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为啥别家房企1个人,抵得上你家3个人?还不用加班……
作者:凌峰

2020年总盘子增加并不多,前11个月商品房销售额148969亿元,增长7.2%(国家统计局数据)。那么多房企破千亿,行业集中度提升,意味着大量中小房企的消失。即便是百强房企内部分化也十分严重。表面上是业绩的分化,背后是效率的差别。龟兔赛跑只存在寓言故事里,现实中走路的一定赶不上开车的。

10年前的50强,今天很多已经不在,这种调整仍在继续。有的房企招了一批高学历、高薪人才,天天加班加点,但是3个人还没有人家1个人的产出高。这一定是管理出了问题。要想提高管理效率,首先得搞清楚问题出在哪里。明源君认为主要有三大点:一是管理错位;二是制度不行;三是技术水平落后——

普遍存在的错位管理

导致只有20%的员工是高绩效的

众所周知,地产行业加班很凶猛,看起来每个人工作都十分努力,然而,实际情况可能并非如此。

管理学家陈春花在一篇文章中提到:

有5%到10%的公司员工,一上班就是来挑毛病、和你对着干的,所有的制度他都看不惯,所有的决策他都有不同想法,而他不会去想自己做得如何。

有15%到20%的员工,做出的东西就是不合格;有20%的员工是蒙着做事,做得对与错,他都不知道为什么;

只有20%的员工的工作是高绩效的!

这全都是员工的问题吗?显然不是,毕竟同一批员工,到了别的企业,效率瞬间就提高了。

所以有人说:如果要开除10个不合格员工,那么一定要先开除他们背后不合格的部门经理。

陈春花认为,出现这些问题的核心因素是管理者没有很好地理解管理。

比如,某百强区域总裁,每天一进办公室,找他签字、盖章、拿主意、定方案的人就在门外排起长队。其他人中午可能还能午休一下,但这位老总中午不休息,一直忙到下班还有人候在办会室外面等他处理问题,晚上经常开会到凌晨一两点……

谈起这位老总,其下属都觉得自愧不如,相比之下,自己的努力程度简直不值一说。过去几年,在该老总的带领下,区域公司的业绩节节攀升。虽然辛苦,但该老总觉得很有成就感。

可是,随着火爆的行情结束,市场进入平稳发展,该区域公司的业绩急转直下。员工纷纷离职,理由是:效率太低,每天很辛苦却没什么产出,看不到希望。

将日常管理当成了决策,这是典型的“错位管理”。

按道理来说,如果将一个公司比喻成一艘在大海中航行的船,那么,高层是负责掌舵的,中层是负责维护船只的,而基层则是具体干活的……

然而,现实经常是:高层不做决策,干着中层管理者的工作;中层管理者无事可干,只能去做具体的执行工作;基层员工就只剩下跑腿打杂了。

比如,某员工曾向明源君吐槽,其所在公司的总裁竟然让她去做一个专题研究,论证某项业务不能做,搞得她一头雾水——别人都是论证是否能做,为什么我们要去论证不能做?

当然,大多数管理者是陷入了事务性工作,导致失焦。比如,两年前,某人力总就忧心忡忡地告诉明源君:现在我每天忙于招人这样的事务性工作,很少有时间读书学习思考组织未来的发展,虽然帮公司挖了很多人进来,但是各种机制没梳理清楚,招进来的多,离职的人也非常多,再这样下去,下一个要走的可能就是我了。

认识到这一问题之后,其将很多事情分派下去,让自己从繁忙的事务性工作中脱身,将更多精力放在思考组织面向未来的发展和筹划上,各种机制理顺以后,挖人的压力大大缓解,效率提高了自己没那么忙了,还得到了老板赏识获得了晋升。

缺乏保障机制

管理人才不易选拔出来

风险容易失控

之所以“错位管理”在房地产行业很普遍,是因为过去20年,行业飞速发展,不少房企以3年6倍甚至2年10倍的速度增长。很多管理层是被火箭提拔的,特别是中层,大多是因为业绩突出而从基层晋升上来的,这些人往往有不会管人、更擅长自己做事。

这使得其已经身为管理者,但仍在从事大量事务性的工作,导致基层在做事的时候就非常被动。

比如,很多管理者在夸下属的时候很喜欢用“悟性高”、“会揣摩”、“能领会”。

原因在于,管理者大量插手具体的事物,下属就只能天天揣摩领导的心思。

比如明源君跟地产人交流时就经常遇到这种情况:领导随口说了一句,下属立刻当成圣旨,将之前的方案全部推翻,重新来过,其实,事后明源君向其领导了解情况后,发现其领导根本没那么想。如此一来,不管你如何加班、加点的努力,效率也一定是非常低的。

所以,培养合格的管理者十分重要。

可是,在大部分公司,人力资源工作仅仅是人力资源部门的职责,其他部门只负责抓经营和业绩。

事实上,人力资源工作是每个管理者的职责。

关于领导者的教练角色,杰克·韦尔奇有一段精辟的论述:“在你成为领导者之前,成功的概念只局限于你自己;在你成为领导者之后,你的成功就取决于如何帮助他人成功。”

明源君接触大量的管理者,有不少也知道发现和培养管理型人才的重要性,但这很难体现为短期的业绩,更难体现到年终的收入上面,所以他们对此并不太热心,更愿意年底的KPI是多少,而不是关注团队里流失了多少人,哪些人有管理才能,可以培养。甚至无法让优秀的管理人才脱颖而出……

优秀的房企都有一套完善的机制,保障优秀的管理人才能够被选拔出来并晋升。

比如,金科的环流海选,与传统的人事筛选不同,环流海选的典型特点是:1、以赛马为主的“随其所能、试之以事”,开放具体任务和岗位,让人才根据其潜力和优势,自选路径、自选跑道,在实战中检验能力;2、侧重一段时间内人才的训战结合与过程监控,重点是人才潜力展示的充分性;3、“选育结合”,宽进严出、大浪淘沙,在实战中发现人才,每一期海选环流的结束,都意味着一批人才被发现、被培养,并通过了选拔。

光有管理人才,认知水平也够,也不行,因为人才要选拔更要在实战中打出来,因此还要有保证顺利做事的机制。

几年前,行业掀起抢人大战,中梁也加入了战局,但后面发现:一、单靠这么高薪挖人,不是个事;二、挖过来的人,未必合适。于是开始在内部物色和培养管理人才。一开始心里也不是特别有底,但是最终效果却特别好。

当时,面对火热的市场行情,中梁采取的做法是管头管尾,中间不管,放手让区域集团和区域公司发展。这让大家有了很大的施展空间。放出了活力、增长的欲望和业绩的增长。

当然,明源君并非说放权就都是好的。放权也会产生问题,事实上,行业进入平稳发展期之后,中梁就把经济权往上收了,但是经营权还是充分下放,让一线可以根据实际情况做决策。

万科等房企,权力收一段时间,再放一段时间,再收一收,也是非常常见的操作……

机制可以随着外部环境的变化,不断进行调整,让员工敢于做事,同时又将风险控制在可控的范围,否则有才能的员工,也无可施展,要么磨洋工,要么走了。

没有先进的管理工具

有想法也难高效落地

一个清华北大的毕业生,如果骑自行车,也肯定赶不上蓝翔技校毕业开汽车的。这也是不少房企拥有一批高学历人才(这些人去别的房企之后,表现大多优异),但管理效率依旧不行产出低的缘故。

人区别于动物的根本标志在于人能够制造和使用工具。未来,对先进工具(科技)掌握的熟练程度,将成为房企管理效率的分水岭。

目前,即便是百强房企,在这一块的都还是很不足的。别说黑科技的应用,就是内部流程都还没有搞明白。

某TOP50房企的CIO曾告诉明源君:某次,他们公司投资部看中了一个十分优质的收并购项目,但是最终没有拿下,因为经过层层审批,当这件事最终到达老板那里时,已经足足过去了两个月!

如果不是对方CIO亲口讲述,明源君都不敢相信这是真的。它是怎么做到TOP50的?

过去每2-3年一个周期,抓住了波峰,就能就地起飞。如今,已经不行。所以,近两年不少此前炙手可热的明星职业经理人,也没有了当年的雄风,面对疲软的业绩无力回天。因为大环境已经不允许了。如果再加上内部管理效率低下,那分分钟可能被人吃掉。毕竟,行业早已从大鱼吃小鱼小鱼吃虾米,进化到大鱼吃大鱼的阶段。

前面提到的那家TOP50 房企,经历了那件事之后,老板怒砸1个亿,先把信息化做起来。

信息化的推进,进一步明确了集团各部门的职能定位,使审批层次清晰重点突出,推动管理效率和风险管控水平的提升。效率提高了多少呢?原来流程平均审批周期72小时,信息化系统上线之后,迅速缩短到了12小时!上线3年后,平均审批时间降至6小时,效率提高10倍以上!

很多房企不同程度地实现了标准化,但落地效果很差,总是出现偏差,就是因为没有固化到系统,成为流程的一部分,运行过程中就容易走偏。过程中不容易发现问题,等发现的时候,已经无能为力,无法有效控制风险。当员工在犯错,管理人员在救火,你说,管理效率能高吗?

用数据帮助企业决策,这是很多房企老总想要实现的目标。前提是要让企业内部所有的数据线上化,经过几年的积累,有的数据样本,就完全可以支撑高层做决策。这样的决策更有科学依据,风险也更可控,管理效率自然也更高。

在这方面,先动手,使用熟练的房企,最反应滞后,犹犹豫豫的房企来说,绝对是降维打击。

小结

管理超越了经营,会导致企业被过度管理,产生新的内耗,但现在的问题是管理远远跟不上经营。行业上行期,企业规模飞速膨胀,人才培养的速度等远比不上组织发展的速度,过程中没有时间去等,管理者拨苗助长,错位管理也要上。业绩的增长可以掩盖一切问题。但进入平稳发展期,还这么干,将会很致命。

提高管理效率,方法有千百种,但就明源君跟众多百强房企老总的交流来看,最终他们都会落到人上面。所以,宁高宁说,战略的起点是市场,人是管理学的全部。毕竟,不论多完善的制度,总要有人去执行;不管多好的工具,总要有人去用才行……围绕“人”的事情琢磨透了,理顺了,效率也就高了。(作者:明源地产研究院 凌峰)


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