当前位置:地产研究首页 > 专题研究 > 地产云客——重塑房企与购房者连接 > 正文

经营九变 打造宝龙商业帝国

明源地产研究院 潘勇堂
2014-10-31 14:16:56
人物:    企业:
导读:未来5年,中国房地产将进入一个更加市场化的好时期,而企业成长好坏将越来越取决于自身能力。对此,宝龙总裁许华芳表示:“未来3~5年中国只有三类企业能发展好,第一是行业前50强的有一定规模、有绝对优势且有资源、有品牌影响力的企业;第二是各专业地产前五,如商业地产前五、养老地产前五、旅游地产前五等;第三类是一个区域

中国房地产名企名人专访总裁系列

对话嘉宾:宝龙集团总裁 许华芳

专访:明源地产研究院主编 潘勇堂

宝龙地产的发展史,本身就是一部正统的中国商业地产发展史的缩影!

宝龙集团1990年成立于澳门,以做锂电池起家,1992年开始投资祖国大陆,2003年,宝龙集团董事局主席许健康当选为全国政协委员并于当年奔赴北京参加全国两会,看到两会规划的城镇化前景激动不已,回到厦门后,便大刀阔斧调整集团投资发展方向,削减其他实业和住宅规模,将精力集中于三四线城市,做商业地产开发,也庆幸在2003年第一个创新业态组合的福州项目一战成名,此后,宝龙就以每年3~5个项目的速度在全国扩张发展,历经2009年在香港上市,成为中国首家商业地产上市企业,宝龙目前做商业地产已经过了11个年头。

如果说过去黄金10年更多是指住宅地产的话,那么未来10年将是中国商业地产的黄金10年。但从短期来看,商业地产行业发展并不乐观:

一是模式浅,这两年中央大力度调控住宅,开发商转向商业地产,整个行业过量开发,且很多用做住宅的理念做商业地产,先建好再招商,或更多是用住宅销售收入现金流覆盖开发成本,最后赚自持物业,而最关键的运营、资产经营可能就很难快速做出来。

二是成本高,中国商业地产整体融资成本稍高,行业中融资成本都在8%~9%,虽然毛利润较高,但管理费用、税收等扣掉后,最终的净利润会降低。

三是管制松,许华芳提到他去澳大利亚参观最大房地产商西田,这个在人口2千多万的地方产生的全球最强的商业地产商,在麦格理市的商城做了二十几年,服务20多万人,每7、8年就扩张2万平米,基本能满足本地需求,如有新的竞争对手来,西田可以直接写信给政府投诉,说我早帮你算好账了,不适合有新的竞争对手了,竞争环境很健康。但在中国竞争环境中,今天政府和A签订协议三年内不招新的,但可能6个月后就招一个B,中国人做很多生意都是恶性竞争,动不动就一哄而上。

四是竞争烈,未来中国商业地产很有可能出现这样一种情况,即在一个大片区中只有有限的几个购物中心,比如3~5个,且第1名1个月的销售额会等于第2、3、4名的销售额总和,第1名可能赚了整个片区的40%~50%,第2、3、4名占了40%,然后剩下的可能就赚一点点,或是亏钱退市。

即便行业危机重重,以及未来商业地产可能出现的各种变数,比如同质化、电商、新兴商业模式冲击等,宝龙还是非常看好中国商业地产、看好城市化进程、看好中产阶段的持续崛起。那么,如何在危机重重的商业地产演变中杀出一条血路?如何塑造宝龙面向未来新的竞争力?如何通过战略与经营管理的变革打造一个新宝龙,对此宝龙推出“经营九变”,以此在不确定的未来重塑和巩固宝龙商业地产的强势地位。

 

一、盈利之变

 

1.从“一边倒”到“五五开”

和大多数商业地产开发商一样,宝龙做两个生意:开发销售型物业及持有型物业,其中,销售型物业大概占比70%~75%,持有型物业约为25%~30%。在销售型物业中,大约70%是住宅,30%是销售型商业。从收入结构来讲,宝龙收入90%是物业销售,而酒店、租金收入约占比10%(租金及酒店收入属于长线策略,需要持续培育及积累)。但可以肯定的是,租金收入趋势是持续增长,比如2012年5.08亿、2013年为7个亿。

这种收入结构在许华芳看来不是理想的,未来,宝龙会持续拉升经营性收入,在做好做大销售的同时,逐渐向持有型物业要利润,最终扩大到住宅和商业地产各50%的新格局。谈到如何实现,许华芳表示:“对于销售型物业,宝龙核心把握三点即可:其一是聚焦区域持续深耕;其二用销售物业覆盖持有物业,比如上海拿了几个纯商业项目,即使只卖商业街,商业楼也能赚回一个购物中心;其三是继续坚守宝龙差异化、低成本的产品策略。而对于租金收入,宝龙策略是首先要要换位思考,租金一般是商家生意的10%~15%,所以宝龙一定要让商家赚钱,商家赚钱了宝龙就赚钱了,目前考核上宝龙给员工的考核指标就是人流量,人流多商家生意才好,商家生意好了租金自然会高。”

2.利润率之变与8亿红线

从盈利来讲,宝龙之前毛利率从60%到50%到40%,再到35%,一直向下降,为什么?因为以前土地成本几乎是可以忽略不计的。第一代宝龙城市广场,土地平均的楼面价才两三百元,每平方的建设成本反而有2000、3000块,土地价格几乎可以忽略不计。现在土地成本逐渐增大,很多楼面价已经达两三千块钱,所以利润慢慢下降。宝龙2013年销售净利率有20%,综合毛利率达到了30%多,未来一段时间综合毛利率会保持在30%左右。

为确保利润率,宝龙重点控制拿地成本,一则从拿地开始就注重成本控制,宝龙争一块地,底线是未来可能售价是成本的120%,如建设起来以后可能卖6万,地价和开发成本加起来是5万,这就是底线,超过这个宝龙就不要了;最后,宝龙拿地谨慎还体现在现金流方面,宝龙一定会保证足够的可动用资金,有一根红线,如果可动用资金低于这根红线的话,就一票否决不能拿地。这个红线是根据3个指标综合测算出来的,第一块是借款总额,第二块是宝龙当年要还本付息的一个总额,第三个是宝龙自身房地产开发的一个费用,这个红线随着这三个指标的变化而变化。

 

二、布局之变

 

1.一线比三四线容易做

在河南卖一栋楼6千万都要放鞭炮,在厦门、上海卖3亿、10亿都是正常,不同城市业绩差异很大。对于早期押重兵在三四线的宝龙而言,自2013年开始从三四线挥戈进军一二线城市,并确定“以上海为中心,聚焦长三角、福建、山东区域”。

为什么做商业地产的宝龙现在也要转战一二线,核心在于现阶段宝龙“不走量”了,宝龙要从“走量路线”转向“走品质路线”,逐渐把宝龙品质与口碑建立起来;同时,许华芳还强调:“很多投资人有个误区,即认为在三四线城市比一二线城市项目操作难度要低,这是错误的,现实结果恰好相反,宝龙根据这几年摸索,发现在一二线城市做商业项目相比三四线城市要容易很多。首先,从城市收益与风险来看,一线城市特征是‘成本高、中回报、低风险’,而三四线城市则是‘成本低、回报高但风险更高’,一线城市唯一限制的是门槛比较高,且每个项目总价比较高。但这对于已经上市且有一定规模的宝龙来说,不是个问题。其次,从经营结果来看,三四线城市招商难度很高,因为三四线城市消费者不够市场化,商家成熟度不够,人才又缺乏,而一二线尤其一线城市人与资源的丰富足以震撼三四线。比如上海,2012年宝龙在上海的第一个社区Mall曹路宝龙城市广场开业,效果完全超出想象,出租率100%,开业率95%,客流量和生意都远超宝龙的预计,相对三四线,宝龙更有信心在上海做得更好。”

也因为此,宝龙2014年280亿可售货值70%基本分布在一二线城市,具体是一线城市占30%,二线城市占40%,三四线城市占30%,这种分布正是宝龙转型的结果。同时,宝龙即使进军一二线,也坚持区域聚焦策略,因为去太多地方,管理半径增大,资源会更紧张。更重要的考虑是,宝龙认为做商业地产的核心还是服务,而服务的核心是要讲究管理深度和细心度,而区域聚焦更容易实现服务的管理深度与精细度。早期宝龙去了10省,这两年宝龙全国布局开始收拢,目前主要战略聚焦在长三角、福建、山东。

2.重兵投上海

上海的金融、人才和商业氛围是顶级的,如果找一个地方把宝龙商业地产的能量发挥到最好,这个地方肯定是上海。对此,2013年“五一”期间许华芳认真参观考察了澳大利亚商业地产巨头西田集团。西田集团虽然身处在2300万人口的澳大利亚,但做到了世界商业地产顶级行列,而上海人口2400万且作为中国最大的经济重心,无疑蕴含着更大的机会。未来宝龙会把上海作为第一中心,理论上如果能找到合适的地,宝龙希望把一半的钱都投资在上海。

在上海的发展过程中,许华芳逐渐发现,上海是摊大饼模式,整个上海压力跟北京一样,越里面资源越稀缺,交通越拥挤,再发展商业,这个城市就会更拥堵,所以上海2011年“十二五”新城规划,就明确提出上海城市建设的重心将向郊区转移,全市将建立7个郊区新城,往外拉,打造很多特色镇和卫星城。也因为此,宝龙即使回归一线城市上海,拿地更多还是在上海二线地带,即在郊区、卫星镇去拿地,比如上海浦东的曹路镇、奉贤的南桥镇。其次,从产品选择来讲,宝龙上海商业地产更侧重做社区型综合体。即均是“外环地铁上盖物业、服务15~25万人口的社区综合体”。购买的都是必需品,业态也很像,有超市、电影院、休闲、饮食,规模相对适中,购物比例相对低,以日常用品为主,以服务社区为主。

3.抓市场空白

宝龙拿地选址除了坚持立足公司既有的3条产品线,重点把握3大要点,即“账要算得过来、超市要能进、有未来的发展潜力”。而现在聚焦做区域商业会更精简,区域里要能满足人口、交通、GPD、几个种类商家能进去等,这些数据一旦确定之后,宝龙就快速做出决策。另外宝龙拿地选址的一个特色是会奉行填补区域商业空白的策略。以上海曹路宝龙城市广场为例,周边3~5公里范围内几乎没有同类竞争产品,你不用去怀疑市场,这个市场是空白点,人已经在那里了,但没有东西供应给它,也因为此,宝龙整体招商、商务信心度高很多,商家也很活跃,远远超出宝龙的预想,这就是宝龙拿地选址的安全性原则。

4.不同城市不同玩法

宝龙做商业地产的差异化策略在于“在不同城市,选不同的区域,做不同产品线”,在一线城市会做邻里级、社区级商业,二线城市在城乡结合部做商业,三线城市则肯定在城市中心。在一线城市比如上海,宝龙主要建立社区级的邻里购物中心,也就是在一个片区里服务;在二线城市,宝龙建立区域性购物中心,覆盖10公里到30公里内的范围;在三线城市,宝龙就做城市级的购物中心,这样就把差异化做出来了。

按照产品线辐射范围来分类,宝龙现在有三个产品线:城市、区域、社区,每一种产品线的定义都要在局部范围内做到最好,未来,城市级别与区域级别的概念就是辐射范畴不同,城市级别的就要辐射整个城市,比如在上海要做城市级别的购物中心,就要在市中心的特殊位置、达到一定的大规模才叫城市级别,整个城市消费者都会前来,否则没有拉动性。社区型购物中心只服务二三十万人,是小Mall的概念,也不存在说做社区就不会有竞争。

社区Mall与城市购物广场两者服务对象不同,社区Mall讲求社区里面固定人群高频率消费,城市购物中心是讲求广泛、集中的消费,社区Mall目前宝龙只在上海做,而从国际上购物中心典型特征来看是两头好,中间一般,因此,理性的企业要么做到全城市、全地区最好最大;要么就在一个范围内做到最好。

许华芳表示,一线城市中心商业已非常成熟,反而外环地铁上盖项目蕴含着更大的机会。而在二三线城市中,宝龙则要求必须是核心区或有机会发展至最中心的区位。另外,有些地方政府没有节制,只追求短期效益,密集引入商业项目的城市,则应在拓展中尽量避开。

 

三、产品之变

 

1.拓宽产品线

宝龙一直聚焦做商业地产,聚焦做城市综合体,从企业经营来说,一条单一的产品线虽然可以做得很精,但系统性风险很大。面对未来,宝龙将拓宽产品线,重新研发包括开放式商业街区和旅游养老养生地产等产品,为合作商户和广大消费者带来更多全新的体验,并以此规避专注在商业地产上的风险。

首先,主打产品线是宝龙城市广场综合体,业态极其丰富,业态结构上奉行4:3:3法则,即40%是住宅,30%是商业性质的销售型产品,30%是持有型物业,宝龙出售70%自持30%,出售的70%里约40%是住宅,30%是写字楼、公寓、商业街区等,宝龙争取2015年在营项目超过30个。

第二条创新的产品线是宝龙做旅游、养老、养生地产,第一个试点项目在烟台海阳的海边,前排是独栋别墅,后排是联排别墅,第三排是花园洋房,第四排是小高层,里面还有五星级酒店、商务酒店,养老的机构、北京的知名医院也已拟定进驻;同样,宝龙在天津的滨海,在福建的武夷山,也有类似项目在推进。

第三条拓展的产品线是宝龙的开放式街区,正在实践的有上海浦东的曹路、烟台蓬莱的海上仙街、江苏淮安的爱情小镇等。

 

2.品质亮剑

 

诚然,宝龙是中国最早的商业地产上市公司,但许华芳也坦言:“宝龙这些年最大的遗憾是没有打造出几个全国叫得响的项目,因为以前更侧重以“做生意”视角,讲究回报率,,所以宝龙前些年一直侧重快速扩张,这也在某种程度上导致我们对资源积累重视不足,比如万象城10年才做第二个,它当初不一定有这样的战略想法,但慢慢就变成了标杆项目。而对目前宝龙而言,盘子其实已经很大了,按1个购物中心10亿来算,现在有15个购物中心,且每年以3-5个开业速度还在递增,这就好几百亿了,规模已经不小了,再加上宝龙目前进入一二线城市,要想在行业和一二线做到领先地位的话,如果产品普通,肯定没有竞争力。因此宝龙近两年一个显著的变革就是要对产品品质和质量的提升,宝龙必须从数量型增长转到质量型增长上来。

所谓品质,就是将以前对购物中心的中档定位提升为高档,在产品定位上进行拉升,成就宝龙的新的闪亮名片。目前,宝龙上海七宝、杭州滨江、厦门三个重点项目都将当作全国有影响力的标杆项目来打造,内部动用的都是宝龙最好的资源、最好的人才去做,而外部聘请的所有设计都是世界顶级的,目前盖这三个项目比原来同期贵3倍以上。通过这两年去变化去调整,希望行业对宝龙品牌认知完全改观,切实提升品牌形象。

另一方面,宝龙以前是走低成本路线的,低成本背后的含义是什么?品质和质量都会是正常水平,新时期,宝龙必须“回归产品品质”,从2011年起许华芳就确定了三年“宝龙质量年”口号,考虑到质量的提升和低成本是有相悖部分的,所以宝龙现在都不提低成本了,特别是直接反对“低建筑成本”类似的说法。举个例子,一个项目的大理石比如说有色差,有红色或别的颜色,结果就是敲下来重新铺,这一敲,就是几千万,但宝龙还是愿意敲下来。也就是说现在成本方面品质第一已经成为首要重点。

除了投入增加,许华芳在内部管理上同样提出:“每一年的最高标准就是明年的最低标准,同时,不断对标内外部的标杆,以此实现不断自我超越。”比如宝龙有一年提出要18个月盖起来购物中心,很多员工都认为无法实现,结果有个项目13个月就盖出来后,后面就再也没有人质疑了。

3.量身定制

质量的提升还体现在商业运营方面,第一代宝龙城市广场是2011年之前建造的,以福州、郑州、蚌埠、泰安、城阳、无锡这6个为代表,里面商业动线设置的一般,局部动线甚至变成“死角”,而且当时经常是先建起来再招商,这样就制约了宝龙的发展。对此,宝龙痛定思痛,在第二代宝龙城市广场中进行变革,与第一代相比,第一外立面现代化了,第二商业动线做活了,第三,大的主力店和次主力店基本都在开业前招商完毕。而第三代宝龙城市广场就更好了,80%的店面都在拿地后就设计了进去,已经开始支撑为商家“量身定制”了。

4.做小不做大

现在很多新进入商业地产的企业,开发动辄就做20、30万平方,导致最终招商、盈利困难,调整也很难。为什么大家都不愿意做小,一方面也是政府主导,政府希望你做大一些,大的引进来会更有形象和成绩。宝龙现在的想法是:“我也可以帮你做大的,但我更愿意做小的,小的经营起来容易,转型也快,风险也小。”

目前大家都在做区域级购物中心,很同质化,而这种小型的邻里级别的竞争还比较少。据许华芳介绍,宝龙以前的标准Mall是18万平米左右,也有超过这个标准的Mall。但目前宝龙在二三线城市很多都在做5万、8万、10万平方规模的,宝龙从战略上已经刻意在做小综合体,而且自己持有,不卖。比如安溪只有一个宝龙城市广场,大概5万8千平方,附近乡镇的人都去广场购物纳凉,所以那里人气很旺,这种你要做大的话,经营肯定困难。而一二线城市的小中心,定义成社区型的邻里中心,附近几个社区的人来就可以了,不用覆盖太大,也可以把电商融入进去,规模可扩大一点点。

 

四、成本之变

 

从整体而言,大方向会继续坚持低成本,但一旦低成本与产品品质冲突,宝龙优先选择产品品质。其次,宝龙总成本还是相对偏低,许华芳在对标某国外知名商业地产商发现,盖好同样地段同等品质的购物中心宝龙要比对方便宜20%左右。

1.低成本拿地

宝龙不会参与所谓的地王竞争,对于高单价、回报率不高的项目也不会去碰,而对于土地成本,宝龙还是坚持低成本策略,目前宝龙土地成本和销售比平均是12%到15%,在行业内属于低位值。

2.简易战略采购

宝龙低成本的两个要点,归根到底就是技术标准和长期合作的战略伙伴。首先宝龙产品标准在于部品部件的工艺、技术参数的标准,从全国来看,宝龙做的是较完整精细的,防水怎么做,用什么工艺来做,连栏杆怎么做宝龙都有精细的标准;其二是通过全国范围内的战略公关来降低成本。

其次,宝龙战略合作两年周期,两年谈一次价格,做哪里都是这样的价格,比如电梯宝龙两年谈一次战略合作,两年内全国的项目都是同样的品牌、同样的系列,只是不同档次用不同的标准,这样在设计上、成本上比别人低很多,包括管理成本也会低很多。对此,你可能会质疑宝龙的量没有万科、恒大的大,供方会买账吗?宝龙认为:从做生意角度,供应商就只是多做一笔生意而已。比如宝龙与肯德基谈合作,两年谈一次价格,一线城市多少钱,二线城市多少钱,谈好扣点率和保底率,合同不谈商务条件不谈,而在实际中,如果广场开业效果很好,宝龙就提升点数,如果效果不好,宝龙第二年就把标准降下来,讲究双赢,与供应商形成默契,往往能形成非常牢固的战略合作关系。

3.严控管理费用

管理费用占比最高的是三个:第一个是人力成本,第二个招待费用,第三个是差旅费用,其他都是小数字。首先,在人力成本方面,宝龙采用按级别调工资的模式,比如全体员工有5%的人A级的,10%的人是C级别的,80%多的人是在B级别里面,B级别的人又会分成B、B+、B-,所有人都纳入这个体系。只有B级别以上的人才有机会加薪,B-、C级别都不能加薪,另外,把队伍精英化,虽然表面上每个人工资增加了,但总体成本反而减少了。

其次,在招待费用上,宝龙会给每个项目不一样的标准,每个月有一定额度,超出不报,若是超出了,就从相应人的工资里面扣,后面这一招反而轻松把招待费用降下来了。

其三,差旅费用,之前总部一个月仅机票开销都有30、40万,而现在视频会议可以解决的问题,就不再要求所有参会人员聚到一起进行。

 

五、融资之变

 

宝龙融资策略调整主要有三个策略,即调结构,降成本和融资创新。

1.调结构:提升长期债占比

宝龙目前短、长期贷款组合正在优化,从结构上讲,之前宝龙负债是短期35%、长期65%,2013年底调整到短期的20%、长期的80%。为什么有这个变化?那是因为商业地产作为重资产行业,若没有配置合适的长期负债,就很容易出现现金流风险,所以长期负债率比例高是宝龙一个特点。其次,从类型来看,目前宝龙融资分为开发贷、长期性经营贷款、境外债券三大类,各自比重差不多是3:3:3,抵押性贷款也做了一些。与其他企业不同的是,宝龙自身有100多万平米的购物中心,长期性贷款占比比较大,这是其他开发商没有的优势。其他开发商比如快周转公司,融资成本很高,每年借还款都很大,新债还旧债。相对而言,宝龙融资结构好很多。

2.降成本:借新还旧、借长还短、借便宜还贵

宝龙降资金成本有三个策略,即“借新还旧、借长还短、借便宜还贵”,以前平均融资成本为10个点,现在降到平均8、9个点。2013年,在银行放款总体比较放开的背景下,宝龙把高利息的负债都还掉。2013年总平均成本下降1%,如果以100多亿来讲,一年能够省1亿多的融资成本。

其次,融资成本也跟企业信用等级紧密相关,如果信用等级可以调一级的话,融资成本就会下浮,比如如果信用等级是A,可发利率5%以下的债。但是宝龙的发债在信用评级方面很吃亏。我们都知道,国际最权威的三家评级机构:标普、穆迪、惠誉。目前宝龙和其中的标普、穆迪两家有合作,惠誉将来也可能合作。不过早期宝龙的评级偏低,标普给的是B-,穆迪给的是3个C,为什么低呢?核心还在于宝龙早期销售计划完成不理想,评级机构就给宝龙降级,而此后宝龙大大改善现金流,2013年末宝龙现金达到44亿,短债才39个亿,现金和短债比117%,也就在2014年3月,穆迪重新上调评级,从B3升至B2;债券评级从Caa1上调至B3,展望为稳定。

3.融资创新:内保外贷

在融资创新上,宝龙2013年大规模推行了“内保外贷”模式。即用境内的资产在境外借外币,内保外贷还是会“赚钱”的,因为内地的存款利率和香港的存款利率是不对称的,香港的各种利率加起来最高也不到2.6%,而内地可以到3.3%。

谈到负债率控制,许华芳强调:“宝龙更关注企业发展的持续性与长远性,而不争一时业绩飙升,宝龙负债率一直控制在60%,算是进可攻退可守,市场出问题容易守,如果市场有很好的机会,也可以往前进,比如做到70%。宝龙希望负债率在60%的上下小幅波动,随行就市。”

 

六、平台之变

 

商业地产的核心,还在于资产营运能力,但它后面要有金融支持,怎样把资产、管理和金融这三个平台“圈在一块”?目前有三种模式,即万达资产模式、凯德管理模式、新鸿基资产和管理并用的模式。三种模式谁好谁坏这个很难说,只是哪一种更适合的问题,宝龙现在在转型,更多是朝着凯德这种模式,但将来的总模式还是要往新鸿基这个方向发展。

1.资产管理平台

许华芳坦言,“目前大多数从事商业地产的房企,主要利润还是销售利润,还没有真正把资产当作宝贝,对资产价值提升也比较忽视。其实真正做好商业地产,更大程度上仍是长线的资产收益。而国际上成熟的商业地产大多有三个平台:资金管理平台、资产管理平台、经营管理平台,但中国往往只有第三个,而且第三个还做得非常薄弱。”同时,宝龙的物业由专门的宝龙商业集团运营,通过资产管理,宝龙地产换来的是更长远的租金收益。

在国内大多数商业地产开发商仅做经营管理平台的背景下,宝龙率先一步,高调打造具有国际化水平的资产管理平台。也因为此,宝龙2013年先后从凯德、GIC、万达等引入精英人才加盟公司,筹备宝龙地产资产管理平台,主要工作是规划资产,监督营运平台是否按规划完成。许华芳表示:“虽然短期内资产管理平台,还很难看出效果,但它却是宝龙未来五年跟十年企业发展的关键。”

目前宝龙资产管理更像是一种智能模型,能更系统地去筹划更长远的规划。打个比方,一个商场开业,能一口气招租1个亿,而通过资产管理,开始只能招租8000万,但在起初业态组合、商家组合上会更为科学精细,甚至细化到这50平方米应招谁进来。组合科学了,明后年或许就会实现2亿元租金。许华芳假设:“我们现在有超过150多万平方米投资性物业,如果日租金单价增长1块钱,我们现在有超过150万方的投资性物业,那就相当于宝龙每天能增加150万,况且租金增长1块钱实际上是很容易的。”

2.商业运营是第一生产力

未来商业地产风险比较大的,有意转型的绝不止宝龙一家。万达也一样,从商业转向文化、院线。转型的一个方向就是转向轻资产,而宝龙目前仍然属于重资产,对于重资产模式好坏,宝龙调查的结论是,60%的投资者不喜欢重资产企业。商业地产更是金融行业,属于重资产,宝龙一直在检讨自己的模式,确实太重。

面向未来,宝龙也会在合适的时机,组建一个队伍收购别人的商业,整体租或者收购回来做好再卖,或者其它业主也会委托宝龙团队进行管理,而宝龙赚取管理费,这是宝龙对之前模式最大的改变,也属于轻资产模式。

在宝龙的概念中,商业运营是宝龙的第一生产力,许华芳经常在公司讲:“宝龙有两个集团,一个地产集团、一个商业集团,这是两个完全不一样的生意模式,一个是商业生意,一个房地产生意,做房地产生意要讲高周转,讲快、讲规模,而做商业要讲究品质和服务。”

之前的20年,宝龙靠地产来养活商业,2013年,宝龙地产在管理上一再加强精细度,提高运营竞争力。经营理念核心就是帮客户赚钱,而不像以前只收租金而你的盈亏我不管。宝龙深信,城市综合地产这种模式只能大家一起玩,独角戏搞不定,只有让国内外知名的商家和宝龙一起玩,把ShoppingMall做好,才是出路,而2013年宝龙商业净赚5.08亿,盈利了,这个盈利就来自于这个理念的落地。

许华芳补充到:“商业地产运营一定强调快,把从开场到稳场到旺场这个周期缩短,才能比别人更好的招商,更快的赚钱。目前宝龙追求快速的开业、快速的建设。宝龙所推行的时间表是“拿地后3个月开工,6个月就要开始预售,而12个月就要做到销售80%,拿地后15个月商业就要开业。现在宝龙青岛胶州的项目估计比这个还快,因为拿地第二天我们就动工了。”

 

七、电商之变

 

商业地产的经营重点就在于不断与商家、消费者沟通交流,这就好像是搭台唱戏,一边连着能唱好戏的商家,一边连着愿意看戏的消费者。

社区电商就是一个平台,在许华芳看来:电商会对实体店形成冲击,但不可能取代实体店,宝龙也需要用电商连接实体店,帮商户免费搭建电商平台、物流平台,由此寄希望帮商铺赚更多的钱,提高客户忠诚度和服务满意度。目前,宝龙电商名为“宝龙广场在线”(www.ipowerlong.com)由一个专业团队在负责,前期已经投入近千万,福州和安溪的社区电商已经上线了,每天交易额都在攀升。2014年的目标是希望扩大到4~6个项目。

与其他电商相比,宝龙电商有2个特点,一个是社区化电商,一个是大数据模式。

1.只做社区电商

不同于万达等所构造的全国化电商平台,即一个平台走天下,宝龙电商模式是1个购物中心1个平台。宝龙电商核心以自有商场为中心,划出了一个半径约6公里,方圆百余平方公里的区域,将其作为线下商场和线上电商平台的目标服务范围。同时,辅以“高速配送”服务,在服务半径内做到最快30分钟送货上门。比如说家里做饭没有油米,你用手机打个电话,半小时就能够送上门,提高效率。布局下来,宝龙现在全国有15个在营的购物中心,就会有15个电子商务平台。

宝龙之所以不像京东、天猫、万达等只有一个全国平台,是因为中国电子商务最高难度是在物流,基于这样的思路,宝龙所注重的将不再是和全国化的商业平台去硬拼规模和价格,而是完全聚焦在有限范围的目标客群,提供更加快捷、精准的服务。

2.真正大数据导向

对比而言,宝龙比其他商业地产更有竞争优势的是宝龙有一个庞大的客户载体,以福州为例,有500多个商户,30多万忠诚常态客户,这两个都是最大的资源。宝龙未来走的是大数据和会员制,不像天猫、京东要分析几亿人,要精准分析几个亿的客户需求在哪里是很难的,但宝龙只是基于区域6公里范围内,车子半小时以内能送到,短物流,固定的30多万人群,是很容易相当精准,宝龙会整合线上和线下的消费数据,专注挖掘有限数量的用户信息,建立更合理的大数据分析模型,最终为消费者和商家提供最优价值的建议。宝龙广场在线的目标,是不断研究这数十万消费者的偏好,迎合需求,成为他们生活不可或缺的一部分。

建立线上平台并不是宝龙的唯一目标,这个平台未来将不断向注重体验、娱乐、非标准的商品倾斜,成为周边消费者与宝龙购物中心的即时联络纽带。宝龙将根据他们的喜好而不断调整,大商场将成为名符其实的社区中心。以福州宝龙城市广场为例,在周边半径6公里的目标服务范围内,约有40万人居住。宝龙电商平台将根据男女老少的不同消费喜好,推送不同的消费内容。往往每个用户看到的界面也会各不相同,以此做到精准化、精细化营销。“比如,电商平台可以参与到购物中心的企划决策中,如宝龙某季度做10场活动,就可以提前用电商平台推送给消费者翻倍的20个活动,让消费者自行投票,最终宝龙就会根据消费者的意愿来统筹举办各类活动。

宝龙O2O平台,商场仍是宝龙广场在线的重要组成部分,宝龙引入了全新的商场硬件技术以加强用户的消费体验。全场高速免费WIFI,定位地图,都以进驻消费者的手机终端为目标。场内的大量优惠和折扣信息都将通过便利的手机终端或APP操作,电子会员体系也简化为锁定手机身份,利用精准的室内定位技术,场内商家还能随时推送信息给走到附近的消费者,消费者也能随时获取周边商家的动态信息。对宝龙粉丝而言,只要通过手机,就可在福州宝龙城市广场实现消费了。从商户角度,在有宝龙电商平台前,福州宝龙城市广场400余户商户中只有20多家与电商及外送物流有关,如今80%~90%商户都能享受到新增的网络营销渠道带来的便利。

 

八、人才之变

 

许华芳认为,现在的中国人太浮躁了,国际上人才流动率一年3%~4%是很大的,但在中国房地产行业人才流动率两位数是正常的,个位数是极少数。现在是大公司也出得起钱,小公司也出得起钱,打个比方,像大公司一个项目营运老总,年薪50万左右,而小公司挖过去则直接开到150万,所以高薪抢人才的机会也很多。其次,中国高端零售商业人才本来就非常稀缺,比如台湾百货公司要做20年才能做到老总,而在中国大陆8~10年就可以做到老总,他们的经历其实很短,核心还在于中国真正做商业的人才非常少。

一直以来,宝龙都很用心思考如何解决人才、留住人才的问题。其实宝龙在城市布局选择聚焦区域策略,很大程度也是要解决人员的问题。比如宝龙只做5个省,就只要5套班子,但做到10个省对人的需求就没完没了,这是从人才战略层面来解决。万科现在做得那么好,是因为人才的问题解决了,在50个省都可以做,也是基于这个原因。

1.中高端人才保卫战

怎么留住人才?宝龙有两大策略,第一就是做好平台,许华芳认为:留住高端人才,平台是最重要的,要有机会让他去发挥,一个企业能否留得住人才,很重要的因素是这个企业是不是一直往前在走,这个企业是否有很多机会让他们去学习,是不是有很多平台让他们去发挥。其次,在已有的人才格局下,尽量通过标准化去解决人才瓶颈问题,宝龙很多二三线城市的项目,本身高端人才比较缺乏,于是,宝龙就通过大量的标准化去解决问题,标准的策划、标准的动作,30多种菜单组合,做到多大规模、需要多少人、多少经费全都是标准化,而每个项目多长工期完成,做到什么程度合格也都是有标准可循,通过标准化来尽量减少对高端人才和大量招聘的依赖。

2.打造宝龙商学院

构建宝龙商学院,是宝龙解决人才问题的长期战略举措。核心是基于两点考虑,首先是因为人是服务业的关键之关键。不同行业对人的要求度不同,但购物中心对人的要求是极高的,因为你每天都在鉴赏,每天都在做小事,每天都在做面对客户的事,你今天做得不好,得罪50个人,就变成得罪100个客户,如果你今天做得好,让10个客户感动,明天会带来100个客户。举个例子,在购物中心,一般电影院租金并不高,核心是充场面、带人流量的,宝龙有个项目整体经营很好,但电影院生意不太好,后来就直接向电影院老板投诉,他很重视,最后派了一个老员工过来做店长,两个月后,业绩增长60%。从这个现实的例子可以看出,做零售服务业,毫不夸张地讲,人的因素是起决定性因素。

做零售商许华芳表示最佩服的是大润发,大润发创办第一年就建立了自己的学校,现在他们的店长几乎没有怎么流失。如果以全国单店销售额以及总额来看,大润发绝对是第一的。举个例子,以前通常认为超市就是个大卖场,没太多技术含量,大卖场就是谁租金高就租给谁,谁满足硬件的要求就租给谁,2011年宝龙6个购物中心招了5个品牌超市,但3年走过来,不同企业超市水平差异很大,凡是招大润发都是给宝龙购物中心加分的,可能大部分是不加不减的,所以同样的大卖场不同品牌差别太大了。所以,许华芳表示,做服务业每个环节都要想得很细,每个动线、每个路口、每个客户去洗手间等等都要考虑得很仔细,这是服务业的精髓。

第二个是人才问题,未来行业竞争人才竞争日趋恶化,开个玩笑,现在都说人到宝龙或万达工作2、3个月,就好比镀了层金,比如宝龙的人出去薪资不乘以2都会被取笑,而以前做地产,地产公司的人工资比商业高50%,而现在做商业的反而比地产高50%左右。目前全国各地同行都互相挖来挖去,宝龙也引进很多新的人才,但是有个典型问题就是企业文化很难融入,每个人、每个企业风格、规则都不太一样,如果没有一个很强大的像宗教或学校一样的文化让大家统一起来,是很难形成合力去作战。为了让人才更加认同宝龙的理念,也为了让宝龙文化能够同心同德,齐心协力,所以宝龙希望要有自己的人才培养基地,要有自己核心的企业灵魂与文化,所以,宝龙成立了自己的商学院。

 

九、管理之变

 

1.管理去家族化

在中国,员工“专业化”水平可能会比“职业化”水平好一些,目前整个职业化素养和水平整体还是相对处于低位,相应的法律、体系、氛围也比较差,特别是整个中国职业经理人体系还不够完善……这也在某种程度上,导致中国企业家特别累。

其次,对家族企业而言,许华芳强调:“企业做得好与不好,本质也不在于是不是家族企业,但福建企业给人的印象就是家族企业很多,但现实中宝龙企业内部家族成员其实也只有3个人,董事长、我和我太太。反过来家族企业模式其实也没有绝对好坏之分,行行出状元,比如李嘉诚的企业算家族还是非家族?所以做企业核心还在于你有没有能力把企业做好,在于企业、文化体制是否公平,是否对亲人或自己人就有不同的待遇,这才是关键之关键。而且反过来说,家族企业也有优点,比如统一思想最快,执行力来的也最快。”

事实上,在宝龙内部管理上,一方面,宝龙长期以来,对老员工、资深员工反而要求更高更严,宝龙还是更讲究职业团队。另一方面,宝龙这几年一直在去家族化,而追求人才精品化,并同步通过开发标准化、管理标准化降低对人才的过度依赖。

2.高层为决策结果买单

拿地是项目成功的关键一环,宝龙早些年,拿地偶尔会有点冲动,2012年后,宝龙就开始着力打造科学的决策机制,即通过决策会商议投票进行集中民主决策。决策会共有9-11名成员,而投票采取少数服从多数,更只能投赞成或反对而绝不能弃权。更严格的是——如果投了赞成票最后做亏了,要扣奖金,如果投了反对票最后成功了,也要扣奖金。经过这个决策机制和考核机制的绑定,宝龙决策体系从粗放到系统理性!

不止是拿地,现在宝龙所有关键决策过程几乎都采取这个模式,宝龙现在有好几个决策小组。为什么是9到11个人呢?因为宝龙有小决策和大决策,大决策比如说拿地决策、投资决策、成本决策、招商决策,小决策就很多了,比如各条业务线的专项决策。比如投资线的决策共有3次决策,第一次决策看拿地是否符合宝龙拿地的10大条件,如果符合,就拿来做宝龙的第1次决策会;第2次,就听高层决策会成员的意见,然后再去和政府就关键点细谈深谈,然后再上会;第3次是在拍地之前做1次决策会。宝龙这种基于关键业务决策点的多层多人集中决策,保证了宝龙尽量不在大问题上犯错误。

除了决策人要对决策意见买单外,现在每个业务线高管都和下面分管的业务线绑定在一起,比如分管财务的CFO会具体分管财务中心、资本管理中心、投资关系部三个部门,那么这三个部门的得分加起来就是CFO奖金60%的得分,而剩下的40%会和集团挂钩起来,集团完成多少任务就得多少分,两个分数加起来就是CFO的奖金分数!应该说,宝龙员工薪酬早期更多是老板说了算,经过变革之后,就更多按照规矩和结果效果来办了。所以分管副总裁就要推动所管理的部门去完成年度任务、季度任务、月度任务,他也一定会盯得更紧。

3.精简一线考核指标

宝龙以前都属于总部强、集权型,下面自主处理事情能力会偏弱,为更好提升一线积极性和执行力,宝龙2012年就开始提出“以项目为中心”,集团集权和项目分工并重,并实质性地把指标考核纳入兑现,真正增加项目的自我造血能力。比如宝龙以前对一线项目考核指标非常多,而未来宝龙将仅仅只在财务、资金、人事绝对集权,其他指标能放都尽量放下去,宝龙也计划将整个考核指标精简为3个,即销售增长率,利润率和人均产值,只要这3个指标,集团就知道一线项目的整体情况。这3个指标看似很简单,但效果就是下面更有自主权了,否则的话你做了10多个指标,相互牵扯,却还是没办法全面地衡量。

 

小结

 

面向未来,宝龙以上海为中心,打造资产管理平台,试水电商,构建宝龙商学院,以“区域聚焦”和“创新求变”为战略核心,即将驶入一个发展的快车道。