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2021年,头部房企组织变革的5大变化!影响地产人命运
作者:凡文



这两年,房企组织变革尤其频繁。据不完全统计,最近两三个月,就有包括万科、金地、华润、新城、奥园、荣盛等近十家标杆房企进行了组织调整。去年,更有二十多家房企对组织动刀。

 

为什么现在房企组织调整这么频繁?归结起来有3个方面原因:

 

① 随着行业进入低增长、低利润的双低时代,房企赚钱越来越难了。比如有地产大咖指出,去年大部分招拍挂拿到的项目基本零利润,部分项目利润只有3%~5%。当行业销售利润率快速下滑,提高人效成了房企的关注重点。

② 房企面临的外部环境越来越变化莫测,很多机会转瞬即逝,保持对市场的敏感,快速反应很重要,这需要房企打造一流的敏捷团队。

③ 市场风向变了,调控政策不松动,房企必须调整战略方向,相应地,组织要承接战略,进行调整也在情理之中。

 

那么,当下标杆房企的组织调整到底在调什么?据明源君观察,当下房企组织变革主要呈现出以下几个趋势。


 

自上而下精简配置

追求极简架构

 

这两年,为了提高降本增效,房企都开始自上而下精简配置,追求极简架构。去年开始,碧桂园还提出要在新区域试水推行极简组织,其他地产公司纷纷跟进。

  

①打造轻总部,严控人数占比


这几轮组织变革中,总部精简成为关键词。 

碧桂园总部职能中心合并减少一半以上的职能部门。万科经过两轮调整后,人数控制在100人左右,未来还会严控编制,新进员工一律需要董事长把关确认。

 

去年经过组织变革后,蓝光总部的人员编制从年初的670多人,到年底已控制在400人左右。而龙湖、中南置地等标杆房企,总部人数也控制在200多人左右。


②集团管控减少管理层级


从组织层级上来看,在不影响效率的前提下尽可能保持扁平。


前段时间,华润传出消息要对标龙湖,要弱化大区,想从3级组织架构向2级组织架构转变,最后很可能取消区域这一管理层级。

某地产20强,总部形成了总经理-部门经理-员工的三层扁平架构,总部与一线之间,则采用二级管控的模式。集团共13个职能部门,全国31个子公司,直接向总裁汇报,沟通直接畅达。


横向整合,严控职能部门数量

 

 虽说房企的调整策略是精简总部,做强区域,人员团队倾斜一线,但区域平台同样在逐步瘦身。


以前,碧桂园区域平台部门一般按照“13个标准部门”来设置,现在要按照业绩规模差异,分别设置5个、4个、3个标准部门,到今天更是极简为“综合处”了。


某上市房企规定城市公司5人以下不成立部门,以小组形式直接向城市总汇报。

  

④项目集群化,项目编制大幅减少

 

当前,越来越多房企开始推行“项目集群”。 

 

绿城去年宣布实行区域统筹管理,项目部原则上不再设诸如品牌、设计、招采等岗位。同时将实行项目群统筹管理,并取消了项目上很多岗位编制,统一放到平台公司。包括产品、成本、财务、综合和营销服务等部门。


这样一来,能够大大减少单个项目上的人员配置。而且通过工作集群的模式,不同项目共享团队,进一步提高人均效能。


生产职能部门下沉一线

 

从去年底开始,房企还有一个组织变化比较明显,那就是生产职能部门的进一步下沉。

 

去年底,万科集团将设计、招采、成本、工程条线的大生产部门,整合到了 “研究与开发专业工会”。并将这些部门转移到上海办公,向上海区域总汇报。调整涉及到的人员大概30人。


随着生产职能部门的搬迁,万科总部就只剩下三大中心,整个总部以管理职能为主。

 

除了万科,华润要求大区层面,与大区管控没那么紧密的部门,全部下沉到城市公司,比如大区工程、设计、客户管理等等,本质也是将生产职能下移。

 

生产职能部门下沉一线,一方面让总部变得更纯粹,以后万科集团可能就是个投资集团,除了地产,还有很多业务模块。


另一方面,权限下放,提高一线的战斗力。一般来说,房企最专业最有能力的人才大多会放在集团或区域,现在市场竞争越来越激烈,房企急需提高一线作战能力。优秀人才下沉,有利于一线打胜仗。


职能设置强调经营、客户导向

 

这几轮组织调整,为了打破部门壁垒,很多房企都有一个常规动作,那就是横向职能部门的合并整合。一方面是将相关性强的部门合并,例如采购和成本,人力和行政等,另一方面是将容易冲突的部门整合,比如工程与成本,甚至一并与设计合并。

 

除此以外,明源君还留意到,很多房企在职能设置上开始强调经营导向、客户价值导向。

 

比如花样年前段时间表示在集团设立高端销售部,集团直管公司旗下的重点难点项目。还有一家房企则设立了资产管理部、科技营销部,负责促进公司滞销项目的去化。


还有很多标杆房企在总部层面设置经营类高管岗位。比如经营副总裁、首席运营官等,如万科的首席运营官直管事业发展中心,融创经营分管总裁就直管经营管理中心。

 

与此同时,在城市公司层面,运营地位大大得到提升。

 

原来运营一般与其他职能一起向分管领导汇报,现在运营副总取代多个分管副总的角色直接分管各职能,直接向总经理汇报。

 

来源:潜进看地产


此外,这一轮的组织调整过程中,很多房企都强调“客户导向”。

 

例如正荣新成立“客户价值中心”,该中心涵盖客户资源部、品质督查部和服务管理部,正荣方面称,客户价值中心的成立将会以客户为导向,行使全周期的客户价值保障职能。

 

赛马竞争

对成熟区域加大授权,特区组织出现

 

横盘期,地产公司最喜欢干的一件事情是,定期对区域进行整合。最近,包括新城、金科、祥生、世茂在内的各TOP30房企,都相继宣布多个大区组织合并。


除了合并也有裂变,比如碧桂园就重新将区域公司裂变到了104个。金地为了加强在一二线城市深耕能力,将旗下多个核心城市公司独立出来。


比如以前金地华东区域公司和上海公司是一体的,用的是同一班人马。现在,金地要求上海公司实体化,配齐独立团队,以支撑未来在上海的进一步拓展和深耕。


未来,区域分分合合,动态调整将是常态。一方面是为了优化资源,明晰区域公司管理边界。另一方面,通过引入赛马机制,定期洗牌,主要为了鼓励内部竞争,优胜劣汰。

一、以业绩为导向,建立升级机制,鼓励内部竞争

 

很多房企都会对区域进行分类分级差异化管理,常见的分为项目公司、城市公司、区域公司三级。

 

项目公司要升级为城市公司,城市公司要升级为区域公司,都要达到集团标准。比如以前看的是销售额和项目数量,某地产10强就要求,城市公司保底销售额为100亿,如果3年时间不达标则要被撤消或合并。


现在越来越多房企则以回款和利润为考核目标,考核周期也更短。


比如世茂去年开始按照利润额度决定片区、城市公司、地区公司的级别。片区要做到利润2亿,城市公司保底利润要达到6.6亿,地区公司保底利润13.2亿。

以后,但凡不达标的公司很可能会被降级,甚至被撤销或被吞掉。


还有的房企则以区域排名作为调整依据,排名末位的区域会面临被撤消或被吞并的风险。

 

这样一来,能者上、庸者下、组织能分能合,能很好倒逼组织效能提升。

 

二、加大对成熟区域的授权,特区组织开始出现

 

现在,不但是房企分化、城市分化,连房企内部区域也开始分化严重。


很多房企会将地区公司分级分类,比如按照能力分为ABC三类,即新成立区域,成长区域以及成熟区域。


针对不同级别的区域,进行差异化管控。比如A类成熟区域能力强,业绩好,自主度很高,如果业绩达到一定程度,总部审批事项可能只占10%。


除了权限更大,集团在资金、人才等配置上也会大力倾斜,这也导致强者愈强。


三、战略布局大湾区,成立特区组织


最近,标杆房企有个动作很一致,就是针对大湾区的布局发展,成立特区组织。


中梁2020年首次设立了特区组织,即粤港澳发展集团。

前两天,荣盛发展也传出首次设立了“大湾区特区”,粤东公司、广州公司归入其中。


针对这一特区组织,中梁还创新了一种5758的合作机制。

即在粤港澳集团公司,区域集团执行董事有5%股份,作为承担更大经营责任的总裁则拥有7%,而第二个5%股份是给予区域集团班子成员,最后8%给予董事委员的委员。

 

中梁接受地产总裁内参采访时指出,通过这样一种合作机制,可以避免各个板块只是专注自我板块,比如地产集团也可以针对物业、精装、景观产业有更大的支持和协同。

  团队精干,更少的人干更多的活

 

 组织简化后,房企对人才的要求也更高了。


一是团队精英化,更少的人干更多的活。

 

现在大家都在追求更高的效能,以前堆人头的打法已经过时了,未来一定是精英团队。


某地产50强要求进入平台公司的人,必须在专业能力和管理能力上达到一定水平,比如营销线策划要达到主策级别。他们提倡234,即2个人拿3个人的薪酬干4个人的活。


碧桂园一直提一个口号,最少人最优秀最高薪。比如现在融资难、产品同质化严重,要协助区域解决这些问题,一定要给项目配能力更强的人员。


碧桂园提出极简组织,项目只配3个人,但对每个人要求都极高:

项目总经理负责全面经营管理、质量、进度、成本、报建、外联;工程经理负责安全、质量、进度;项目综管负责人力、行政、资料、报建协助、文书对接等。


以前十几个人干的活现在3个人干,这就要求一岗多能,每个人综合能力很强,能独当一面,尤其项目总,什么都要懂一点。


而且未来一个人跟几个项目,负责好几块工作,预计会成为常态。

三是事人匹配因事设岗。


由于组织调整、人才优化等原因,房企内部的岗位数量在急剧减少,但未来新设岗位会更加谨慎,万科就强调要“事人匹配”,因事设岗,而不是因人设岗。


所谓“事人匹配”,“事”在前,“人”在后,因事设岗,因岗配人。战略决定万科要做什么事,做什么事情决定了设什么样的岗位,招什么样的人。


据郁亮透露,为了鼓励内部竞聘,万科继2018年开启“起立坐下”机制后,又推出了一个新规定:除了董事会成员三年一起立,其他都是一年一起立。这个规定是为了审视万科内部每个人和“事”是否足够匹配。从另一个层面来讲,也就是定期洗牌,让有能力的员工去到更合适的岗位,这对于优秀员工来说,增加了很多晋升的机会。


三是人才高度共享,灵活作战。


这两年头部房企的组织调整,还有一个明显的特点是,鼓励人才资源高度共享,鼓励团队灵活作战,哪里有需要去哪里。

 

比如很多房企采用项目集群模式,本质就是让员工的工作职责不再固化,而是通过竞争、轮值、指定等多种方式,主动或被动的匹配到各工作集群开展工作。


还有很多房企在总部或区域层面设立了类似“飞虎队”、“精英特战队”等特殊队伍,对全国重难点项目进行支援。这样优秀人才在区域内甚至全国内能充分流动起来,形成灵活的作战单元,大大提高了区域战斗力。


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