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每天工作7小时,900名员工破1100亿!这家地产30强咋做到的?
作者:王恒嘉

2019年,这家房企只有不到900人,却做出了1120亿的销售业绩!要知道,很多同规模房企,员工人数是4000人乃至更多。

人均业绩超过1个亿,不是通过加班!在大部分房企996、007的今天,这家房企从上到下,每天只工作7小时。

人均业绩超过1个亿,也不是通过入股并表!这家房企的合作开发,基本都坚持自己操盘。

人均业绩超过1个亿,更不是因为粗制滥造!这家房企的项目品质,在业内名声很响,和以品质著称的仁恒、绿城等相比不分上下,有的项目甚至超越他们。

这家房企就是以杭州为大本营的滨江。

2020年,滨江稳步发展,销售排名稳定在前30强。

7小时工作制、900名员工、高品质项目、1120亿销售,这个奇迹是怎么实现的?

日前,明源君在杭州对话了滨江集团董事长戚金兴,他将滨江的成功经验和盘托出了……

每天工作7小时,900名员工破1100亿!这家地产30强咋做到的?

人均业绩过亿,

核心在于做对了5件事

滨江人均销售业绩超1个亿,主要是因为做对了以下5件事……

一、布局:坚持深耕,保持城市的集中度

2019年,滨江57%的销售额是在杭州,浙江省内其它地方接近30%,浙江省外只有百分之十几。2020年,这个比例可能会变成5:3:2。再过几年,则可能会变成4:3:3。

在浙江深耕之外,滨江进入哪个城市,就会在哪个城市深耕。比如进入南京,第一个项目落地就是深耕的开始,未来可能会变成10个项目。

二、用人:团队共用,一人多角色

深耕带给滨江的好处在于:不需要重复搭班子,团队可以共用。一个城市只有一个项目,也得搭一个功能相对完整的班子。项目越多,班子人力越能充分利用。

此外,一个城市只有1个项目,也得要一个12人的销售团队。一个城市有5个项目,一个销售团队也足够了:甲项目销完,留2人留守,其余10人去乙项目销售就好。

从滨江的实践举例来说。在苏州的第一个项目,需要21--23个人;第二个项目资源共享后,可能只需要15个人;第三个项目则只需要8个人……

而在杭州大本营,滨江在杭州世纪城有5个项目,一个班组5个人就干下来了。之所以用人这么少,是因为---除了团队共用,滨江内部还提倡:一人多角色。

比如,一个项目团队会有两个负责人,一个正职、一个副职,两个人还各有一个助理。

这个正职会在另2个项目担任项目负责人;而这个副职如果能力较强,也会兼管一个项目。

一个项目负责人如何能兼顾几个项目呢?

项目打基础的时候可能会有很多变化,但出正负零之后就没有太大变化了。所以甲项目上主体的时候,该项目负责人以甲项目为主,正在做施工图的乙项目同时监管就可以了;而甲项目进入正常施工后,他又会以乙项目为主。

一线人员一人有几个角色,总部工作人员往往也是一人有几个角色。戚金兴本人的秘书,除秘书角色之外,还是人力资源部经理,负责人力行政的工作,还兼任阳光公益基金负责人。

城市集中度高,一人身兼多个角色,可以解释为什么滨江人均销售业绩高。但身兼多个角色,应该很忙才对,为什么滨江可以做到每天只工作7小时呢?这就要提到滨江的另一个法宝:标准化……

三、标准化:不断深化、持续进化

滨江的标准化,最核心的是管理标准化、产品标准化。

先来说与用人相关的管理标准化

滨江管理标准化的核心,是负面清单管理、例外管理。

以人力资源为例。新到一个城市,第一个项目如果规模在10万㎡以上,项目总人数的标准是21到23个人,销售人员是12个。

如果项目总人数最终就是21到23个人,不需要向上报告,但如果少于21人、多于23人,就要向上报告。

再以财务为例。管理团队授权给财务一个利息、一个总额。不管财务去找谁贷款,只要符合标准就不需要上报。

再来说产品标准化

滨江一个项目只要3、5个人管工程,还能兼任别的角色,得益于滨江很早就在做的产品标准化。

滨江认为,如果需要几十个人才能做一个项目,是产品标准化的深度不够,还需要团队协调,需要一天到晚看PPT判断。

2018年,滨江布局中多了6个城市,项目数量则增加了60%,之后2年又有大幅增加,但滨江却并没有手忙脚乱,就是因为滨江在此前的2017年,深化了产品标准,把每个环节都细化。

滨江一共建立了51个标准,这些标准里还包括微调的标准,哪些方面可以加强、优化,如何优化,都有详细的规则。细分来说,光外立面标准就有几十个,足以满足所有档次项目的需求。

一个新项目拿地之后,和标准进行对比,到底在哪个档次,限价还是不限价,对比完了,设计方案也就出来了。

滨江的标准化也在不断进化。

2017年,滨江规模大幅提升之前,搞了一次标准化深化,2019年又搞了一次。2017年的深化是出于企业发展的需要,2019年的深化则是因为“双限”之下,如果不提高竞争力,就没有战斗力。

每天工作7小时,900名员工破1100亿!这家地产30强咋做到的?

湘湖里项目实景图

四、找对合作伙伴:有强大的“盟军”

在杭州,连农民工都知道,在滨江只要做好了,钱就不会少。这就是滨江在合作伙伴们心中的口碑。

滨江的盟军包括政府部门、合作开发企业、银行、新闻媒体、总包单位、装修单位、社会朋友等等。

以施工为例。滨江的人工作7小时下班之后,施工单位、监理公司都还在,他们出于对滨江的信任和长期合作的愿望,会继续努力。

滨江还认为,在项目越来越多之后,强大的信息网络不可或缺,是保证全国项目进度、品质的法宝。

五、文化:让员工幸福,工作自然高质高效

滨江的员工,幸福感是比较强的。

这种幸福,首先体现在7小时工作制。除了财务部在审计的时候可能有几天要加班,销售部在开盘的几天要加班,工程部在抢样板房的时候有几天加班,其余时间滨江人都只工作7小时。与其他房企的996、007形成了强烈的对比。

虽然不加班,可滨江人的薪酬不低,“每天工作7小时,做其他企业3个人的事情,发同行1.3个人的工资。”

这种幸福,体现在独特的“幸福分享计划”:赚了是员工的,亏了则由公司保底。

这种幸福,体现在2020年春节,滨江放了19天的假,而且每人发了20000-50000元不等的旅游经费,鼓励大家领家人出去旅游。

这种幸福,还体现在滨江食堂里的菜,是很好的有机蔬菜。

滨江认为,员工正常工作、有时间锻炼、吃最好的食品,身体好了、家庭好了,工作精力就旺盛了,效率就会非常高,可以在上班的时间内做出超有效时间的工作。而不加班又可以照顾家庭、锻炼身体,这样就形成了良性循环。

滨江的高质高效,不是靠哪一个人,而是靠团队整体,靠独特的企业文化。很多房企来滨江学习这种高效、也想“减人”,但都失败了。原因可能在于一种惯性。

滨江在规模扩大之前,一直在高效运转,规模扩大之前,又做了深入准备。

而很多房企规模已经很大,再想“从头开始”,已经不可能了。一个区域本身就是150人,能正常运转,可是如果一个区域本身有300个人,你想砍掉150,结果可能是最好的走掉一半,最差的走掉一半。

一棵树,小的时候修剪容易。企业也是一样的,你小时候给它“整形”容易,长大了,要想改变就没那么简单了。

滨江靠900人做出1100亿业绩的秘密,到此基本揭开了。那么,滨江是如何一步一步走到今天的呢?其近2年规模异军突起的底气又来自哪里?

每天工作7小时,900名员工破1100亿!这家地产30强咋做到的?

戚金兴董事长(左)和明源地产研究院总编王恒嘉对话后合影

每天工作7小时,900名员工破1100亿!这家地产30强咋做到的?

滨江发展的3个阶段

支撑千亿规模的3大优势

滨江发展到今天,上了3个台阶。

第一个阶段是通过苦练内功,让客户“小有认可”。

2001年,公司开始开发建设万家花园。万家花园是一个以经济适用房为主,辅以少量商品房的小区,在当时设计基本依靠本地力量的背景下,公司做了一个大胆的举动——斥巨资引进国际知名的贝尔高林来做环境,将做环境的费用由500万提升到2100万。

滨江当时坚持提升项目品质的理由,戚金兴说有两个:一是从当年开始,他就意识到滨江将来要造的是航母,并不是小舢板,因此,需要给自己铺好台阶;二是他也确实感受到,要给大家造最好的房子,而不仅仅是提供一个水泥盒子。

2002—2012年,滨江做了金色海岸、阳光海岸、城市之星、武林壹号等项目,苦练内功。

2003年,滨江开发的金色海岸,抹平了钱塘江与西湖之间的价差。让杭州的住宅完成从“西湖时代”到“钱塘江时代”的转身。这次“冒险”“名利双收”,一方面,滨江赚到了钱;另一方面,滨江就此打出了名气,树立起高端品牌的形象。

2008年,滨江成功上市。到2012年,滨江虽然在全国业内名声还不响,但在杭州本地获得了业主的认可。同时内部管理、品质、品牌、团队都已经相对完善。

每天工作7小时,900名员工破1100亿!这家地产30强咋做到的?

武林壹号实景图

第二个阶段,则是通过和竞品项目“同台演出”,品质为广大客户、行业认可;同时完成了多元化布局

2013--2018年,滨江的项目打败了多个地产巨头的竞品项目,其品质引起广泛关注。而滨江产品的品质,也通过口口相传,获得了广大客户的认可。

大家公认全国品质最好的是杭州,杭州品质最好的是绿城和滨江。而滨江二手房的价格,也经常是周边最高的。

2015年,滨江走出浙江、突破传统开发业务,开始广泛布局。滨江为2015年制定的战略是:两保持两下降。即保持销售量、保持现金量,下降贷款、下降负债率。

2015年,滨江在少拿地、降低负债率的同时,开始了更广泛的布局。

首先,滨江开始突破传统开发模式,尝试代建。

其次,滨江开始拓展区域,走出浙江,在上海和平安合作拿地。

第三,滨江突破增量思维,进入存量市场,进行了资产国际配置,花了1.8亿美金,在西雅图中心位置拿了一个项目,1到12楼是酒店,13楼到41楼是公寓,并且于2019年2月份交付。这个项目完全是持有的,布局比国内大部分存量布局都要早。

第四,滨江走出地产行业,拿出40个亿,投资产业。包括动力电池、医药、互联网、人工智能企业,做的是股权投资。

第三个阶段,则是通过上规模,让业内刮目相看

2019—2020,滨江成为千亿房企、前30强,大家意识到,滨江不但能把房子做好,也能把规模做大。

规模能迅速提升,得益于滨江杠杆一直很低。2015年年底,滨江的有息负债比净资产只有0.3,在100多家上市房企里面排倒数第二,很多银行人士都说,这是不合理的。于是,2016年,滨江开始加杠杆、收并购,冲千亿。这一波,滨江用4年半时间,在2019年冲上1100亿。

上了3个台阶之后,滨江目前具备了3大优势,足以支撑其千亿规模和未来的发展:

一、团队建设的优势

滨江的团队,包括滨江自己的团队,和所有的合作伙伴。(前文有详细论述)

在其他房企做过两三年后跳槽到滨江的员工,特别稳定、努力,因为他们白加黑、5+2都做过,特别喜欢滨江的7小时工作制。

二、品牌的优势

限价摇号的项目,滨江经常能做到1:20,远高于周边项目1:5的比例。在非限价区域,在周边项目滞销的情况下,滨江的项目经常溢价20%,还能秒光。

也正是因为品牌好、人员少,滨江的管理和营销成本加起来只有1%,而行业平均水平是4%到5%。

滨江有一条军规:不要轻易打出最后一颗子弹,无论多艰难的环境,因为你不知道接下来的情况是不是更糟。

前几年,无论在什么情况下,他们总会在银行放几十亿的现金,以备急用。这使得滨江在银行方面很受欢迎,“很多银行要主动贷款给我们,往往被我谢绝。”戚金兴说,如果他能从银行贷十个项目的款,他最多只会贷七个,“市场永远存在风险,就像遇到调控,我们能做到的就是未雨绸缪。”

因为信誉,滨江在贷款方面很有优势。2020年6月,滨江获得了3A信用评级。

有的房企借钱难,滨江因为杠杆低,银行排队要给资金,2019年整体利息5.6%,2020年已经降到5.3%了。

滨江2020发的几个金融产品,三年期的最低发到3.85%,一年期的是3%,

因此信誉,滨江在总包那里有优势。滨江的8个总包单位,已经合作28年了,彼此知根知底。

不熟悉的甲方,利润率5%也不敢做。而对滨江,利润率1%也敢做,因为他们知道没有风险,所有纸面上的利润都能变成现金,而不会拖欠,更不会抵房子。

针对客户,2019年,滨江还提出了3个一样:客户家里和样板房一样、和合同一样、和政府备案一样。如果不一样,可以找销售、找项目,如果项目不处理,可以找集团。

三、成本的优势

在贷款点数差不多的情况下,滨江项目的成本仍然可以比某些巨头同类项目低5个点。这是如何实现的?

1、财务成本低,因为销售速度快

滨江从拿地到销售,最快的一些项目,只需要5个月左右。而滨江项目的质量,又是有口皆碑的好。这让很多人非常奇怪,因为在他们心目中快和好是反义词。

滨江认为,高速度销售和高品质建设并不矛盾。要想快速销售,一个项目10栋房子,只需要抓住首期3栋就好;而首期3栋如果是造到第5层就可以销售,又只需要抓5层以下的建设时间。5层之后可以慢慢修建。

即使是这3栋5层以下的建设时间,更多也是打提前量,抢设计单位的时间,抢政府办手续的时间,而不是抢施工单位时间。因为产品标准化深度足够,滨江抢前期的时间非常容易。

而在项目可以销售以后,因为滨江的品牌优势,其去化速度也要快于竞品项目。

从拿地到回款的周期短,开发资金被占用的时间短,财务成本自然也就低了。

2、工程成本低,因为对施工细节研究足够深入

在保证质量的前提下,滨江桩的型号、桩的深度、边坡的处理等施工细节,都要反复权衡、竞标,通过这种细致管理,施工成本和其他标杆相差两三个点。

比如说地下室是两层,挖在哪里是最科学、最经济?项目如果车位多了能不能溢价,车位少了会不会造成销售困难?这些问题都会反复深入研究。

滨江把设计和施工、设计和成本套起来管理工程成本,就能事半功倍。

3、采购成本低,因为管理层足够重视

滨江是总经理管采购。2019年,滨江把所有兄弟房企的采购系统、配件价格对比了一遍。门窗采购价格,甲房企最低,但降低了用材标准,不学习。乙房企次低,则是因为总部直接和厂家签约,就可以借鉴……

进口材料采购有几十个价格,最便宜的是工厂价,第二是全球价,再下来是亚洲价,再下来是大中华价,然后是华东价、浙江价、杭州价,最贵的则是零售价。而滨江的采购,是在工厂价基础上,再获得供应商节省下来的广告费的奖励。

滨江的未来:稳步迈向2000亿!

滨江合作开发,一般都坚持自己操盘,合作对象操盘的项目,每年不超过1-2个。所以滨江当前的规模,相当于自己操盘的规模。其所占股权少,恰恰说明其品牌有溢价,操盘能力强。

滨江在开发项目中所占的权益,也正在连年上升。2018年的时候最低,是39%;2019年,已经超过40%;2020年更是超过了50%。滨江目前的规模排名,稳定在全国前30名。

三条红线之后,某些房企会被迫降杠杆、降规模,而滨江因为杠杆较其他30强低,排名还可能进一步上升。

有息负债/销售规模,这个数字,一些地产巨头是滨江的7-10倍。但滨江并不打算激进。

滨江未来会深耕三省一市:广东、浙江、江苏和上海。

这几个地方,GDP占到了中国的30%,其房地产市场则可能会占总市场的50%。

滨江未来的目标,是做到TOP1房企规模的1/5,销售规模排名进入全国前20。如果头部企业的规模超过10000亿了,滨江的规模目标就是2000亿。

这个目标能否实现?我们拭目以待!(作者:明源地产研究院总编 王恒嘉)

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