当前，房地产行业集中度不断提高、风口红利逐渐消失，对房企来说，规模增长越来越难，利润越来越薄，企业经营风险也越来越大。为了提升企业经营能力，越来越多房企开始关注运营效率提升，向内部要效益。建立以实现经营目标为导向，以现金流、利润为核心的大运营体系成为行业趋势。
那么，大运营到底是什么？大运营该怎么做？如何建立适合自家企业的大运营体系？这些都成为地产人关心的问题。
上周，明源地产研究院邀请德信地产常务副总裁方静，就“中型房企如何做大运营”这个主题，给大家做了一期直播分享。直播中干货非常多，为了帮助更多地产人，在工作中建立起全局观和经营思维，明源君特意将这些干货内容整理成了文字，在这里分享给大家。
大运营的核心逻辑
是如何实现最佳经营
这两年，规模房企都开始强调“有质量的增长”，不再强调规模，但是对于大多数的中型房企来说，一方面，要抓住规模扩张最后的窗口期，快速提升体量。另一方面，还要在上规模的同时控制风险，做到规模、利润、品质的平衡发展。
所以现阶段，如何实现最佳的经营，既是房地产行业的经营逻辑，也是大运营建立的底层逻辑。
一、什么是最佳的经营？
所谓最佳的经营，其实就是用最少的资金、最短的时间，赚取最高的利润。要在保持现金流稳健的同时，追求快速、健康的发展。
1、从现金流层面来看，最佳经营就是要用最少的资金撬动最大的经营效益
房地产是资金密集型行业，运营模式和现金流的关系非常密切。通过现金流曲线我们看到，地产行业其实具有两个现金流的属性，一个是资金需求，还有一个是资金贡献。
资金需求是指项目开发前期的资金投入，例如土地款、前期工程款的支出。资金贡献是现金流回正以后，随着销售回款，项目超额资金反向贡献，股东就可以用这部分超额资金来投资新项目，进行滚动开发，从而实现规模的发展。
横坐标是开发时间（以季度为单位）
纵坐标是项目累计净现金流
房地产资金使用效率的核心目标，就是尽可能地压缩资金需求区的面积，增大资金贡献区的面积。
反应在具体业务指标上，
一是提高货地比。在资金需求峰值不变的情况下，货地比越高，销售收入就越高，这是增大资金贡献区最直接的办法。
举例来说，很多项目在毛坯房的基础上增加精装修，虽然精装修本身未增加项目效益，但是增加了总货值，货地比相对提高，在回正周期不变的情况下，增大了资金贡献区面积，从经营角度来看依然值得做精装。
二是加快回正周期。也就是将图中回正这个点往左边移，在资金需求峰值不变的情况下，它可以同时有效地减少资金需求和增加资金贡献，要达到这个目的，就需要快周转。即通过提高融投比、快开工、快融资、快开盘、快销售、快回款等加快资金的回正。
三是降低资金峰值。也就是将图中资金需求区面积的最低点进行压缩，降低资金需求峰值，在回正周期不变的情况下，降低了资金需求，增加了资金贡献。例如可以通过土地款的缓支付、分期支付、合作开发、供应商垫资等实现。
另外，把资金需求的前端往后移（把0的位置往后移）也能达到相同的目的。收并购大王融创就是这个逻辑。最理想的情况下，有些项目收过来就可以直接进场销售，甚至在销售回款以后才付出让金，这样，房企可以把资金需求降到最低，资金贡献放到最大。
2、从利润层面来看，最佳经营就是要如何实现利润最大化
地产项目的利润受到收入、成本、费用、税金几个方面的影响，其中基数越大的部分对利润的影响也最大，自然也就是运营管控的重点。
很显然，在这几个部分中，收入的基数最大，提升售价对利润的影响最为直接。但是，当销售价格被限制，降低成本、费用和税金就非常重要。
而且，不同的项目，成本科目的构成比重是不一样的。
货地比越低的项目，土地成本相对较高。所以投资阶段土地的获取方式、价格，以及土地款的支付方式非常关键。
货地比越高的项目，土地成本相对较低，建安成本对利润的影响就较大，关注度超过土地成本，成为管控关键。
一些在三四五线重仓的公司会特别重视建安成本，对一些材料的选型，产品的配置标准等管控非常严格。他们对高品质项目的打造较少，往往不是因为没有做高品质产品的能力，而是公司的战略和经营导向决定的。而在一二线城市重仓的公司，财务费用往往仅次于土地、建安等成为重点管控方面，高房价、限价的城市，往往也会想办法尽快开盘，追求高周转。
所以，虽然都是追求高周转，三四线城市和一二线城市的项目在经营层面上的考虑是不一样的。
三四线城市的运营逻辑主要在现金流层面，项目的高周转是为了增大资金的贡献，形成滚动开发。一二线城市的逻辑则主要在利润层面，由于售价受限，通过高周转压缩财务费用成为利润实现的关键要素。
3、目前大运营最重要的着力点是周转率
要实现最佳经营，最大化提升ROE，反应在指标上，其实就是我们常说的杜邦公式。
净资产收益率（ROE）=销售净利率×总资产周转率×权益乘数。
但是，各个指标很难同时做到最佳，在目前的政策环境下，利润空间非常受限，提升难度很大。财务杠杆也已经处在历史比较高的点，加上融资成本上升，杠杆率正处于下降周期。相较之下，周转率的提升只需要通过企业内部的管理就可以实现，成本和风险最小。
同时，从对ROE的提升难度和提升效果两个维度综合来看，影响ROE的四个关键指标如下：货地比>融投比>周转率>利润率。其中，货地比、回正周期对ROE提升的效果明显，成本低、难度也相对较小。这样我们就很清楚，为什么各家公司目前都把货地比、周转率作为大运营最主要的着力点了。
例如德信对于高周转提出的456812的管控要求：456812，即新项目摘牌后，4个月取得施工证，5个月样板区开放，6个月首次开盘，12个月股东资金回正。
具体到项目实际操作层面，一方面德信在选择城市和项目时，将能否高效快速推进项目开发，现金流能否快速回正作为重要考量的因素；另一方面，满足硬性标准的同时，又会根据市场情况进行调整。我们不妨以德信在温州的两个项目为例进行阐述。
第一个例子是温州麓湖湾，该项目于2019年6月获取，凭借对温州市场的充分了解，德信意识到如果项目年底开盘，将会面临周边前期已获取项目集中入市的激烈竞争，势必影响公司的经营目标。因此，德信对内部进行了“二次潜力挖掘“，将项目的整体开发节奏提前，通过对相关政策、自身团队、合作供方等的充分拉通与整合，抢开工、抢开放、抢开盘，最终实现项目在11月初（拿地后5个月）实现快速开盘，抓住了市场供应窗口期抢收了客户。
而第二个例子温州东望里项目，则更能突出德信对“运营效率”的持续追求。德信通过大运营体系的进一步落地实施，依托于投前投后管控措施拉通，包括产策前置、决策授权、运营激励等，在该项目实现了开发效率的又一次提升。东望里项目于2020年1月中旬获取，3月中旬取得施工证、五一期间实现了样板区的开放，在5月30日（拿地后4.6个月）实现首开，首开当天去化率达到78%。而这个项目还是在2020年温州遭遇严重疫情的情况下取得的，可见德信运营体系对于“成功方法”的执着。
二、要实现规模扩张，要用好四个杠杆
前面讲了如何实现最佳的经营，另一个命题是，如何实现规模的扩张。
首先看一下房企实现规模快速扩张的底层逻辑。房企之所以能够实现规模的快速增长，主要是通过四个杠杆：投资杠杆、合作杠杆、财务杠杆和经营杠杆。
在运营中投资杠杆是用货地比来衡量，合作杠杆指的是权益占比，财务杠杆是指企业的负债率，在项目中会用融投比进行衡量，经营杠杆是运营管控的核心，大部分企业目前都会用IRR和回正周期这两个指标。
要更好地实现规模扩张，其实就是外部通过合作杠杆、财务杠杆，降低自有资金的峰值，内部通过经营杠杆快速回正，减少资金占用，最终实现自有资金的使用效率最大化和不断滚动，带来规模的增长。
好的大运营
必须具备三重视角
总的来说，运营其实就是要做好定方向、管中枢、控实现这三件事，也就是制定好战略目标，明确业务指标，再组织资源保证指标和战略目标的达成。
一、运营体系的落地，需要三步走
1、定方向：从发展视角，站在未来看现在
例如，德信的“3131”战略管控体系，就是根据公司的战略发展意图，确立企业未来3年的发展目标，反推年度的复合增长率的要求，从而落定在未来三年各年度的目标。其中，首年度就是当年的年度目标。
所以德信的三年经营计划每年都会做一次，每次模拟未来三年的经营结果，然后根据确定的年度经营目标，穿透各个经营单元、各个阶段进行分解，具体到各个季度的阶段性经营指标。
这些阶段性经营指标的达成情况，可以分析阶段性的工作中的偏差，以及企业目前的经营状况，尤其是货值结构、储建供销的匹配情况、现金流的状况。最终从运营的角度，输出经营分析建议，进行调节和优化。从未来的战略目标来倒推现在的经营行为。
2、管中枢：从经营视角，站在财务看业务
以前计划运营时代，运营人员很多是工程出身转岗，在大运营背景下，目前很多的运营人员越来越多是财务背景出身。因为，要保证战略目标的实现，运营需要对企业的现金流、利润状况有充分的认知和合理的规划，通过财务指标数据的变化挖掘背后的业务条线的管理动作，用财务算账的逻辑来指导和推动业务工作。
3、控实现：从协同视角，站在全局看资源。
最后一个视角就是协同视角。协同视角强调的是对资源的管控机制，站在全局的高度，以实现公司整体的经营目标为导向，进行资源调配，达成有效率的跨部门、跨专业和跨层级的经营协同。例如不同阶段目标设置的优先顺序和为了整体目标达成，某些业务部门之间的相对妥协等等。
比如设计、成本、工程、营销等业务部门经常会站在自己专业的立场上与其他部门意见不一致，产生分歧；运营的工作就是要解决这个问题。从公司和项目的目标出发，围绕着现金流、利润这两个指标做好内部协同，减少内部的沟通成本，减少损耗，寻求公司整体利益的最大化。
另外，项目之间也需要协同。站在公司的角度，有些项目以利润为主，另外一些项目可能要牺牲一下利润，保公司的现金流，还有哪些项目要加快，哪些项目要延迟，也都需要运营来统筹，达到项目之间的协同。
四个管理协同和五个业务抓手
让大运营在操作层面落地
在具体的操作层面上，德信的大运营主要是通过四个管理协同和五个业务抓手来落地。
一、四个管理协同
管理协同，其实就是关注如何实现各部门之间的横向打通，和不同层级之间的纵向协同。要做到这点，必须要依靠完整的组织保障、决策体系、标准化建设、激励制度。
1、组织保障。大运营管理要有效落地，首先要有一个能促进内部协调的组织机制。
例如，德信就在集团层面上组建了一个大运营工作小组的虚拟组织。这个小组涵盖了营销、产品、工程、成本、客服、运营的职能，当个别项目出现问题，需要协调解决的时候，运营部门就可以通过大运营工作小组这个虚拟组织，召开专项会议，或在月例会上来协调这些问题。这样，既可以加强各专业之间的工作交圈，也可以打通各个条线的工作壁垒。
同时，德信也要求在区域公司层面上，尽量做实运营副总的管控架构。城市总聚焦于外部资源的整合，聚焦投资、合作以及财务杠杆之间的平衡。运营副总则聚焦于内部的经营杠杆的提效，聚焦在运营效率、风险管控上、经营目标的达成上。尽量保证，80%的交圈问题都能在区域层面上解决。
2、决策体系。也就是打造强调经营思维，基于现金流收益的会议决策体系，尤其是项目的前期会议，例如预备会、启动会等，要引入运营管理的要求，从现金流、利润出发，通过算账来做决策。
例如，在方案策划上，通过土地定位、方案、货值、成本、费用、税务的多方面权衡，以利润目标来指导方案的设计。在决策策划上，达到供销匹配、收支匹配，保证现金流的健康和最大化的自有资金收益率。
3、标准化的建设。说到标准化，大家首先想到的是产品标准化，工艺标准化，其实也有业务模块化、流程标准化，这对运营提效也很关键。
4、激励制度。很多公司这几年在不断调激励制度，有的侧重利润、有的侧重回款、销售额，这取决于企业是利润导向还是规模增长导向。还有一些公司设置了投资、高周转、融资的专项激励。
激励机制没有好坏之分，关键是跟战略是否匹配。只要是和经营导向一致，能有效促进经营目标的实现的，都是好的激励制度。
二、大运营落地的五个业务抓手
大运营落地的第二块就是5个管理抓手，具体包括：盘家底、找缺口、定标准、控节奏、纠偏差。
1、盘家底。盘家底的实现工具，大部分公司会结合全面预算一起做，对存量项目货值的资源、供销节奏、成本的支付、税金费用、资金筹措，进行全面的梳理，确定在售存量项目后续给股东规模的贡献、资金的贡献程度。
2、 找缺口。在盘家底的基础上，对照战略要求，通过三年经营计划找出缺口，明确实施路径。
3、 定标准。从公司的经营目标到项目的经营目标，制定纵向的落地标准，避免集团、项目两层皮。过程中通过运营卡位的流程化、指标化、标准化以及匹配强制性，减少了集团与城市公司、项目的沟通成本，提高决策效率和运营效率。
4、节奏管控。主要是强调弹性运营，就是根据内外部环境的变化，动态去调整运营节奏，保障产销匹配、收支匹配。
5、纠偏差。在日常的经营管理中还需要进行动态经营监控和纠偏，包括计划管理、风险管理、货值资源、经营监控、利润现金流的监控，在这个之下还有各种管理制度、管理要求、管理工具。
三、两个重要工具
1、三年经营计划
一般来说，不同规模的房企在制定经营计划时，有非常大的差异。
大型房企主要是站在未来看现在。从销售到投融，反推经营计划，把顶层的战略目标分解到各个区域或者城市公司。经营计划的颗粒度设计得比较粗，也比较少会涉及到具体的实施路径。
百亿以内的小型房企，则更侧重站在现在看未来。从投融到销售，正推经营计划，它的导向是挖掘内部存量和新增潜能，这个通过全面预算就可以做。
但是，中型房企一方面有规模增长的强烈诉求，同时手上资源有限，必须随时关注并保障发展中的资金安全。所以在做经营计划时，必须把两种方法结合起来。站在未来看现在，反推经营计划，同时也要将现有的资源仔细盘点，站在现在看未来，挖掘内部存量。
德信的做法是，是将正反推两者结合起来。
首先明确三年的销售、回款、土储、利润的增长指标，反推出对应年份的投资强度，再增加货地比指标，推出新增土储货值。这是反推。
接下来通过全面预算正推，对现有的存量进行潜能挖掘，确定销售、回款、融资、利润规划。然后结合公司的经营现状，设定各项经营参数；推出新增项目的销售、回款、新增利润等各项指标。正推与反推的结果结合后，就可以知道资金缺口，最后根据资金缺口再去反复推演，制定经营参数，在投资、合作、财务、经营这四大杠杆中寻求平衡，找到最匹配公司的实施路径。
其中，德信在三年经营计划模型中，会特别关注资金损耗即项目不可动用资金，通过资金损耗倒逼项目权益比例的设定、合作方的选择、项目的资金策略等，也对资金沉淀和资金损耗的释放时间进行考虑。这在目前房企的战略规划和年度经营计划编制中比较少见。
2、经营定位模型
我们一直说，地拿了，80%的经营结果就已经确定了，所以大部分公司都会设置利润率、ROE、IRR、回正周期这样的投资标准。但是现在地越来越难拿，完全按照公司的经营导向去拿地，非常困难。
这就需要建立项目的经营定位模型，从项目的属性出发，将项目进行分类。
例如，德信的经营定位模型，选取了货地比、预售条件、贷款条件、地块大小、容积率、商业和自持占比、监管比例这几个客观的项目参数，通过这些指标综合评判对规模的增长是否有利，将项目分为A、B、C类，每类项目在经营定位、投资标准、运营标准上都不一样。
A类项目是有利于规模增长，高周转为主，利润要求相对降低，IRR、股东资金回正要求就会相对提高。
B类项目是均衡型项目，周转率和利润率相对比较均衡。
C类项目对规模的增长贡献不如A类和B类，主要是利润型、战略导向型等项目。
A、B、C类项目往下沉就匹配不同的运营卡位标准，指标项结合不同项目的目标定位，反映不同的经营导向。在制定三年经营计划时，只要控制各类别的占比，就能做到规模、利润、品质的平衡。
这样公司的经营目标、投资和运营环节就实现了环环相扣的纵向拉通。
行业永远都是在的，关键是企业在不在。对中型房企而言，深耕战略定位、优化组织能力、提升经营效率、增强产品能力、提高品牌力、构建立体的防御体系是迫在眉睫的。找到适合自身的大运营管理体系，刀口向内，是企业内生增长的一条路径，也是必须要走的一条路径。
