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“五条红线”之下,拿地难、借钱贵的民营房企该咋办?
作者:苏兮

这几年,明源君介绍的案例中,城市运营、产城融合的项目越来越多。这些项目经常被读者评论为“看懂了学不会,学会了做不到系列”,原因很简单……


一是部分民营房企拿地难。随着行业进入存量时代,包括城市更新、TOD、产业地产、城市运营在内的长周期项目越来越多。这些项目对资金成本、政企关系、产业资源的要求都很高,很多地方政府将城市规划和土地开发深度捆绑,在卖地时就对买家设置了很多的门槛,一些民营房企玩不转。


二是民营房企融资成本相对要高一些。2019年的TOP30房企中,融资成本能压低到5.5%以下的10家房企中,唯一的民企只有龙湖。


2021年第一天,央行和银保监会再次给房地产资金监管加码,“五条红线”将房地产融资的闸门进一步拧紧。

在这种环境中,民营房企想把日子过好,一要广交友,二要勤练功,三要强体魄。


广交友
通过合作扬长避短


“三道红线”实施后,房地产一个最明显的变化就是债性杠杆降低,非债性杠杆增加,非债性杠杆中最主要的就是合作杠杆。


前几年的冲规模阶段,民企敏捷高效的优势得到了充分的发挥。通过高杠杆、快周转和合作开发,很多民营房企快速做大了规模。


这段时间房企之间的合作,主要是资源的合作

一是资源互补,一些手握土地,但资金、能力不足的本土房企,和全国性规模房企合作,实现土地资源和人力品牌资源的互补。

二是抱团取暖,同样冲规模的成长型房企,战略一致,通过抱团来增强资金实力,提高土地获取能力。


随着合作杠杆的被动增加,民营房企必须要探索多元化的合作模式。


首先是,政企合作。


据不完全统计,2020年以来,有11家房企相继与各地方政府接洽,在产城建设等相关领域达成战略合作,融创、绿地、万科、越秀等房企年内在各个城市共落地了超过20个政企合作项目。


例如,万科在2020下半年,接连和沈阳市政府、云南省住建厅、石家庄市政府在城市旧改、产城融合、轨道交通,以及康养等领域签订战略合作协议。


越秀在2019年引入广州地铁成为第二大股东后,去年在广州就有3个“轨道+物业”项目面世,销售规模近20亿。而在去年12月底,越秀又和广州花都区政府签订了战略合作协议,在城市更新、综合开发、基础设施、金融服务、农业食品、乡村振兴等多领域开展合作。


地方政府对产业资源的渴求,让多元化发展的民企有了更多机会。


去年有两家民营房企挤进了这条赛道,龙湖依靠商业领域的优势和合肥市瑶海区达成战略合作;融创依靠在文旅、娱乐产业方面的领先优势,仅2020一年里就和沈阳、成都金牛区、洛阳、四川、云南曲靖、青岛等六个省地级政府签署了战略合作协议。


目前,这种“政企合作”的模式正在加速,房企与政府合作一方面能缓解资金压力,同时也是获得优质项目的快捷方式。多元化发展良好的民营房企有很大的机会。


其次是,和国企合作。


2020年国企改革正式进入“深水区”,开始新的三年行动,国企央企“混改”进程加快。国企参股民企,相互持股,以及成立合资公司越来越多。


国企与民企合作,是资源和能力的互补。国有房企有较强的资源优势,但受到的制约条件较多。一些民营房企虽然一定程度上资源有限,但其经营方式、决策机制相对灵活,优势互补的模式对能力强的民企是很好的机会。


例如,成都轨道集团在选择混改合资企业时,就是完全的能力取向。在地铁商业领域,选择实力强劲的港铁公司合作,成为港铁公司车站商务首次走进内地的代表;在TOD综合开发规划设计领域选择日本排名第一的日建设计进行合作,成立了日建设计120年来全球首家合资公司。


这些创新性的合作模式,在未来会越来越多。强专业、弱资源的民营房企,主动拓展能够互补的国企资源是很好的一条出路。


第三,跨行业合作。


前面我们说过,政府在选择合作对象时,对产业资源非常看重。事实上,在普通的土地出让中,地方政府也开始从一次性土地出让,转为关注土地坪效, 价格已经不再是土地市场唯一的决定因素。


房企在和政府谈判拿地的过程中,如果能够绑定产业资源方,在拿地竞争中就拥有了更多筹码,更有机会获得地价土地。


但是,产业资源怎么来?这是很多房企头疼的问题。


明源君认为,跨行业合作是获得产业资源最快捷的方式


例如,2019年11月,融创和环球世纪合作,成立了环球融创会展文旅集团。


环球世纪,是国内最大的会议会展持有和运营商,旗下还有大量的民宿和餐饮品牌。通过这次合作,融创拓展了民宿、会议会展、高端酒店的商业版图,也完善了地产、服务、文旅、文化、会展会议、康养六大战略板块。


这些资源的整合,让融创在文旅产业和会议会展领域几乎没有对手。环球世纪的合作资源,例如乐高、洲际也都进入了融创的资源库,帮助融创文旅进一步加速。“文旅+N”的产业资源导入,成为目前融创进行项目拓展的核心武器。


融创是2020年和政府战略合作最多的房企

图片来源:CIRC


另外,给高科技企业开发运营物业也是一种跨行业合作的模式。近年来,高科技企业在土地市场上十分活跃,2020年前11个月,拿地金额就超240亿元,建筑面积或达到773万平米。高科技企业大量拿地,产生了很多的合作机会。


例如,去年9月,京东就和卓越集团一起拿地,10月,京东又联合平安不动产和中南置地在苏州拿下住宅用地。这些高科技企业拿地价格低于市场,又缺少开发运营能力,可以成为房企理想的合作对象。


勤练功
建立管理优势和专业优势
形成差异化的竞争力


国企的长板很突出,不缺现金流、不缺资产、更不缺资源。但是,在严格的监管体系下,部分国企在运行效率、机制灵活性、市场敏捷性上相对弱势。

民营房企要提升竞争力,就要放大“经营能力”和“专业能力”上的竞争优势,练好内功,吃到管理红利。


一、将管理红利变成土地红利


要降低土地成本,一种方法是拿便宜的地,另一种方法就是提高拿地的效率和成功率。

 

比如,中梁在全国化之前,就大量投入投资模板的研发。通过这套标准模板,任何一个投拓人,就可以按图索骥找到合适的地。在通过大浪淘沙,筛选出黄金地块。


以2019年上半年为例,中梁跟踪了1万多宗地块,初判通过的3000多块,可研通过的1000多块,报名参加拍卖的500多块,最终拿下70块,平均每2天半的时间就拿下1块地。


通过将管理红利变成土地红利,民营房企也可以在一定程度上,解决“拿地难”的问题。


二、建立专业优势,“快”运营


相较于国企,民营房企的优势是“快”,流程快、决策快、运营快。


因此,民营房企首先对市场变化反应要快。要在高度分化的城市中,赢得竞争优势。


其次,要通过“快运营”实现“快周转”。


在行业长期横盘的背景中,房企储存土地已经没有意义,而长期限价的约束,又让房企通过产品溢价来提升利润的空间缩小。


追求极致的快运营”、“快周转”,成为大部分房企提升回报率的唯一选择。


例如,滨江在日常的企业运营中就非常强调要“快”。


滨江的项目管理是以工程部为主导,其他部门配合工程部工作,内部决策效率非常高。同时集团也很聚焦,不会给一线布置很多杂事,没有太多PPT、表格。尽量减少公司内耗,不要让做PPT、开会,占据员工太多的工作时间,造成开发节奏缓慢。


三、进行专业输出,走轻资产路线


民营房企的劣势是拿地难、借钱贵。以代建为主的轻资产模式,正好缓解了这两重困境。


首先,没有拿地之忧。不用拿真金白银去参加招拍挂,还可以规避政策对企业布局和战略的负面影响。


其次,商业模式更轻,没有资金之虑。如绿城、滨江、朗诗、建业等典型房企,都是通过操盘能力和项目管理能力的输出赚钱,同时与房企的重资产板块形成周期协同发展,降低风险。



目前,绿城的代建已经从单纯的代工建造,发展到从最初的前期管理,到后期的物业使用都有覆盖的全产业链服务。


通过对整个链条的挖掘,房企将专业能力变现的轻资产模式,还有很大的空间。


强体魄
每一个岗位都要有战斗力


企业拼经营能力,做到“快”和“专业”,归根到底要靠人来实现。一是组织架构要合理,让每个岗位的效能要最大化。二是每个岗位上都要有合适的人才。


1、组织架构要促进投融一体化


不管是政企合作、国企合作、行业合作,还是代建,都需要大量的资源整合。


但是,一些房企在整合合作资源时,各部门权责有时候却很模糊。

一方面,整合政府资源、行业资源、地方资源,原本都是由投资部门负责。

另一方面,对于缺钱的民营房企来说,找合作伙伴很大程度上,又可以看成是融资。


要解决这些问题,提高效率,就要对传统架构中的投资部、融资部的设置作出适当的调整和优化。


一是随着合作杠杆增多,逐渐增加投资部的职能、岗位和团队。

二是将两个部门融合,实现更好的投融一体化。


民营房企要又“快”又“准”,在拿地前就要考虑配资方案,考虑税筹、风险、合作方案和交易结构,项目投融必须紧密一体。


2、哪怕不赚钱,也要留住专业的人才


管理大师德鲁克说过:企业最大的资产是人。合适的人是企业最珍贵的资源。一些房企行情好的时候大量招人,一到行情不好就减薪裁员……本质上是把人才当成了成本,而不是资源


民营房企在薪资上更有优势,能够吸引到更加优秀的人才。这是民营房企最大的优势,也是提升竞争力最核心的一环。民营房企必须不惜一切代价留住人才。


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