起签,最后由分管领导来拍板;另外,审签过程中只允许与经办人协商,不允许协商其他责任人,比如以前审签以后很多人都会签意见,但现在只允许谁经办谁负责,包括对审签时效负责。简单对比一下流程标准化后取得的成果,实施标准化之前系统中的流程模板是9609条,实施之后是783条,缩减为原来的9%;还有流程步骤由20万步缩减到1.3万步;流程生命周期由11天缩减到3.8天;流程错误率从9.3降到5.6,但我们的目标是力争控制在 1 左右。


实施组织流程标准化之后,能够快速适应分工调整,首先是人员分工调整后,不涉及对组织、角色、流程、权限的大规模调整;二是有效地控制了业务风险,提高组织应变能力;还有就是战略布局速度提升,新公司与项目搭建速度提升。最后是集团管理难度下降,由原来需要管理8个地区公司、11个城市公司、55个项目转变为管理一个地区公司、一个城市公司。


相关阅读: