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夯实资金生命线,30亿规模撬动千亿项目

明源地产研究院 余学坪
2015-10-14 10:44:36
人物:    企业:
导读: L企是一家快速发展的地产企业,面临“小马拉大车”的资金管理压力,如何多(覆盖核心资金范围)、快(1-2个月上线)、好(简单方式解决核心问题)、省(少量资源快速见效)地做好资金规划,保障现金流持续支撑集团发展?
L企是一家一直扎根深圳本土发展的地产公司,近2年集团喜事连连,深圳区域项目体量超1000万建面,可以说是深圳地产界的一匹黑马,但是这几个项目也让其面临前所未有的挑战。2013年度L集团销售收入才30亿,如何以30亿的销售规模挑战千亿级项目,如何做好资金规划,保障现金流持续支撑集团发展?
 
一、做诊断:资金管控三大问题
 
L企面临的是资金、集团管理和供应商三方面的巨大挑战:集团月平均资金支出超3亿,线下在提交的月度资金计划达成率不足50%(资金成本居高不下);2013年度集团付款审批平均周期45.23天,每月集团项目相关部门(采招、工程、营销、设计等)需耗费近2周的时间参与月度资金收集报批等工作,严重影响决策,甚至造成失误;集团供应商数量不多,由于付款周期影响,整体忠诚度不高,对集团未来发展及项目拓展影响深远。
 我们据此归纳出集团在资金管控方面存在的3大问题:
 
资金管理规范、体系缺失:资金计划管控原则、范围、目标界定不清晰;业务部门对执行权责、规范、要求不明确。
资金执行过程失控:计划申报不规范、无依据;月度资金平衡会审核随意;平衡会决议与实际付款脱节。
资金管理分析决策困难:资金规划数据支撑不严谨,资金筹措无依据;无法对相关职能部门资金计划执行做监控、复盘改进。
那以上问题最终该如何有效解决呢?
 
二、开药方:建规范,控过程,强决策
首先,我们根据L企资金管理业务所面临的问题及挑战梳理了集团资金计划管理决策树(如下图1),通过三步走将具体的解决方案切实落地。
 

图1 集团资金计划管理决策树
 
 
1、建规范:细化计划编辑、执行、分析规则
企业任何管理目标的执行都需要制定相关的规范和制度来约束,才能保障目标的最终实现。本次L企针对集团资金计划管理体系及组织保障方面重点从3点发力:
 
搭建集团资金管理统筹、协调部门:之前单纯线下管理资金计划时,由财务部门负责监管因涉及面广、业务部门多且财务部门精力投入不足,很难将集团的管理要求执行、落地到所有相关的业务部门,规范也就成了一纸空文。此次基于集团年初组织架构调整成立了集团资本运营中心,集团特别将资金计划的管理职能交由资本运营中心做专职管理,在组织和资源上得到很好的保障。
 
重新梳理发布了《集团资金计划管理规范》:新发布的资金管理规范除了对目的、定义、原则、适用范围等做了清晰的界定和说明外,还特别对资金计划的编辑、执行、分析、考核做了详细的要求和说明,原来单纯线下执行资金计划管理,相关的各业务部门分别有对应的经办人,不同业务口管理的资金范围与内容也有差异很大,集团在管理规范中都做了清晰的界定和说明。
 
核心业务流程梳理:集团依照《集团资金计划管理规范》重新梳理发布资金计划核心业务流程,所有的流程与信息系统的落地结合起来,让所有相关业务部门知道在日常业务执行过程中如何操作完成资金计划管理的。现在所有的计划来源于合同(工程类合同还依据于实际工作进度完成量),只要过程中的相关业务操作执行到位,到了月末系统自动就筛选出相关的付款计划明细,你只需结合实际业务情况考虑做适当增减,即可发起部门内部的月度资金计划审批,省时省力且及时精准。(见图2)
 

图2  资金计划申报审核流程示例
 
 
2、控过程:紧扣4环节,全程不出轨
管理规范和制度修订几遍就完善了,但是如何让集团范围内所有相关人员能按你这套来,且不出岔子,最好还不抱怨就变得非常有挑战。此次L企将资金计划的过程管控重点放在系统落地管控上,核心业务管控模型见下图2。

图3  核心业务管控模型
 
资金计划管控主要从4个业务环节入手:
计划申报。所有付款计划来源于系统内合同/预计合同;所有工程类进度款项必须通过系统完成进度量审定后才能形成对应的付款计划。这样所有业务部门的合同经办人/资金专员只需将本部门合同理清楚,同时对相关的付款计划实时刷新,可以说资金计划申报的基础工作就完成了。
计划审批。以往合同经办员完成业务部门资金计划的收集统计,但是参加集团资金平衡会的只有集团分管领导,收集-平衡沟通的中间环节分管领导未参与,这就导致平衡会上分管领导基本拍脑袋,平衡会的结果与资金专员的刷新调整脱节。此次L企资金计划管控方案将部门月度资金计划的收集、汇总审批全部放到系统线上执行,汇总-审批-平衡-打回-复核-锁定环环相扣,严谨快捷信息互通。
 
月度资金平衡会做到以下3点:月度按规定时间由各部门提交该部门的资金计划并通过部门及分管领导初核,由集团资本运营中心专员通过系统直接汇总统计输出月度资金平衡会的资金数据;由公司高管及分管领导完成沟通协调后确认的各部门月度资金计划额度由资本运营中心通过线上流程直接批复或打回;需要调整的部门调整完成后重新提交由资本运营资金专员复核,确认后即归档锁定。
 
平衡会后付款计划的执行:根据资金专员通过资金平衡会审核锁定的资金计划会实时指导后期所有付款计划的执行,简单来说备案过的(提交审批过的)即计划内,其他计划外,通过系统自动判定区分,同时配予计划内/计划外不同线上审批流程,以保障系统付款(计划内/外)区分审批的严格管控。
 
3、强决策:全程复盘彻查问题根源
在加强企业资金计划管理决策方面,L企通过以下几点基本实现了对资金计划管理的可知、可控、可预测。
年度资金规划清晰可知。年度资金计划依照资金管理规范的要求,通过各中心各部门线下整理提交,资本运营中心负责汇总、提报,作为集团投资、运营决策工具之一。
 
表1  年度资金计划表示例
 
月度资金计划严谨、精准。月度资金计划就完全通过系统线上管控,资金专员每月审核各项目各中心提报的资金计划后,直接从系统输出月度资金平衡会的决策数据,及时、精准以不同维度(项目-部门、部门-项目)支撑集团月度资金平衡会的数据决策。
执行监控、复盘改进。L企对于资金计划的执行分析情况不局限于简单分析各中心、部门月度资金计划的达成率,更希望通过实际执行过程的详细分析,找到问题的根源,逐步提升,执行复盘分析的模型见下图3。举例来说,资金计划未达成部分有3种状态:如果未发起,很显然这是资金计划提交部门的责任;如果在审批中,要从流程效率方面去做具体分析;如是已批未支付,业务部门正常发起,也已审批完成,但是财务部门未按计划支付,责任属于财务。具体的数据分析全部通过系统自动统计、输出,资金计划达成率到底问题出在哪里一目了然。

                                                                        图4  复盘分析模型