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别人拿地5个月就开盘,你却要1年?因为人家有6个项目总,而你只有1个

地产智库
2018-04-24 16:15:43
关键字:绿城 万达 招标 供应商 明源  
导读:大家其实都知道,快周转受很多因素影响,比如公司内部管理水平、集团是否舍得放权、是否有完善的运营管理体系支撑、项目所在地政策等等。 但如果这些条件都差不多,那就要考验每个环节的速度了,如果你每一步都比别人快一点,那最后加起来,你的速度就能甩开竞争对手了。所以从一定层面来看,周转很慢的项目只有一个项目总,而


大家其实都知道,快周转受很多因素影响,比如公司内部管理水平、集团是否舍得放权、是否有完善的运营管理体系支撑、项目所在地政策等等。但如果这些条件都差不多,那就要考验每个环节的速度了,如果你每一步都比别人快一点,那最后加起来,你的速度就能甩开竞争对手了。所以从一定层面来看,周转很慢的项目只有一个项目总,而相反人家可能有6个项目总,他们每个人都有快周转意识,明白提前一天对公司的重要意义。

 

那6个项目总分别是谁?他们分别对项目的周转起到什么样的作用?下面明源君结合自己的理解来谈一谈。


01


第一个项目总:投资总

拿到便宜的净地才能快起来


前几天,中南置地副总裁辛琦在公开演讲时指出,房地产尤其是传统的地产业务,有三大核心竞争力,第一是投资,与投资几乎同步的是定位,然后是运营节奏的把控。

 

明源君认为说出了地产开发的本质,而要做快周转,投资总拿到一块好地非常重要。现在限价的大环境下,项目要快速周转,在拿地阶段就要考虑两个因素,一是地价,二是地块的条件。

 

1、不要拿高价地

 

以前,明源君曾经对各大房企的开发工期做过统计,结果显示,地价高的项目开发周期要比地价低的项目慢很多,原因在于高地价的项目对产品溢价能力要求更高,对项目定位与设计考虑更多,以实现销售溢价最大化。

 

但现在政府限价,拿了高价地的项目就很难受了。相反,地价便宜的项目卖得便宜,不但不同突破政府指导价,可以快速拿到预售证开盘,而且卖得也更快。

 

所以,如果本身没有能力,千万别拿高价地。

 

2、尽量买净地

 

要想快周转,尽量拿净地。对于牵涉的问题比较多的地块,一定要慎重。比如城中村旧改,拿的时候很爽,拿完就要哭了,因为光搞拆迁可能都要拖上好几年。据明源君了解,不少城中村旧改项目从拆迁到开盘花了10年时间。


还有拿地要按照规则来,千万别想着钻空子了。明源君知道深圳有一家房企为了拿到便宜的地,打着做产业地产的幌子去拿地,结果产业没做,先卖房,政府怎么说都不给预售证,导致房子修好了不能卖,这就很痛苦了。


总的说来,拿到一块好地是实现快周转的重要前提。每个投资总拿地时都要想一下,什么样的地块更符合做快周转,这样就不会盲目冲动去做决定了。

 

02


第二个项目总:营销总

前期快速做好定位、后期快速去化


前几天,华鸿嘉信副总裁卞克在公开演讲中指出,快周转不是快生产,去化不快,快生产没有意义,徒增成本。所以,如果修好房子卖不掉或者卖得很慢,还不如把地放在那里不修,还可以省点成本。


项目要实现快速去化,明源君认为,营销总要做对3件事情。


1、前期快速做好产品定位

 

一个项目最后卖不动,我们往往归结为3个原因:产品定位有问题;价格定高了;销售团队专业能力不行,不会卖。但最严重的还是产品定位,一旦定位偏差,很可能会造成产品积压。


项目定位要明确3个问题:目标客户是谁?目标客户需要什么产品?竞品是谁?如何明确定位的3个问题:


首先,要对当地市场有非常深刻的理解。比如当地产市场容量及城市发展如何,人口多少,消费能力如何?还有市场价格如何?客户群体有哪些?

 

其次,在对当地市场有深入研究的基础上,对市场主要竞品的户型、配比、去化情况等信息进行充分调研,充分参考周边畅销户型。最后,结合客户对产品的需求、自身标准化产品的竞争力,营销部门和投资、项目、区域一起给出项目定位建议。


相信大家都听过这个故事,一家TOP10房企在杭州做项目,复制了自己之前很成功的产品系,但由于项目在绿城项目旁边,结果一对比,该项目就显得品质非常一般了,当地客户都不买账。不是它不好,而是竞品太好了。所以一定要研究透城市、区域、竞品,否则品牌再强也不行。


2、快速做好示范区展示

 

一般示范区要在开盘前1个月做完,如果拖太久不能按时开放,那就会打乱销售节奏,影响开盘,直接影响到项目的现金流回笼。


快速做好示范区,主要有几个手段:

 

第一,把项目最有利的、能马上动工的地方安排做展示区。

 

第二,早启动,早规划,灵活操作,多并行穿插。比如某房企明确提出要按照“抢板房,保货量;抢地下,保地上;抢结构,保装修”的原则组织施工;做好施工流水作业图,做到土建施工的同时,装修工程、园林工程同步穿插进行。

 

第三,展示区尽量不要做地下室,样板房要采用标准户型,这样可以套用原有土建、安装施工图纸和装修图纸,节省设计、采购和招标时间。

 

第四,明确各部门职责,各部门配合要到位。示范区要确定选址、设计、施工安排等等事项,需要协调的工作非常多,所以要尽早明确各部门配合事项及路径。

   

3、项目价值梳理要前置


项目定位结论出来后,就可以尝试从城市、区域、土地、产品、客户等维度梳理出项目的价值,并综合评价现在的价值是否能够支撑项目的销售价格和去化速度?若果不能支撑,那就要重新审视项目的定位结论。产品解读和设定越细致,越有利于销售。


比如项目位置比较偏远,出行不方便,是否可以考虑引入公交或者设置社区接驳车?比如项目位于新兴区域,生活配套不足,那是否可以提前引入生活超市,业态规划前置,招商前置。

 

只要这3件事情做好了,后面销售就成功了一大半。


03


第三个项目总:设计总

做好产品标准化和设计前置


设计总在快周转中同样扮演着非常关键的角色。前几天,在某标杆房企下发的高周转文件中就要求:

 

❶  所有三四五线城市项目须采用标准化产品,设计院接到营销户配及设计要求后,当天内出图;

❷ 土地获取前40 天开始前置设计工作,开工前7天提供地勘资料,确保摘牌即开工,项目设计节点责任到人;

❸ 图纸原则上用标准图,买地前做好规划,最好给政府领导和批规划的人看并得到认可,拿到地就开工;

❹ 项目一天不等图,当天完成图纸第二天去报建。

 

这里有几个关键词,明源君帮大家梳理一下:


首先,标准化。


之所以能当天内出图,是因为户型图、施工图都是现成的,在已有图纸基础上优化或修改,一天时间能完成。所以某房企要求,三四线城市项目区域范围内,特别是同一区域,客户定位相同,必须选择标准化产品。通过标准化,设计周期平均缩短超过50%。


如果是小房企,没有形成自己的产品线怎么办呢?有一个最简单的方法,就是借鉴同区域内,客户定位相同的产品,再找相同的设计院帮你设计。这样不但能加快速度,也能规避掉很多风险。


其次,工作前置,能提前做的工作提前做好。


比如规划设计前置,项目内部立项后,即可开始规划设计工作。体现了解当地规划设计要求及要点,保证不踩政府红线。摘牌前要提前预报规划方案,基本要通过规划部门预审批。


同时,勘探先行进场。提前进入地块详勘并取得详勘报告,这样可以提前了解目标地块的地质情况,为基础设计提供参考,也为前期工程提供依据。


第三,设计与报建报批基本同步。为了报建能快速通过,某房企还要求设计部门要研究出当地政府报规报建特别标准做法及政府要求,整理成工作手册,帮助项目一次报建通过。


04


第四个项目总:成本总

控制好项目成本,才能卖得又快又好


上文提到了,项目滞销有一个重要原因就是价格太高了,所以前期控制好成本,后期留有价格空间就很重要。


关于新形势下如何做好成本总,明源君之前写过一篇文章《2018年,每个地产人都应该是成本总!这6个错,房企犯1个就可能破产》,在这里就不具体展开了。


05


第五个项目总:采购总

建立战略供应商库,快速招标

房地产是需要高度整合资源的行业,一支优秀的供应商队伍绝对是项目快速开发的重要武器。那么,采购总如何在项目开发过程中,快速做好招标工作?


1、发展战略供应商


优秀的供应商队伍是快开盘的必要条件,很多标杆房企都会建立自己的战略供应商资源。


比如某房企在做示范区时,为了加快进度,都优先找已经合作过的优秀施工单位做展示区、示范区,计价方式按后续货量区定标价格约定点数上浮。

 

对旧项目、新地块,若相近时间刚招过标,则可以直接以扩标的方式确定单位。对使用原有图纸且已施工的工程,由总包单位按原有合同造价原则进场施工。

 

但建立战略供应商库不是一朝一夕的事情,在还没拥有自己的战略供应商资源前,可以搭建一套供应商履约评估体系,快速找到优秀的合作伙伴。或者先从标准化的材料、标准化合约签约做起。


2、招标前置


在项目立项后,采购总就可以前置所有工作了。


比如如果建立了材料标准库,一般拿地后就可以马上下单。规划方案基本确定时,可以马上展开桩基单位及总包招标。


最后是可以适当调整供货方式,比如某房企为缩短供货周期,样板房(展示区)材料可从甲指申请改为甲供方式。


06


第六个项目总:项目总

做好授权、计划、激励工作


当然了,项目提高周转速度,责任最重大的当属项目总了。所以我们也可以看到他们对项目总采取的是重奖重罚措施:

 

开盘工期≦3个月,奖励20万;3个月<开盘工期≦4个月,奖励10万;4个月<开盘工期≦5个月,不奖不罚;5个月<开盘工期≦6个月,罚款10万;6个月<开盘工期≦7个月,罚款20万;开盘工期>7个月,项目总撤职。

 

项目总作为项目的第一负责人,主要的工作有3快:第一是负责项目整体计划制定和监督,第二是对各职能部门进行重要决策,处理重大突发事件;第三是维护、协调内外部的各种关系。

 

项目总最重要是确保每个环节的工作能顺利推进,什么关键节点要完成什么工作,心里一定要有数。比如拿地到首期开盘这个关键节点对于项目的意义非常重大,就要重点管控监督。


1、控制好节点


现在房企一般会针对开发全过程做节点分解,所有部门要按照节点完成工作。比如执行力出名高的万达,一旦节点有异常,系统会亮黄灯警告。预期节点没完成,系统会亮红灯。一旦亮红灯,项目总也就危险了。所以无论如何要有强烈的节点意识。


2、充分授权,相信下属


项目总由于在一线摸爬滚打多年,很多人都认为项目总一定是通才,但一个人不可能在每个专业都非常精通,所以项目总会用人,打造有战斗力的团队才是最重要的。


充分授权,营造全员愿意为了目标努力的环境比一味用考核管人更有效果。同时,要帮助下属成功,不能帮助下属成功的领导不是好领导,太能干的项目总反而不一定是好的项目总。


3、做好激励,舍得发钱


你想要速度,那就要在进度层面进行激励引导。比如项目3个月开盘,奖励设置要高,比如200万甚至500万给团队,超过6个月开盘,罚100万,这样员工就更清楚在哪里发力了。比如某D房企针对项目开工这样考核


一手新项目交地进场后5天内基础全面开工且可连续施工的,奖励50万元,15天内开工的,奖励30元;二手、新模式、小股操盘新模式交地进场后,10天内基础全面开工后且可连续施工的,奖励50万元。20天内开工的,奖励30元。


新项目延期开工超过15天,当月扣罚3万元;延期超过45天的,当月扣罚5万元;延期超过75天的,当月扣罚10万元;延期每再超过30天,当月扣罚金额在上月基础上增加2万元,直至开工为止。