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新华都赵男男:打造一个投资与运营耦合的经营平台

明源地产研究院 潘勇堂
2015-04-24 17:08:10
人物:    企业:
导读:赵男男认为:纯粹的高周转行不通了,中小房企未来发展不是拼规模,只能用项目成功积累企业成功。而新华都作为后起之秀,审时度势,力图打造一个“投资与运营耦合的经营管理平台”,核心是打造一个开放的投资管理平台和一个类似USB即插即用的运营管理平台。

中国房地产名企名人专访总裁系列

对话嘉宾:新华都地产总裁 赵男男

专访:明源地产研究院主编 潘勇堂

 

【开篇语】当房地产企业进入千亿规模时,不少专家表示开发商未来地产3到5年不做到500亿,将会在行业内失去话语权,某种意义上,规模一直都是也将是白银时代企业的一个重要竞争优势。但这个观点在新华都地产总裁赵男男看来,有不同睿见。曾经在规模型房企龙湖任职集团投资发展总经理,重庆、上海区域总经理,赵总显然对规模型房企成长路径了如指掌,但如今作为地产新兵新华都的掌舵人,赵总希望在商业模式上开创出一种有别于传统开发商的新战略,新路径……对此,明源地产研究院主编专程奔赴厦门专访赵总,深度解读新华都地产在白银时代的“新玩法”。

 

▌一、畅谈行业趋势

 

【明源地产研究】赵总,您好, 2014年楼市忽然变天,房企半年报整体销售业绩不佳,行业陷入悲观论调,甚至出现“崩盘”一说,对于地产行业趋势,您如何看?

赵男男:一年以来,房地产遭遇了最严酷的冬天。未来市场充满了不确定性和各种挑战。整个行业以及行业的相关产业都感觉到了危机,也对未来忧心忡忡。我的判断是即使政策面趋于宽松,货币政策也会有一些支持的力度,但是市场的春天不会很快到来。就算到来,也不再是我们从业以来所认识的春天。(注:此次采访在930新政之前。)房地产行业一定会回归到正常甚至是偏低的利润水平和投资回报。这会对企业、项目、市场甚至每个地产从业人员产生巨大的冲击。

【明源地产研究】与以前相比,新趋势下房地产企业的玩法会有什么变化?

赵男男:在我看来,房地产高速发展这些年,其实一个杜邦财务公式就能解释背后的很多逻辑,为什么呢?因为从投资来讲,投资任何一个行业,核心就是看ROE(ROE=财务权益乘数*资产周转率*销售净利率)。

房地产发展的第一阶段,基本是靠高毛利支撑高ROE,这个阶段几乎是零地价,产品成本的构成都非常低,比如卖2000多元依然能够挣钱。

第二个阶段,由房地产高周转与相对高利润支撑的高ROE。这个阶段特点是高毛利率很难持续了,首先是国家推行了土地招投标制度,这相当于垄断了土地供应,最终导致原材料土地成本迅速飙升;其二是伴随开发商更激烈的竞争,企业的材料成本,优质分供方的成本都在快速增加;其三,产品供应量的加大,一定程度上减少了产品稀缺性,消费端整体议价能力增强了。

在这样一种背景下,类似招保万金等标杆房企“春江水暖鸭先知”,提前意识到依靠单纯高毛利做大ROE已经不现实了,这个时候更需要匹配高周转模式,即提升资产的整体周转率,在这个时期,房地产行业涌现出很多运营能力很强的公司,这个时候房企比拼的就是生产线的运营能力,核心就是提高周转,保证效率,比如这个阶段龙湖提出的3个月开工,7个月开盘。整体而言,这个阶段高周转与相对高利润支撑了高回报。

第三个阶段:市场发生变化,纯粹高周转可能行不通了,房地产进入在风险可控前提下做好资本杠杆。

首先,相对高的毛利也没有了,从上市公司年报可以看出,上市公司净利润率就在13%到15%左右。

第二,高周转在新的市场环境下面临两大压力,第一是前期土地款支付,来自政策的压力,比如政府要求2个月必须交土地款,若是延迟不交每天千分之一的滞纳金利息,一年下来就是36.5%的利息,高地价时代相信没有企业可以承受。第二个压力,是预售条件越来越严格,银行下贷的条件(封顶、交房)越来越严格。整体而言,项目开发的刚性周期已经撑开了,企业已经很难做到那么快现金流回正,这已经不是运营能力的问题,而是政策的问题。比如说2个月交钱就得交钱,你运营能力再强也没办法,银行就是要封顶才能下贷,但房子肯定有个合理的工期,不可能2个月就封顶(比如高层)。从这个角度来讲,高周转很难继续。

第二个原因是由于现在市场的不确定性,带来很大的投资风险和销售风险,比如投资强度风险,一下开工50万方,如果只卖到5万方怎么办? 市场的风险你不敢一味的提高周转,大量投资,目前虽然有些房企销售在增加,但事实上这并不代表他的销售能力很强,因为你得看他的存货比,即他的销售增加是以什么为代价的。比如你是推出100套,卖掉60套,最后努力卖掉80套来增加的,还是推出100套卖掉50套,一看不行,再推出100套,只卖掉30,而后再推出100套只卖掉20套,这样你看到整体销售虽然在增加,但实际上他这个增加是越来越转不动的,去化率在节节下降,是以付出大量存货带来业绩增长的,这个风险就非常大了。

这个阶段,高周转是很难持续的,若要继续维持较高ROE,目前看来就只有在风险可控的前提下用好资本杠杆。

 

▌二、中小房企战略选择

 

【明源地产研究】前面三个阶段,地产行业创造了无数百亿、千亿企业以及亿万富翁,但面向未来,特别是存在巨大变数的白银时代,企业该如何摆正心态,从长计议?

赵男男:首先,在中国做开发商,心态要端正,真正做企业的会明白,商业中是没有奇迹,没有神话的,过去房地产太多的“造富”与“奇迹”让很多人膨胀了。但其实行业高速发展掩盖了很多老板的问题,比如很多经营错误、决策错误等,更可怕的是很多人把时代的机遇归功于自身的能力,这对企业后期在白银时代的经营心态,是很不利的。其二,黄金时代,稳健会丧失很多机会,白银时期,稳健往往是最好的战略。未来的楼市通道也不太可能创造太多的爆发式奇迹,不可能再凭空造出一个万科,甚至做不出一个龙湖,但对于新华都地产而言,打造一个优秀的小而强的房企却是完全可行的,当然这要经过必然步骤,必然节奏,不是以必然规律的成功而是偶然的成功,对企业长久发展未必是好事,比如飞来一笔要求合作的资金对新华都来说,未必就是好事,新华都未来成长,要讲究必然的成功。第三,国内房地产已经高度发展了,各种专业机构越来越成熟规范,新房企已经不需要自己一个个重新买铁、买铜,建模,造航空母舰,房地产真正意义的分工外包时代来临了。

【明源地产研究】新华都地产名不见经传,快速赶上第一梯队肯定很难,面对未来楼市,新华都地产如何定位自己,寻找自身长远发展空间?

赵男男:中国房地产30年的高速发展,飞速增长的产能和产量成功的解决了大部分城市居民的居住品质问题。即使有城市化的红利支撑,我认为中国的房地产市场也过了大开大建的时代,产能过剩将是未来房企要面对的主要挑战。出路在哪里?在金融资本与产业资本的结合、在从从前聚焦企业规模到回归项目本身、在产品与客户的黏性产生的其他附加值、也在逐渐爆发的旅游、度假、养老等多元化的购买需求。

新华都是地产的新兵,我们没有业绩,但也没有业绩的包袱。我们没有在地产行业成功过,但也没有过往成功带来的路径依赖。所以我们有机会成为一家优秀的公司,建构一个有态度的组织,拿出有情怀的产品。对此,我持谨慎乐观的态度。

【明源地产研究】为什么不提做大规模?房地产规模效应明显,高地价时代拿地动辄十亿、百亿,中小房企可能连参赛的资格都没有,您怎么看?

赵男男:房地产行业很多人有这样一个观点,就是现在必须做大规模,否则以后没得玩,这就好比说一个赌场高手,去拉斯维加斯赌场,结果别人说参赛至少5万筹码,而你只有1万筹码,你就没得玩了。对于这个说法,我个人是反对的。原因有二,其一,我们不能相信所有的牌桌子都是5万块,因为总还有很多2万、1万的;其二,如果你能拿出你既往的辉煌战绩,比如你有80%的胜率,难道还没有人会拿出5万块给你上台参赛?

【明源地产研究】也就是说,中小房企不一定要冲规模,而是聚焦内功和能力了。

赵男男:应该说白银时代,中小型开发商不应该以规模为目标,一则这个会越做越累,二则规模这个目标是喂不饱企业的,有了100亿,又会挑战200亿,有了200亿,又会追求500亿。中小型开发商,应该多从企业层面聚焦到项目层面,要把每个项目的成功,累计为企业的成功,绝对不能牺牲项目的毛利来获得企业的规模成功。而反观当前很多成长型房企,无限的使用资本杠杆去做大规模,其实风险已在聚集,更重要的是,市场面已经不再支撑这种纯粹的高杠杆、高周转做大规模的模式了。

未来开发商会走向何方?我认为不少开发商会逐步分化为投资型开发商和运营型开发商等,前者会侧重资本投资型,比如复星地控和世茂地产;后者会侧重于生产运营,比如某些代建模式的开发商。中小房企未来可以不做大,但一定要做精、做深,新华都地产未来立志做“小而强”的公司。

而从商业模式来讲,我们也发现,大量的外部资本对房地产并不太熟,对项目运营更是不熟悉,整体在房地产生态链上,资金、生产和项目等维度都存在很大的信息不对称,这个信息不对称,不是信息本身的隔绝,而是来源于对信息理解本身的隔绝和不对称,同样一块地一个项目,大家眼光不同,你不敢做或是放弃了,但专业人士却认为可以做且能做成。新华都地产就希望能够通过自己的专业的投资眼光,搭建一个更加开放、透明、专业的投资平台,能够通过自己的投资拉动别人的投资,然后再构建一个即插即用的项目运营管理平台,整合好生产力,可能是自己做,也可能是外包给别人做,最终尝试把新华都地产做成个创新贸易型开发商。

 

▌三、新华都地产怎么玩?

 

【明源地产研究】为什么新华都地产要强调打造一个开放的资本平台?

赵男男:在资金层面,传统地产公司是一个相对封闭的系统,核心表现为银行开发贷以债权的方式进入企业,而其他渠道相对乏力,这种封闭模式在未来会面临几个问题。首先,封闭系统其实关闭了资金进入的渠道和形式,减少了用其他渠道资金的可能;其次,企业要做大,生产线就要扩大,但在封闭系统里,因为资金是封闭的,一味的扩大生产线会有极限,会面临很大压力,比如你有一条2000亿的生产线,不管经济周期如何,你都要持续为2000亿的生产线去找相应规模的原材料,但你的资金是否匹配?换个视角,过去中国房地产高速增长其实掩盖了很多问题,大家一直觉得我的钱不够,但从来没有人想过我的生产线过剩与否,没有想过如果将来某一天生产线忽然过剩一半,那个时候这个生产线,可能就不是一个能力,而是一个包袱了。

【明源地产研究】这种背景下,新华都地产如何把握行业趋势做出合适自己的战略选择?

赵男男:新华都地产作为一家很小的企业,也在反复思考自己的未来之路。如果继续走传统道路,今年100亿,明年200亿,后年300亿,拿地找银行借钱,有了盈余后再拿地,继续走这种模式对新华都地产意味着什么了?首先传统模式对于新华都地产而言,没有什么竞争优势,更多是后发劣势,比如生产线是劣势,组织能力是劣势,规模与知名度也很难吸引到最好的人才;其二,新华都地产作为后来者,要去打造一条高效的生产线,打造一个成熟的运营管理系统,然后快速做大规模,肯定会“晚了大半截”,其他标杆房企都是用10年、20年甚至更长时间与经验积累蜕变而形成的相对成熟运营管理体系,新华都要超越,并不容易。

【明源地产研究】未来新华都地产战略上会有什么侧重?

赵男男:未来新华都地产在战略上将强调两个重大举措,一是打造一个更加开放的资本平台,二是打造一个类似USB即插即用可以随意结合的灵活运营管理系统。第一个开放资本平台是让新华都地产更加开放,真正有效提升自有资金的回报率,让各渠道、各种类型的钱在前期,无论是以股权,还是以债权,都能够进入,而前提只要外来资金要求的收益成本比项目内在的成本要低,就反过来推高了新华都地产自有资金的收益。第二个是对于当前的新华都地产而言,打造一个300亿、500亿的生产线很难,但如果打造一个可以接驳优秀生产线的即插即用的类USB运营管理系统却是可行的。

【明源地产研究】为什么是这两个平台?您如何看待房地产投资、运营?

赵男男:从地产企业和项目运营而言,目前融资和运营层面,其实越来越透明了,已经相对同质化了,但在投资层面,尤其是对项目的判断而言,同一块地的判断,不同的企业和人,对这块地价值理解的差别还是非常大,核心为人治的差别,人治来源于对投资的不同理解,这种参差不齐,也正好给专业的投资机构成长的机会。

而在投资维度,地产企业一直强调“反周期”投资,但很少有企业能做到,核心在于传统房地产是封闭系统,其投资、融资和经营三者都粘连在一起。而反观巨商李嘉诚为何能反周期投资,他的房子为什么能够2000买进4万卖出,因为他真的可以等,他的投资选择,好就投,不好就不投,该买就买,该卖就卖,究其原因在于李嘉诚掌控的企业,投资、融资和经营都是分开的,他的投资活动并不依赖于经营活动,而筹资活动也不依赖于项目经营。传统开发商不是看不到反周期投资机会,而核心是“身板”转不过来,投资后就需要现金流尽快回正。

【明源地产研究】为什么新华都地产愿意开放股权?或者作为CEO,您如何与董事长沟通确认?

赵男男:开放资本平台确实需要得到董事长的支撑,客观上讲,新华都地产做开放资本平台,核心在于新华都陈董大力支持。因为一则陈董自身一直以来驰骋资本市场,本身就有先天基因,能够接受开放资本平台,能够接受金融的理念,这是先天优势。二则新华都本身在国内资本市场的影响力还是很大的,新华都有自己丰富的投资经验和技巧。

【明源地产研究】如何打造一个像USB一样即插即用的运营管理系统?

赵男男:这个即插即用,是因为房地产行业产能未来会过剩,相当一部分很优秀的生产线可以对外接活,按照甲方意愿来办。新华都地产后期要研究如何让行业内优秀生产线与自己对接,按照自己的要求进行对接。比如财务上如何对接,知道每个月要控制什么,能够基本按照新华都运营的方式与要求去运转。反过来说,社会化分工会带来整体成本最低,效率最高,对于当前的地产企业而言,没有必要每个企业都去打造一支运营的“杨家军”、“岳家军”,完全可以依赖社会专业化分工,将开发都可以外包,最终社会化解决整体运营问题。

【明源地产研究】为什么是金融机构不直接做投资而是新华都地产来做投资?

赵男男:房地产金融化趋势明显,但是金融人士来做房地产投资,会有2个问题,其一是你的融资效率很高,但投资效率多半很低,你作为金融人士,其实很容易找来10亿、20亿资金,但你不懂地产行业内在的逻辑,你的钱真正投出去只会面临两类状况,一个是你想投的,别人又不想给你投,因为房地产本身还是个封闭系统;而另一个是你不想投的,别人又主动找你投,别人为何高利率还要找你,多半都是为了解围或是救命。如果你投了,你可能指望投资一只鸡,指望它下个金蛋,但如果蛋没下下来,你是做金融的,可能就没办法,或许只有把鸡处理了卖给其他比如肯德基,这种处置方法是金融的手法。但若是给善于运营的开发商,就完全可以针对存量资本进行运营重组,实现金融资本跟产业资本的结合,最终重新下蛋。

【明源地产研究】号召更多投资者参与投资,他们最关注什么?这种模式会有那些风险点?

赵男男:从投资方而言,投资房地产核心看两点,一个是选对项目,重点看项目本身好不好;二则是选好团队,种意义上,项目投资是看这个项目是否客观上满足收益目标,选团队则是从运营上看这个团队能否有效执行和落地的概率。对于新华都地产的投资运营平台而言,新华都董事长陈发树在国内资本市场是有很强影响力的,投资者往往愿意相信陈董的投资信誉,也相信新华都地产这个团队能做好,一则既有的历史的成功案例和口碑效应,二则新华都地产基于项目投资的眼光和运营能力,因为新华都地产的投资能力和运营能力是聚焦项目的,现在如果我们跟投资商讲,我们拼规模肯定拼不过万科,龙湖,没人能信这点,但是如果是新华都地产依靠独特专业能力拼一个项目,肯定是拼得过来的。

【明源地产研究】如何打造一个属于自己的开放资本平台?或者将与哪些资本方合作?

赵男男:有句老话说,5年前听不懂今天的说法,其实作为一种超越传统地产玩法的新模式,在起步期没有必要太多设限,也不需要假定与谁合作。这个过程中,打造基于投资和项目运营两大核心能力是关键。但在这个过程中,要解决三个关键问题,第一,是将资本的利润平台的分配机制做好;第二,努力打造一个透明的资本平台,因为站在资本方来说,资本的两大关键诉求就是“透明”和“增值”,谁都愿意与透明运营的企业合作,这一点龙湖就值得借鉴。龙湖还在成立时候就坚持用普华永道来做财务审计,这固然会付出税收和其他很多代价,但龙湖追求的就是透明。第三,新华都地产不是为了哪个信托基金、哪个江浙老板去打造的资本平台,而更强调打造一个面向行业透明、高效的资本开放平台。

【明源地产研究】开放平台过程中,要注意哪些问题?

赵男男:在实操推进中,新华都地产会战略性与房地产基金合作,而不是基于项目资金不足的需求,事实上,新华都地产并不缺钱,而核心目的在于与不同的金融机构合作,过程中去了解他们的各种需求,比如对项目运营的要求,对收益的要求,对透明的要求,对风险的要求……整体各环节都去磨合,最终去构建与之合作良好的运营模式和风控体系,从而让新华都地产真正成为重要资本可信任的合作方,也反向有利于新华都地产今后筛选合适自己的资本方。

当然,在初期合作中,新华都地产非常务实,我们会严格控制各自资金比如基金的参与比例,我们口头禅是“你先来试试,但不能投的太多”,我们核心目的在于建立一种相互信任、良性的互动机制。这样的好处在于,其一,新华地产不被资本方绑定,丧失项目运营和操盘的主动权,那样新华都地产就不从容了,其二站在资本方也更安全、稳妥。你先放一点进来,试水成功后再逐步增大,这样更务实更稳健。在新华都地产看来,与资本方的良性的合作模式比赚钱更重要。

同时,新华都对资本方并不是来者不拒,也会精选合作方,即精选一些价值观匹配的,大家在战略方向和战略路径是相互认同的,这是合作的前提。其二,在基金金融公司方面,新华都地产其实选择两、三家就够了,在目前基金金融公司规模下,哪怕一家其整体关联的资金池是非常庞大的,比如新华都地产哪怕只跟中信信托合作,他背后的资金池就非常庞大,基本用不完。

【明源地产研究】自身拥有800万方存量土地需要管理,又要对外打造一个即插即用的运营体系,两者关系如何处理?

赵男男:面向未来,面对地产板块,新华都不会过多关注规模,而是以非常从容的节奏,摸索和沉淀自身新的投资和运营模式;而另一方面,新华都要打造即插即用类USB的运营管理平台,高效接驳外包方系统,首先就必须自己先做强,先把这800万方的土地项目启动起来,把项目做强,最终才有资格、有实力整合别人。举个例子,革命时期,只有“中央红军厉害了,才可以团结各地起义部队”,就是同一个道理。二则800万方项目也会为新华都贡献很好的现金流,结合资本平台会继续放大,这个过程中,新华都地产要把自己的运营团队做强,总结出合适自己的运营管理体系。

【明源地产研究】职业经理人与企业老板之间的理念与权力边界一直是企业治理的关注点,陈董对新华都地产以及对您的要求是什么?

赵男男:陈董的境界很高,他更多在思考企业经营哲学,比如思考企业发展节奏中的快和慢的辩证关系,思考什么叫政府满意,员工满意,社会满意,股东满意,什么叫大什么叫做小。而在具体企业经营上,陈董其实没给太多压力和要求,但反过来说,这往往是最大的压力。陈董对管理层的希望总结起来有三点。第一,是要把新华都地产每个项目作出品质,经得起时间检验;其二是核心要把企业内在的价值做强,而对外在的规模没有明确要求;其三,新华都要把握合适的节奏,强调稳健不忘发展,发展不忘稳健,作为股东,资本固然逐利,但作为资本接收方,关键是要思考看清方向,以什么节奏,什么路径,什么心态去做,这才是更为关键的。

【明源地产研究】面对白银时代和新华都地产的新战略,您对团队和人才有什么要求?

赵男男:首先,希望新华都地产要有一个有态度的团队,有标准的团队,尤其是小而精的团队,必须有统一标准和纪律。其二,管理人员的自我成就感不能过高,因为白银时代的地产行业已经不太支持奇迹和神话的产生,过去浮躁和奇迹辈出的地产好年代,让房地产养了一批骄兵悍将,而现在我更希望新华都地产高管对于行业,对于企业要有一颗敬畏之心。其三,希望新华都地产团队是一个创业型的团队,以创业者的思维、态度和激情,并在整体利益分配时新华都地产也会满足创业者的付出和成果。

 

作者:潘勇堂,来源:明源地产研究院。本文为原创文章,转载请注明来自明源地产研究,否则我们将追究侵权责任。更多好文推荐分享,请添加主编潘勇堂个人微信号jackpyt