这两年，房企组织变革尤其频繁。据不完全统计，最近两三个月，就有包括万科、金地、华润、新城、奥园、荣盛等近十家标杆房企进行了组织调整。去年，更有二十多家房企对组织动刀。

为什么现在房企组织调整这么频繁？归结起来有3个方面原因：

① 随着行业进入低增长、低利润的双低时代，房企赚钱越来越难了。比如有地产大咖指出，去年大部分招拍挂拿到的项目基本零利润，部分项目利润只有3%~5%。当行业销售利润率快速下滑，提高人效成了房企的关注重点。

② 房企面临的外部环境越来越变化莫测，很多机会转瞬即逝，保持对市场的敏感，快速反应很重要，这需要房企打造一流的敏捷团队。

③ 市场风向变了，调控政策不松动，房企必须调整战略方向，相应地，组织要承接战略，进行调整也在情理之中。

那么，当下标杆房企的组织调整到底在调什么？据明源君观察，当下房企组织变革主要呈现出以下几个趋势。

自上而下精简配置

追求极简架构

这两年，为了提高降本增效，房企都开始自上而下精简配置，追求极简架构。去年开始，碧桂园还提出要在新区域试水推行极简组织，其他地产公司纷纷跟进。

①打造轻总部，严控人数占比

这几轮组织变革中，总部精简成为关键词。 

碧桂园总部职能中心合并减少一半以上的职能部门。万科经过两轮调整后，人数控制在100人左右，未来还会严控编制，新进员工一律需要董事长把关确认。

去年经过组织变革后，蓝光总部的人员编制从年初的670多人，到年底已控制在400人左右。而龙湖、中南置地等标杆房企，总部人数也控制在200多人左右。

②集团管控减少管理层级

从组织层级上来看，在不影响效率的前提下尽可能保持扁平。

前段时间，华润传出消息要对标龙湖，要弱化大区，想从3级组织架构向2级组织架构转变，最后很可能取消区域这一管理层级。

某地产20强，总部形成了总经理-部门经理-员工的三层扁平架构，总部与一线之间，则采用二级管控的模式。集团共13个职能部门，全国31个子公司，直接向总裁汇报，沟通直接畅达。

③横向整合，严控职能部门数量

 虽说房企的调整策略是精简总部，做强区域，人员团队倾斜一线，但区域平台同样在逐步瘦身。

以前，碧桂园区域平台部门一般按照“13个标准部门”来设置，现在要按照业绩规模差异，分别设置5个、4个、3个标准部门，到今天更是极简为“综合处”了。

某上市房企规定城市公司5人以下不成立部门，以小组形式直接向城市总汇报。

④项目集群化，项目编制大幅减少

当前，越来越多房企开始推行“项目集群”。 

绿城去年宣布实行区域统筹管理，项目部原则上不再设诸如品牌、设计、招采等岗位。同时将实行项目群统筹管理，并取消了项目上很多岗位编制，统一放到平台公司。包括产品、成本、财务、综合和营销服务等部门。

这样一来，能够大大减少单个项目上的人员配置。而且通过工作集群的模式，不同项目共享团队，进一步提高人均效能。

生产职能部门下沉一线

从去年底开始，房企还有一个组织变化比较明显，那就是生产职能部门的进一步下沉。

去年底，万科集团将设计、招采、成本、工程条线的大生产部门，整合到了 “研究与开发专业工会”。并将这些部门转移到上海办公，向上海区域总汇报。调整涉及到的人员大概30人。

随着生产职能部门的搬迁，万科总部就只剩下三大中心，整个总部以管理职能为主。

除了万科，华润要求大区层面，与大区管控没那么紧密的部门，全部下沉到城市公司，比如大区工程、设计、客户管理等等，本质也是将生产职能下移。

生产职能部门下沉一线，一方面让总部变得更纯粹，以后万科集团可能就是个投资集团，除了地产，还有很多业务模块。

另一方面，权限下放，提高一线的战斗力。一般来说，房企最专业最有能力的人才大多会放在集团或区域，现在市场竞争越来越激烈，房企急需提高一线作战能力。优秀人才下沉，有利于一线打胜仗。

职能设置强调经营、客户导向

这几轮组织调整，为了打破部门壁垒，很多房企都有一个常规动作，那就是横向职能部门的合并整合。一方面是将相关性强的部门合并，例如采购和成本，人力和行政等，另一方面是将容易冲突的部门整合，比如工程与成本，甚至一并与设计合并。

除此以外，明源君还留意到，很多房企在职能设置上开始强调经营导向、客户价值导向。

比如花样年前段时间表示在集团设立高端销售部，集团直管公司旗下的重点难点项目。还有一家房企则设立了资产管理部、科技营销部，负责促进公司滞销项目的去化。

还有很多标杆房企在总部层面设置经营类高管岗位。比如经营副总裁、首席运营官等，如万科的首席运营官直管事业发展中心，融创经营分管总裁就直管经营管理中心。

与此同时，在城市公司层面，运营地位大大得到提升。

原来运营一般与其他职能一起向分管领导汇报，现在运营副总取代多个分管副总的角色直接分管各职能，直接向总经理汇报。

来源：潜进看地产

此外，这一轮的组织调整过程中，很多房企都强调“客户导向”。

例如正荣新成立“客户价值中心”，该中心涵盖客户资源部、品质督查部和服务管理部，正荣方面称，客户价值中心的成立将会以客户为导向，行使全周期的客户价值保障职能。

赛马竞争

对成熟区域加大授权，特区组织出现

横盘期，地产公司最喜欢干的一件事情是，定期对区域进行整合。最近，包括新城、金科、祥生、世茂在内的各TOP30房企，都相继宣布多个大区组织合并。

除了合并也有裂变，比如碧桂园就重新将区域公司裂变到了104个。金地为了加强在一二线城市深耕能力，将旗下多个核心城市公司独立出来。

比如以前金地华东区域公司和上海公司是一体的，用的是同一班人马。现在，金地要求上海公司实体化，配齐独立团队，以支撑未来在上海的进一步拓展和深耕。

很多房企都会对区域进行分类分级差异化管理，常见的分为项目公司、城市公司、区域公司三级。

项目公司要升级为城市公司，城市公司要升级为区域公司，都要达到集团标准。比如以前看的是销售额和项目数量，某地产10强就要求，城市公司保底销售额为100亿，如果3年时间不达标则要被撤消或合并。

现在越来越多房企则以回款和利润为考核目标，考核周期也更短。

比如世茂去年开始按照利润额度决定片区、城市公司、地区公司的级别。片区要做到利润2亿，城市公司保底利润要达到6.6亿，地区公司保底利润13.2亿。

以后，但凡不达标的公司很可能会被降级，甚至被撤销或被吞掉。

还有的房企则以区域排名作为调整依据，排名末位的区域会面临被撤消或被吞并的风险。

这样一来，能者上、庸者下、组织能分能合，能很好倒逼组织效能提升。

二、加大对成熟区域的授权，特区组织开始出现

现在，不但是房企分化、城市分化，连房企内部区域也开始分化严重。

很多房企会将地区公司分级分类，比如按照能力分为ABC三类，即新成立区域，成长区域以及成熟区域。

针对不同级别的区域，进行差异化管控。比如A类成熟区域能力强，业绩好，自主度很高，如果业绩达到一定程度，总部审批事项可能只占10%。

除了权限更大，集团在资金、人才等配置上也会大力倾斜，这也导致强者愈强。

三、战略布局大湾区，成立特区组织

最近，标杆房企有个动作很一致，就是针对大湾区的布局发展，成立特区组织。

中梁2020年首次设立了特区组织，即粤港澳发展集团。

前两天，荣盛发展也传出首次设立了“大湾区特区”，粤东公司、广州公司归入其中。

针对这一特区组织，中梁还创新了一种5758的合作机制。

即在粤港澳集团公司，区域集团执行董事有5%股份，作为承担更大经营责任的总裁则拥有7%，而第二个5%股份是给予区域集团班子成员，最后8%给予董事委员的委员。

中梁接受地产总裁内参采访时指出，通过这样一种合作机制，可以避免各个板块只是专注自我板块，比如地产集团也可以针对物业、精装、景观产业有更大的支持和协同。

  团队精干，更少的人干更多的活

 组织简化后，房企对人才的要求也更高了。

一是团队精英化，更少的人干更多的活。

现在大家都在追求更高的效能，以前堆人头的打法已经过时了，未来一定是精英团队。

某地产50强要求进入平台公司的人，必须在专业能力和管理能力上达到一定水平，比如营销线策划要达到主策级别。他们提倡234，即2个人拿3个人的薪酬干4个人的活。

碧桂园一直提一个口号，最少人最优秀最高薪。比如现在融资难、产品同质化严重，要协助区域解决这些问题，一定要给项目配能力更强的人员。

碧桂园提出极简组织，项目只配3个人，但对每个人要求都极高：

项目总经理负责全面经营管理、质量、进度、成本、报建、外联；工程经理负责安全、质量、进度；项目综管负责人力、行政、资料、报建协助、文书对接等。

以前十几个人干的活现在3个人干，这就要求一岗多能，每个人综合能力很强，能独当一面，尤其项目总，什么都要懂一点。

而且未来一个人跟几个项目，负责好几块工作，预计会成为常态。

三是事人匹配，因事设岗。

由于组织调整、人才优化等原因，房企内部的岗位数量在急剧减少，但未来新设岗位会更加谨慎，万科就强调要“事人匹配”，因事设岗，而不是因人设岗。

所谓“事人匹配”，“事”在前，“人”在后，因事设岗，因岗配人。战略决定万科要做什么事，做什么事情决定了设什么样的岗位，招什么样的人。

据郁亮透露，为了鼓励内部竞聘，万科继2018年开启“起立坐下”机制后，又推出了一个新规定：除了董事会成员三年一起立，其他都是一年一起立。这个规定是为了审视万科内部每个人和“事”是否足够匹配。从另一个层面来讲，也就是定期洗牌，让有能力的员工去到更合适的岗位，这对于优秀员工来说，增加了很多晋升的机会。

三是人才高度共享，灵活作战。

这两年头部房企的组织调整，还有一个明显的特点是，鼓励人才资源高度共享，鼓励团队灵活作战，哪里有需要去哪里。

比如很多房企采用项目集群模式，本质就是让员工的工作职责不再固化，而是通过竞争、轮值、指定等多种方式，主动或被动的匹配到各工作集群开展工作。

还有很多房企在总部或区域层面设立了类似“飞虎队”、“精英特战队”等特殊队伍，对全国重难点项目进行支援。这样优秀人才在区域内甚至全国内能充分流动起来，形成灵活的作战单元，大大提高了区域战斗力。