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在三四线城市,中小房企这样干,规模逆袭4年20倍不是梦!

地产智库
2018-04-28 15:56:06
关键字:祥生 利润 供应商 明源  
导读:2013年销售额15亿,2017年销售额349亿!4年翻了23倍!这家房企是华鸿嘉信。 2015之前每年也就是百亿上下,但2015、2016,则连续2年进入地产前50强。 2017年,他们实现了619亿的销售,2018年可能破千亿,这家房企是祥生地产。 这两家房企的爆发式增长表明, 只要看得准,抓得住,三四线城市同样大有可为。 他们掌握了三四线城市的哪些秘诀?


2013年销售额15亿,2017年销售额349亿!4年翻了23倍!这家房企是华鸿嘉信。

2015之前每年也就是百亿上下,但2015、2016,则连续2年进入地产前50强。2017年,他们实现了619亿的销售,2018年可能破千亿,这家房企是祥生地产。


这两家房企的爆发式增长表明,只要看得准,抓得住,三四线城市同样大有可为。

他们掌握了三四线城市的哪些秘诀?


4月14日,华鸿嘉信副总裁卞克(曾任祥生运营总经理、助理总裁)受邀在第十期地产创新研习社上做了“成长的烦恼——房地产企业的投资与成长”的演讲,就三四线城市走势、以及中小企业的战略、拿地原则做了详细的分享。


明源君结合卞总的演讲内容,整理出了中小型房企决胜三四线城市的要诀。


▲华鸿嘉信副总裁卞克



1


三四线城市还有潜力

大房企不一定玩得转 

中小房企有机会逆袭


三四线城市风险大,但风险大的地方往往机遇也大。卞总认为,看准几个中心城市、抓住三四线窗口期,踩对节奏,中小房企就有机会追赶大企业。


一、城市化还没到顶,中西部还有潜力没释放


截至2017年末,中国的城镇化率58.5%。不同地区的城镇化率差异比较大,比如城镇化率最高的北京达到了87.9%,而中西部有的城市还不到50%。



根据国际经验,城镇化率在70%之前都会快速增长。也就是说,未来十年城市化的红利依然存在。卞总认为,长期看好一二线,但只要中西部城市化进程没结束,中小企业就还有机会。


二、预计今年三四线还会加大土地供应


2018年财政要维持去年的水平,同时又要减税8000亿、减费3000亿,钱从哪里来?初步判断土地财政的占比很可能还要增大,一二线土地供应有限、三四线会加大土地供应。但在上半年资金面整体偏紧的环境中,土地价格可能呈现不确定性。


三、三四线城市,巨头不一定玩得转


中国有句古话叫强龙难斗地头蛇。一二线来的巨头不一定拼得过三四线的本土企业。在一二线更多是享受土地红利,三四线则要拼速度、拼产品适配、拼服务接地气。


因为定位不同、战略不同,企业的基因也不一样。从一二线杀到三四线,想要短期内干好还是很困难的。产品线规划要调整,供应商体系要调整,成本管控目标要调整,组织管控、操盘方式要调整,甚至团队都要调整。一方面成本高,另一方面还可能不适应。 



2


留得住人和钱的城市才能去

衰退期的城市不能去

要抓住三四线城市的窗口期


与2016年一二线城市资源外溢不一样,2017年内地三四线城市的崛起,大部分是得益于棚改、旧改货币安置,是内生需求为主。数据显示,有的三四线城市货币安置比例高达80%。但是,一个城市能不能进,不能简单的用棚改、旧改量来判断,大量集中供应本身就是风险。要注意:


第一、棚改的钱得存得住


如果一个地方棚改货币化安置占比太少,这个地方短期内资产价格不会快速上涨,如果一个地方全是货币化安置,也要考虑那这个钱能不能存得住?一般来讲40%到50%的比例比较适宜。



第二、三四线的窗口期很短,要抓得住


在三四线,提前布局非常重要。

“房地产的本质是金融,金融必然有周期性”,从1998年房改至今,每三到四年就是一个小周期。如果能抓住两次机会,基本上就能站稳脚跟。


2015年301、330政策松动,但7月股灾之后土地市场才启动,一二线反应最快,资产价格暴涨,2016年初去库存,一二线三四线政策一刀切,继续高歌猛进。当时一二线面临着调控的风险,在因城施策的政策预期下,三四线其实已经有了结构性机遇,祥生就是基于这样的判断,2016年初从一二线主动调整为三四线,合理配置资产比例的。


2017年,不少原先布局一二线的企业在江浙三四线降维拿地是有问题的,而应该提前在江西、安徽、甚至两湖、川渝布局,而不是在江浙抬轿子, 16年下半年在一二线、17年在江浙的三四线拿高价地,连踩两个坑,总是慢半拍,战略上是短视的。


2018年,三四线城市的市场持续分化,周期特征越来越不明显,有的城市刚刚起步,有的已进入衰退期,有的已见顶,部分17年比较火的热点三四线城市去化明显乏力。当下,谁研究城市越透彻、解读越深刻谁就能占得先机。


第三、不建议过度下沉


越是末端的资金流量越小、风险越大。2016年之前,三四线可曾如此火过?作为资源的下游,它的反应比一二线慢,过去调控一刀切,窗口期很短,还没轮到三四线就结束了,现在因城施策,有了梯度、才有了行情。但产业、人口、交通资源、能级弱的城市是无法价量转换的市场,作为资金流的末端不会有多少机会,经不起风浪。



3


要安全,一得快周转,二要用对杠杆

深耕做透、多盘联动,可与巨头抗衡


当前市场环境,百亿是生死线,千亿是发展起步线,达到一定规模才有全新的视野和平台。很多时候,企业不是没钱不拿地,是不拿地才没有钱。成长,有的是主动性的战略挑战和选择,更多的是被动式成长,因为不发展就死了。


企业成长,一靠积累,二靠负债,三靠股权,没有其他路可以走。中小企业本身没有多少积累,想要快速积累就要快周转,当年拿地、当年销售、当年再投,在上升通道中要敢于负债加杠杆,在震荡通道中要及时去杠杆增加股权性融资比例,小股操盘。总的来说,想在三四线城市活得好,抵抗来自巨头的冲击,一要快;二要树壁垒。



一、保持快周转,用流动性覆盖安全性


研究房企规模成长的底层逻辑,通过杜邦公式房地产模型的分析,不难制定企业战略:


权益利润率(年化)=自有资金周转率×权益乘数(杠杆率)×地货比×土地当年转化率×当年销供比×息税后净利润率


1、极致快周转的关键数据


没有跨周期的能力,就得快周转,一是因为钱太贵,二是要上规模,三是为了避险。从公式来看,自有资金周转率已经极致的情况下,再缩短开盘时间能增加的权益利润率其实有限,边际效用递减,当下追求极致快周转主要还是为了避险,因为部分三四线土地市场上半年可能会出现异动,需要调整节奏。


快周转不是快生产,去化不快、快生产没有意义,徒增成本,切记流动性覆盖安全性,安全性大于盈利性。


怎么快周转?设计、采招、金融、营销、团队前置,要在业务标准化、标准模块化、模块菜单化前提下分级授权,决策快、路径短,让一线员工有决策能力、决策权力,又能把风暴控制在茶杯内。要培养一批市场化的铁杆供应商,各部门紧密配合提高供应商积极性,相互成就、共同成长。同时要学会分享,配套的激励机制要跟上。


要关注几个指标,实现当年拿地、当年销售、当年再投:


①自有资金周转率


要提高自有资金周转率就要快周转。

两年干一个16%的项目,不如两年干两个8%的项目。16%的项目很难找,8%的项目机会则很多。销售利润很低的项目,只要运转起来,资金规模也会在流动中被放大,只要能快起来,就能产生降低投资峰值、平抑现金流波动的作用,一是IRR不见得低、二是对整体现金流安全有贡献、三是增加了投资机会。


②当年土地转化率


提高当年土地转化率,就要求地块面积以10到15万方为好,除非地货比足够低,土储才有意义。另外,土地储备的时间还不宜过长,一般来说不跨年储备,小企业要少储备土地,付款节奏要和开发节奏紧扣。


③ 当年销供比


这个比例越高,说明产品跟市场匹配、定价合理、销控得当。要当年拿地,当年销售比例达80%,要精准定位、合理定价,快速开盘为销售争取时间,要调整拿地节奏,强销期以上半年为宜,在最好的窗口期快速把货卖掉。


2、上升通道要加杠杆,震荡通道去杠杆


在上升通道中要敢于负债加杠杆,在震荡通道中要及时去杠杆增加股权性融资比例,小股操盘。


负利率环境中,通过债权融资,果断加杠杆上规模。2015年,因为形势判断准确,不少企业静态测算拿地标准销售净利润率是负5%,也就是亏5%拿地,当时拿地多、占有了资源的房企就抢得了先机。


有的公司曾用一个亿撬动三十亿的项目,挣了十几个亿,当然这个窗口期非常短,可遇不可求,勇立潮头才能拿到土地、抓住资金。


弱市加杠杆极度危险,在震荡通道中,一定要少用债务融资,通过股权性融资维持一定的杠杆实现小股操盘,越是赚钱的项目越要分享股权。


二、深耕、多盘联动,你就比外来的巨头有优势


卞总认为,城市深耕、多盘联动的战略就是与巨头抗争的砝码,外来房企总规模大,但我资源集中、决策路径短,在区域市场我比你占优势,你进来两个盘,我有十个盘,价格拍上去,我所有的库存全部涨价了,必要时让一让,价格回落还可以抄后路。应该注意的反倒是灯下黑,因为太熟悉了,所以价值低估。


1、集中优势资源在区域市场深耕,会有意想不到的收获


首先,深耕一个城市圈,可以获得品牌溢价、服务溢价。


深耕一个城市,做到市场占有率达到30%到40%。这样才有空间打造市场口碑,因为口碑需要时间沉淀、需要积累,有口碑,才会有品牌溢价。华鸿嘉信、祥生以超高性价比获得区域市场口碑,打败竞品树立品牌,后面的项目就享受到品牌溢价。没有一定市场占有率是达不到这个效果的,更没有多盘联动的空间。当然,过高的单一城市占有率也会有无法对冲政策风险,需要注意。


其次,对一个城市足够了解以后,有利于整合地方资源,可以找到别人看不到的价格洼地,有比较优势。


卞总建议,拟新进城市,可以安排投资部员工在当地驻点扎根,逛菜场、进超市、踩楼盘,了解当地的风土人情,这对透彻了解目标市场会很有帮助。


最后,区域集中度越高,客户密度越高,线下整合的成本低,很多增值服务也就随之而来了。



2、不要急着挣一个盘的钱,也不能有死盘和僵尸盘


华鸿嘉信的做法是,抓大放小。小盘不要跟周边的大盘较劲,大盘就要把握主导权。 一个单盘、小盘不能卖太高,没有存货,帮周边的大盘抬轿子一点意义都没有。而一旦在大盘上占据主导权,多盘的腾挪空间就大了,高价低价都好操作。当然,要注意,如果项目亏损并且很难扭转,那晚亏不如早亏,不能有死盘和僵尸盘。


战略定了,落地就必须做取舍。你要关注现阶段的战略任务是什么?成本和进度、售价和去化、包括利润和权益要平衡好,不能平衡时要果断围绕战略做取舍。



4


股东,家族,老员工

中小房企不翻过这三座大山

再牛的战略也难落地


选对城市,用对战略,最终还得靠人去执行、去落地。没有一个有前瞻性的决策层,没有一群令行禁止的员工,再牛的战略都是空中楼阁。中小房企想上规模,先要理顺人的关系,搭班子、定战略、建团队。


成长期的中小型房企面前有三座大山:股东,家族,老员工



❶ 股东。中小企业发展过程中,股份制改造不做,股东与公司战略方向甚至操盘思路上的不同会导致战略无法落地、业务无法推进。小到一个项目的定价,大到区域的布局,比如有的股东想向周边城市扩张,有的股东想偏安一隅,内部意见不统一,公司决策就左右摇摆。


股份制改造的关键动作是把集团平台的资金下沉到SPV公司去,根据不同投资方向组建不同的SPV,把内部合作伙伴外部化,保持合作弹性,极端情况下也可以采取股转债的方式进行缓冲,逐步清算退出,拿时间换空间。

❷ 家族。企业小的时候,亲戚朋友一起做,熟人信得过,凡事好商量,特定阶段发挥了积极作用,但家族参与内部管理或配套业务过多,即便能力能跟上,也会导致决策透明度、管理效能降低,新的合作伙伴、人才引进困难,管理不易理顺。


随着投资规模增长,应逐步降低对家族业务的依赖,做好关联利益切割,轻业务重股权,慢慢向股东角色转变。


❸ 老员工。老员工是企业的宝贵财富,要珍惜并善待,部分老员工随着企业的发展出现能岗匹配度降低。企业在发展初期更多是一些资源性人才,随着企业的发展,要向管理性人才、业务性人才转变。但在相当长的一段时间内,作为创业者的老板依然会非常重视政府资源、土地资源,金融资源,对于管理规范性的要求往往不是很高,没有强烈的意识,但是这些资源型人才包括老板,往往是体系的破坏者。


人事问题影响企业的发展、但也只能在发展中消化,防止急剧变化对业务产生冲击,破立之际最考验老板的用人智慧。



小结


管理是为经营服务,战略不先进、管理再精细等于零。这几年有很多企业管理非常到位,团队和谐、文化先进、流程清晰、成本精细、风险可控,但是企业没有发展,发展是一件痛苦的事,因为毕竟要打破原先的平衡、在新的水平上再平衡,且辛苦、不舒服。总之一句话,要想得明白,干得坚决!