这几年，明源君介绍的案例中，城市运营、产城融合的项目越来越多。这些项目经常被读者评论为“看懂了学不会，学会了做不到系列”，原因很简单……

一是部分民营房企拿地难。随着行业进入存量时代，包括城市更新、TOD、产业地产、城市运营在内的长周期项目越来越多。这些项目对资金成本、政企关系、产业资源的要求都很高，很多地方政府将城市规划和土地开发深度捆绑，在卖地时就对买家设置了很多的门槛，一些民营房企玩不转。

二是民营房企融资成本相对要高一些。2019年的TOP30房企中，融资成本能压低到5.5%以下的10家房企中，唯一的民企只有龙湖。

2021年第一天，央行和银保监会再次给房地产资金监管加码，“五条红线”将房地产融资的闸门进一步拧紧。

在这种环境中，民营房企想把日子过好，一要广交友，二要勤练功，三要强体魄。

“三道红线”实施后，房地产一个最明显的变化就是债性杠杆降低，非债性杠杆增加，非债性杠杆中最主要的就是合作杠杆。

前几年的冲规模阶段，民企敏捷高效的优势得到了充分的发挥。通过高杠杆、快周转和合作开发，很多民营房企快速做大了规模。

这段时间房企之间的合作，主要是资源的合作。

一是资源互补，一些手握土地，但资金、能力不足的本土房企，和全国性规模房企合作，实现土地资源和人力品牌资源的互补。

二是抱团取暖，同样冲规模的成长型房企，战略一致，通过抱团来增强资金实力，提高土地获取能力。

随着合作杠杆的被动增加，民营房企必须要探索多元化的合作模式。

首先是，政企合作。

据不完全统计，2020年以来，有11家房企相继与各地方政府接洽，在产城建设等相关领域达成战略合作，融创、绿地、万科、越秀等房企年内在各个城市共落地了超过20个政企合作项目。

例如，万科在2020下半年，接连和沈阳市政府、云南省住建厅、石家庄市政府在城市旧改、产城融合、轨道交通，以及康养等领域签订战略合作协议。

越秀在2019年引入广州地铁成为第二大股东后，去年在广州就有3个“轨道+物业”项目面世，销售规模近20亿。而在去年12月底，越秀又和广州花都区政府签订了战略合作协议，在城市更新、综合开发、基础设施、金融服务、农业食品、乡村振兴等多领域开展合作。

地方政府对产业资源的渴求，让多元化发展的民企有了更多机会。

去年有两家民营房企挤进了这条赛道，龙湖依靠商业领域的优势和合肥市瑶海区达成战略合作；融创依靠在文旅、娱乐产业方面的领先优势，仅2020一年里就和沈阳、成都金牛区、洛阳、四川、云南曲靖、青岛等六个省地级政府签署了战略合作协议。

目前，这种“政企合作”的模式正在加速，房企与政府合作一方面能缓解资金压力，同时也是获得优质项目的快捷方式。多元化发展良好的民营房企有很大的机会。

其次是，和国企合作。

2020年国企改革正式进入“深水区”，开始新的三年行动，国企央企“混改”进程加快。国企参股民企，相互持股，以及成立合资公司越来越多。

国企与民企合作，是资源和能力的互补。国有房企有较强的资源优势，但受到的制约条件较多。一些民营房企虽然一定程度上资源有限，但其经营方式、决策机制相对灵活，优势互补的模式对能力强的民企是很好的机会。

例如，成都轨道集团在选择混改合资企业时，就是完全的能力取向。在地铁商业领域，选择实力强劲的港铁公司合作，成为港铁公司车站商务首次走进内地的代表；在TOD综合开发规划设计领域选择日本排名第一的日建设计进行合作，成立了日建设计120年来全球首家合资公司。

这些创新性的合作模式，在未来会越来越多。强专业、弱资源的民营房企，主动拓展能够互补的国企资源是很好的一条出路。

第三，跨行业合作。

前面我们说过，政府在选择合作对象时，对产业资源非常看重。事实上，在普通的土地出让中，地方政府也开始从一次性土地出让，转为关注土地坪效， 价格已经不再是土地市场唯一的决定因素。

房企在和政府谈判拿地的过程中，如果能够绑定产业资源方，在拿地竞争中就拥有了更多筹码，更有机会获得地价土地。

但是，产业资源怎么来？这是很多房企头疼的问题。

明源君认为，跨行业合作是获得产业资源最快捷的方式。

例如，2019年11月，融创和环球世纪合作，成立了环球融创会展文旅集团。

环球世纪，是国内最大的会议会展持有和运营商，旗下还有大量的民宿和餐饮品牌。通过这次合作，融创拓展了民宿、会议会展、高端酒店的商业版图，也完善了地产、服务、文旅、文化、会展会议、康养六大战略板块。

这些资源的整合，让融创在文旅产业和会议会展领域几乎没有对手。环球世纪的合作资源，例如乐高、洲际也都进入了融创的资源库，帮助融创文旅进一步加速。“文旅+N”的产业资源导入，成为目前融创进行项目拓展的核心武器。

融创是2020年和政府战略合作最多的房企

图片来源：CIRC

另外，给高科技企业开发运营物业也是一种跨行业合作的模式。近年来，高科技企业在土地市场上十分活跃，2020年前11个月，拿地金额就超240亿元，建筑面积或达到773万平米。高科技企业大量拿地，产生了很多的合作机会。

例如，去年9月，京东就和卓越集团一起拿地，10月，京东又联合平安不动产和中南置地在苏州拿下住宅用地。这些高科技企业拿地价格低于市场，又缺少开发运营能力，可以成为房企理想的合作对象。

国企的长板很突出，不缺现金流、不缺资产、更不缺资源。但是，在严格的监管体系下，部分国企在运行效率、机制灵活性、市场敏捷性上相对弱势。

民营房企要提升竞争力，就要放大“经营能力”和“专业能力”上的竞争优势，练好内功，吃到管理红利。

一、将管理红利变成土地红利

要降低土地成本，一种方法是拿便宜的地，另一种方法就是提高拿地的效率和成功率。

比如，中梁在全国化之前，就大量投入投资模板的研发。通过这套标准模板，任何一个投拓人，就可以按图索骥找到合适的地。在通过大浪淘沙，筛选出黄金地块。

以2019年上半年为例，中梁跟踪了1万多宗地块，初判通过的3000多块，可研通过的1000多块，报名参加拍卖的500多块，最终拿下70块，平均每2天半的时间就拿下1块地。

通过将管理红利变成土地红利，民营房企也可以在一定程度上，解决“拿地难”的问题。

二、建立专业优势，“快”运营

相较于国企，民营房企的优势是“快”，流程快、决策快、运营快。

因此，民营房企首先对市场变化反应要快。要在高度分化的城市中，赢得竞争优势。

其次，要通过“快运营”实现“快周转”。

在行业长期横盘的背景中，房企储存土地已经没有意义，而长期限价的约束，又让房企通过产品溢价来提升利润的空间缩小。

追求极致的“快运营”、“快周转”，成为大部分房企提升回报率的唯一选择。

例如，滨江在日常的企业运营中就非常强调要“快”。

滨江的项目管理是以工程部为主导，其他部门配合工程部工作，内部决策效率非常高。同时集团也很聚焦，不会给一线布置很多杂事，没有太多PPT、表格。尽量减少公司内耗，不要让做PPT、开会，占据员工太多的工作时间，造成开发节奏缓慢。

三、进行专业输出，走轻资产路线

民营房企的劣势是拿地难、借钱贵。以代建为主的轻资产模式，正好缓解了这两重困境。

首先，没有拿地之忧。不用拿真金白银去参加招拍挂，还可以规避政策对企业布局和战略的负面影响。

其次，商业模式更轻，没有资金之虑。如绿城、滨江、朗诗、建业等典型房企，都是通过操盘能力和项目管理能力的输出赚钱，同时与房企的重资产板块形成周期协同发展，降低风险。

目前，绿城的代建已经从单纯的代工建造，发展到从最初的前期管理，到后期的物业使用都有覆盖的全产业链服务。

通过对整个链条的挖掘，房企将专业能力变现的轻资产模式，还有很大的空间。

企业拼经营能力，做到“快”和“专业”，归根到底要靠人来实现。一是组织架构要合理，让每个岗位的效能要最大化。二是每个岗位上都要有合适的人才。

1、组织架构要促进投融一体化

不管是政企合作、国企合作、行业合作，还是代建，都需要大量的资源整合。

但是，一些房企在整合合作资源时，各部门权责有时候却很模糊。

一方面，整合政府资源、行业资源、地方资源，原本都是由投资部门负责。

另一方面，对于缺钱的民营房企来说，找合作伙伴很大程度上，又可以看成是融资。

要解决这些问题，提高效率，就要对传统架构中的投资部、融资部的设置作出适当的调整和优化。

一是随着合作杠杆增多，逐渐增加投资部的职能、岗位和团队。

二是将两个部门融合，实现更好的投融一体化。

民营房企要又“快”又“准”，在拿地前就要考虑配资方案，考虑税筹、风险、合作方案和交易结构，项目投融必须紧密一体。

2、哪怕不赚钱，也要留住专业的人才

管理大师德鲁克说过：企业最大的资产是人。合适的人是企业最珍贵的资源。一些房企行情好的时候大量招人，一到行情不好就减薪裁员……本质上是把人才当成了成本，而不是资源。

民营房企在薪资上更有优势，能够吸引到更加优秀的人才。这是民营房企最大的优势，也是提升竞争力最核心的一环。民营房企必须不惜一切代价留住人才。