当前位置:地产研究首页 > 专题研究 > 新常态下 地产经营管理进化之道 > 正文

项目合伙人们,如何跟紧投资收益

明源地产研究院 钟洪涛
2015-10-13 09:46:40
人物:    企业:
导读:如今钱不好挣,房企都够拼的,项目合伙人与项目跟投制度日渐兴盛。当员工利益与项目收益绑定,如何构建与之相配的投资收益管理体系?自己的辛苦钱,可别跟丢了。
据2014年万科年报显示:
“公司推出项目跟投机制,对于2014年4月1日后所有新增项目,除旧改及部分特殊项目外,原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟公司一起投资,除公司董事、监事、高级管理人员以后的其他员工可自愿参与跟投。截至2014年底,万科开放跟投项目47个,申请跟投达到9089人次。”
据笔者了解,在万科内部的单项目跟投金额达到了2000万~5000万,单项目的跟投人数达到了200人。同样,碧桂园内部的项目跟投体系,也从“成就共享”升级到了“同心共享”,对整个公司团队的士气起到了极大的激励作用。据统计,截至今年4月,就有万科、碧桂园、金地、越秀、建业、旭辉、融信、新城、金大地、协信、当代置业等一大批房企在内部推动项目跟投制度,极力推动着组织转型。
大多数的项目跟投制度,一般均参考现金流回正时间节点、销售去化达到一定比率、项目结算等不同阶段,逐步拿到利润分红。然而,很多参与项目跟投的员工反馈,一旦跟投之后,由于大多数的项目开发周期短则两年,多则3到5年,因此在项目开发过程中面临一系列难题,如股权是否可以交易以及交易带来的资产评估等;其次,参与跟投的员工,基本很难及时掌握项目动态收益情况,对于项目开发过程中的重大关键事件基本处于不知情的状态;另外,项目收益如何分配、什么时候分配也是难点。
因此,在内部能否构建与项目跟投制度相匹配的项目投资收益管理体系,通过对项目多阶段收益目标跟踪,及时进行动态利润回顾,在过程中对关键事件进行分析和决策,实现对项目全生命周期的投资收益管理,在这个行业组织转型的风口,则显得尤为重要。
一、从刻舟求剑到盲人摸象,项目投资收益管理面临三大挑战
在行业进入白银年代,房企的项目利润将会面临着最直接的三大挑战:
 
1.刻舟求剑,项目利润规划上下脱节、逐级受损
J企在拿某地块时,预测利润率是54%,在项目竣工结算时,发现项目利润仅仅25%。然而此时,项目团队的主要成员,早已经领着奖金离开了公司。
后来经过深入分析,才发现是不同阶段主持的责任部门发生变化,其是由集团主持拿地,由区域公司主持开发,因此在过程中缺乏对核心指标(如面积、户型配比、产品建设标准、收益指标等)变化的统一管控和对比分析,导致相关的规划指标、成本配置标准等存在随意变化等现象,最终导致项目利润在规划阶段逐级受损,最终形成了利润“跳水”的现象。
项目利润跳水不可怕,但可怕的是,企业管理层却对此毫不知情,“刻舟求剑”,一直都以最初拿地时的利润作为想象的利润目标,并以此进行项目团队奖金分配的依据,这不难想象会导致企业利润的大幅受损。
 
2.盲人摸象,项目动态收益不可知、不可控
记得去年笔者到J企进行访谈交流时,其总裁曾说,在某次的经济分析会上,各业务部门对各自的业务数据汇报流畅,但一旦要求项目总当场回答所负责的在建项目收益情况,则大多心中无数。后来其总裁慨叹:项目开发过程中,收益指标不能显性化的管理均是耍流氓。
在很多企业,都存在动态成本失真的情况,税费、收入等业务数据分布在不同业务部门,各业务部门聚焦各自的业务数据,并没有将数据进行共享、互通有无,在企业经营视角也没有形成清晰的项目动态利润回顾及检查机制。然而,这种管控水平,一旦置于供过于求的竞争环境,将给企业带来致命风险。
 
3.各自为政,关键风险事件内部协同不足
近年来随着行业利润的下滑,X企加强了成本管控力度。某项目在进行成本预期结算时,发现成本节约了3000多万,成本部门非常开心,等着公司的嘉奖。然而财务部门拿到成本数据之后,进行测算,发现土地增值税预测会增加近3000万,这一令人惊讶的事实,让公司经营管理层陷入了深深的沉思。
正如上述案例情景,X企成本结算时才发现节约了3000万,却带来土地增值税的额外增加,此时已经给企业的税收筹划带来极其被动的局面。
因此,在项目开发的关键环节,需要针对规划指标调整、重大进度节点调整、销售价格调整以及目标成本调整(包括动态成本大幅度节约)等关键事件,脱离单独业务管控,进行多业务部门(经营部、财务部、成本部等)配合和协同,基于项目收益的整体视角进行模拟预测,并进行关键决策。
二、基于“三位一体”的标杆房企项目投资收益管理实践
随着管理的精细化,在地产的项目开发价值链上,职能部门的边界泾渭分明,各司其职,发展部门是对投资拿地负责,设计部门对规划设计负责,运营对项目工程进度负责等等。其实正是这样的组织分工,在厘清职能边界的同时,往往容易带来项目经营管理目标的缺失。
结合去年我们在多个标杆房企的管理落地实践,我们认为项目投资收益管理体系的搭建,其核心在要于要做好设计阶段的项目利润规划、开发过程中的动态收益跟踪、以及开盘后的关键事件协同的“三位一体”的项目收益管控,以实时的经营结果倒逼业务部门的深度协同。
 
1.严控规划:保障项目收益目标在规划的不同阶段紧密衔接
某上市房企X企为了保障项目投资收益目标的顺利实现,在内部推动形成了项目启动、预售共两个阶段的运营管控目标。但在实际的运作过程中,发现从项目启动到预算,中间会经历市场定位、方案规划、施工图设计等多个阶段,对于每个阶段的内容都会带来产品构成、可售面积的重大变化,仅仅通过两个版本的管控,对关键阶段导致的利润变化缺乏及时跟踪,因此当在预售阶段进行项目收益目标刷新时,往往会发现项目收益目标和启动会可能存在较大偏差,此时已经进行到预售阶段,已经难以对项目收益进行及时干预。
当然,就项目的开发阶段而言,其存在着包括拿地阶段、产品策划、概念方案、方案设计、施工图、定价及结算等多达7个阶段。结合我们在房地产企业的实践,我们推荐企业对于项目的投资收益目标,可以针对可研设计、方案设计、施工图设计和预售等4个阶段形成不同的项目收益目标版本,以此揭示项目收益目标的变化情况。
从目前标杆企业的实践来看,在项目收益规划阶段,以核心规划指标的管控为基础,倾向于对产品面积占比、户型比、产品建设标准三个视角进行重点管控。
产品面积占比:对多层、高层、别墅、车位等不同产品类型的面积占比进行管控,在设计的不同阶段对这些产品面积的占比情况进行对比分析,其实质是对市场定位的匹配,通过以收定支对利润进行规划,并在过程中实现对土地增值税的提前筹划。
户型比:在当前行业库存高企的现状下,户型设计无疑是其中的核心管控视角,因此需要在设计的不同阶段重点进行不同户型比的变化情况进行跟踪,以保障匹配刚需的市场战略有效落地。
产品建设标准:由于在业务过程中,设计、营销、成本及采购等业务部门的配合与协调容易发生差错,因此针对产品结构形式、含钢量、含砼量、层数、层高、窗墙比等指标进行管控,这些指标的背后其实质是保障成本从策划到控制的落地。
从实际的业务落地情况来看,针对上述核心规划指标的及时监控和跟踪,可以有效揭示从拿地到设计、从施工到营销等各阶段的收益变化情况,以此保障项目收益目标在各阶段的有效衔接,倒逼各业务部门的深度协同。
 
2.实时预测:结合项目实际开发情况进行动态收益预测
在X企,以往的销售收入、成本、费用、税费等数据,都分布在不同的业务部门手上,没有一个统筹的部门基于经营视角对项目收益指标进行刷新。在当前激烈的市场竞争中,X企就做不到对项目收益的实时预测,更谈不上临场的指挥和机动,难以对政策和市场的变化做出及时有效的快速应对。
结合标杆企业的实践,针对项目的动态收益管理,要做到“实时企业”的管理境界,核心需要做好如下三点:
关键节点管控:通过对项目开发计划进行分级管控,保障关键节点的达成,最终实现对项目投资周期管控。
项目投资管控:基于市场、设计,指导成本目标的编制,牵引采购的执行,从而实现对项目投资资金的有序控制。
动态货值管控:结合对项目销售计划、销售价格的定期预测,实现对项目动态货值的管理。
结合上述核心管控点,通过信息系统手段可以实时或定期进行项目动态收益的跟踪和管控,给企业的定期经济分析提供决策参考,对项目动态收益指标和收益目标进行对比分析,可以快速掌握本月、本季、本年、累计等多个时间维度的业务动态,一旦发现某个指标存在异常,可以及时采取管理手段干预。如图1所示。

图1
从图1可以很清晰地揭示在项目开发的哪个阶段,是导致利润损失的重要因素,以此可以倒逼业务部门,促进上、下游的业务协同。
 
3.风险管控:针对影响收益的关键事件进行模拟分析和决策
在项目的开发过程中,由于市场环境的不断变化,基于竞争、政策及经营等不同因素的考虑,导致销售价格调整、目标成本调整等突发事件。以销售价格调整为例,作为决策者,需要考虑:该对哪些产品/户型进行调价?调多少比较合适?带来的利润和土地增值税的影响怎么样?期望达到的去化率会如何?因此需要结合项目开发运营过程中的关键事件,在内部梳理应急规范机制及时应对。
结合X企的实践,在内部梳理了5大关键事件,以此启动其对项目投资收益管理影响的敏感性分析,包括:关键规划指标调整、重大关键节点调整、销售价格规划调整、重大设计变更调整和项目目标成本调整。
上述五大事件中,在X企中最为常见的是销售价格与目标成本的调整,因此对这两大关键事件必须进行收益的模拟分析,并在销售价格调整审批流程、目标成本调整审批流程中,对电子审批表单进行了改造。如表1所示。
表1 目标成本调整审批表

在上述的目标成本调整审批流程中,通过对表单进行改造,明示对项目收益的影响,并对配套的审批流程进行了梳理和优化,确保每次关键审批调整,都能对项目的收益进行动态模拟预测,并将模拟结果提供给管理人员进行参考决策。