成长型房企 封堵三无折扣

第53期《明源地产研究》 王星星
2014-01-22 17:40:40
人物:    企业:
导读:“三无”折扣指在折扣管控时无统一的销售目标、无明确权责体系、无规范管控模式。统一销售目标、权限分级、总额控制,是有效封堵“三无”折扣的重要手段。

 近年,X地产集团在全国快速扩张,二十余家子公司辐射东北、长三角、珠三角三大区域。在扩张过程中,项目公司大量引进了代理商进行销售现场管理及价格管理;而集团则是通过引进业内职业经理人管理业务,管理思路和管理办法在跨区域、分等级落地时存在较大的差异性。销售过程中出现了许多矛盾点与问题点,造成了在公司价格管控上出现“三无”折扣的问题。


一、问题:“三无”折扣管理成为侵蚀项目利润的黑洞


“三无”折扣管理主要指折扣管控时无统一的销售目标、无明确权责体系、无规范管控模式。这种管理容易导致项目利润在无形中流失,发起人、审批人、集团管理者均不知情,特殊优惠不特殊,集团与项目两个都“委屈”(如图 1)。

 

 

1.无统一的销售目标,集团与项目两个都“委屈”


项目追求快周转,集团要求保利润。项目公司与集团在对项目成功的认定上各有各的立场,双方都很有道理,项目公司认为项目的运作应当采取快周转的策略,而集团初入地产行业,还是求稳为先,希望项目的销售能够先保证收益,以利润为导向经营。


客户被各大媒体上的广告投放所吸引前往售楼处咨询,经过置业顾问多次跟进终于决定购房,但在双方讨论成交价格时,出于消费者心态,客户不认可现场折扣的折扣率,希望能以更低价格成交。项目公司为了保证成交率,同意给予更低折扣。这种情况频繁发生,集团并不干涉项目的销售方式,但到了项目结算时,集团才发现利润率远低于行业平均水平,项目做完没赚钱,深感“委屈”。要对项目公司相关条线的人员追责,项目公司人员大喊“委屈”,明明用最短的时间顺利完成项目销售,但集团却不满意。但是满意的标准究竟是什么?集团并不能给出答案,不仅利润底线无法达成,项目公司对集团“事后诸葛亮”的行为深感不满,不少优秀人才流失,项目运营出现瓶颈。


2.无明确权责体系,发起人、审批人、集团管理者均不知情


项目执行太随意,集团对过程无管控。由于客户身份的验证及优惠的给予范围认识不清,导致项目公司在处理特殊优惠给予房间的优惠点数时往往非常随意,集团想进行管控,但是用什么样的方式去放权及授权却缺少有约束力的具体制度与要求,很难起到效果。这种情况在项目公司普遍存在。


为了解决项目公司与集团对项目销售目标认定不一致的问题,集团决定对价格进行管控,要求项目公司向集团对销售价格进行备案申报,同时,需将根据市场情况及销售阶段等因素综合考量而同步制定的相关折扣方案上报。在实际执行中,由于该项目公司身处三线城市,初次进驻,政府公关十分必要,经常有“关系户”前来申请折扣,部分政府关系过硬的特殊客户会直接要求原价200W的房间以100W或更低的价格成交。在接待此类客户时,申请的优惠项目领导是否能够审批通过?作为特殊优惠发起人的销售经理不知道、作为审批决策人的项目领导不知道、作为价格规则制定者集团的领导不知道。最终的结果是项目公司和集团对特殊优惠的申请是一头雾水,优惠被无限放大,利润在这种“三不知”的情况下渐渐流失。


3.无规范管控模式,“特殊优惠不特殊”


项目理解存盲点,集团指引缺少指导意义。集团对项目公司的特殊优惠有了约束与规范,对其权限进行了要求与管控,但是权限范围内折扣怎么使用仍旧没有规范与指引,项目公司对折扣的使用仍旧一头雾水,集团过程中只强调管控并没有很好对项目公司的业务进行指导,类似的管理制度与规范指引严重缺乏,特殊优惠变成了项目公司的公共折扣。


自认识到特殊优惠放权过大给项目利润带来的巨大影响后,集团给项目公司制定了每套房间2个点的优惠权限,在案场折扣以外,单套房间2个点以内的优惠可以由项目领导自行决定是否应当给予“关系户”。项目结算时,发现所有房间几乎全部按此优惠成交,特批折扣形同虚设,项目利润依旧无法保障。


二、解决方案:统一目标、权限分级、总额控制


“三无”折扣是相互影响的,在这种情况下,X企采用了三步走的策略解决在价格管控体系上出现的这种“三无”折扣现象。


第一步:统一销售目标,设立利润达成的基准“红线”


搭建符合管理规范的价格管控体系,掌控项目销售动态,通过目标考核,规范管理体系。综合集团的利润考量和项目的快周转考量,形成价格的二级管控体系,结合销售目标的 KPI 下达确保总体利润达成。


1.规则制定:销售目标下达考核,统一集团 / 项目整体运营目标(如图 2)。统一下达销售目标,定期进行完成情况对比分析,阶段性调整销售目标,通过项目公司横向对标进行回顾。


管控点1:项目公司盘点库存情况,结合当年国家政策分析、市场竞争力分析、目标客户定位等综合因素出具分析报告上报集团,集团根据本年的规划指标与经营计划盘点项目总货值,召开经营会议确定销售目标并下发;

 

 

管控点2:项目公司依据下达的项目销售目标及项目库存情况,编制细化到月的项目销售计划、回款计划,并根据利润指标制定项目销售的价格方案;


管控点3:通过信息化系统的自动生成项目销售汇报报表,及时准确地汇报各销售计划完成情况。集团根据各维度的要求,结合数据结果,对销售指标数据进行监控并分析营销策略与销售目标的合理性,指导集团的销售目标二次修订与项目营销策略的合理调整。


2.规则执行:搭建二级价格管控体系,严控底价,监控面价,提高溢价水平,保证最低利润,确保销售目标的完成。通过线上价格审批的三个管控点,实现售前阶段对房源价格信息的分级管控机制。


管控点1:底价方案集团审批,保证集团利润值。通过底价管控,并结合价格的工作流审批,对项目公司的定价、调价实现集团层面的统一管理,确保集团利润率的达成(管控要求)。面价方案由项目公司自行定义,抄送集团,充分给予项目公司在销售价及折扣方面的处理权限,确保销售价格弹性管理,符合市场要求。同时根据底价与销售目标制定相应的折扣总额,为项目的营销策略提供基准约束与规范;


管控点2:穿底价特批折扣审批集团确认。明源系统中的折扣方案为集团批准销售现场在一段时期内允许使用的折扣方案,包含若干折扣明细项,对每一个折扣的有效日期进行设置,整体的折扣方案调整后进行新折扣方案的制定和应用。超出集团允许范围内的折扣,需要严格按照特批折扣的审批流程进行线上审批。
管控点3:定期通过信息化系统出具的销售报表,了解项目成交价情况、破底价销售情况、项目公司折扣池应用情况。掌握项目销售动态,及时调整营销策略,确保利润达成。


第二步:分级管控建起利润实现的有序“道路”


构建折扣应用规范,制定折扣管理流程。明确集团/项目的分级权责制度,实现全集团规范化折扣管理机制(如图 3)。

 

 

1.折扣分类管理:建立折扣分类标准,规范折扣定义流程,规范折扣应用场景。


2.折扣授权优化:制定折扣授权流程,优化折扣授权方式。


3.折扣分级:集团根据客户属性、折扣范围、权限归属等因素将各项目折扣权限进行划分,共分为公共折扣、项目公司折扣、集团营销折扣、董事长折扣四个层级。


公共折扣的客户对象是普通购房客户,项目设定的面向全体客户的公共折扣点数,具体点数由项目公司制定并报集团审批后执行。项目公司营销部通用此权限。
项目公司折扣的客户对象是申请折扣点数超过公共折扣点数的关系客户,单套折扣额控制在公共折扣点额外2%以内,由项目公司总经理与分管营销副总审批。
集团营销折扣的客户对象是重要关系户,申请折扣点数超过项目公司权限范围时,单套折扣额控制在不高于项目公司最高折扣点额外5%,需要集团副总裁审批。


董事长折扣的客户对象是董事长的重要关系客户,由董事长自行设定折扣范围。


第三步:“折扣池”总额强控筑起利润保障的“防火墙”


集团通过综合折扣方案指导项目公司决策,合理规划折扣使用策略,明确折扣的“蓄水池”(如图4)。在项目公司折扣的基础上,根据利润测算指标与项目公司预计折扣使用情况,明确“折扣池”金额,进一步规避特殊优惠过大范围使用的问题,成为利润保障的最后一道“防火墙”。

 

 

项目公司折扣须受单套房间折扣点数及项目总体使用特殊折扣总金额的双重限制;单套房间折扣点数最高不得高于公共折扣点额外的2%,所有房间公共折扣范围外优惠总金额不得高于项目底价总额的1%;项目公司总经理无权突破以上折扣设定,一旦项目折扣总体金额达到项目底价总额的1%,则项目公司再无权给予任何关系客户任何折扣点数的优惠。


小结


统一目标、权限分级、总额控制是有效封堵“三无”折扣的重要手段。统一销售目标可以设立利润达成的基准“红线”;明确权限,可实现折扣的分级管控,建起利润实现的有序“道路”;“折扣池”总额强控,可保证项目折扣总额不超标,筑起利润保障的“防火墙”。

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