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计划2年就交房,结果5年才完工!这些地产项目是怎么死掉的?
作者:若可

 

地产项目的开发速度已经两极分化了。

快的项目速度令人咋舌,慢的项目慢到不可思议。快的就不用说的,这几年高周转已经听过太多,慢的项目其实也不少。明源君就听说过不少个实际工期比原计划长出一半的项目,有的2年的工期干了4年还没竣备,最夸张的2年工期干成5年还没结束。


快不等于好,慢呢?也同理。虽然俗话说,慢工出细活。但并不意味着越慢越好。一个项目工期远超合理的施工周期,不仅造成巨大的成本浪费,更影响到最终的利润达成。


那些工期一延再延的项目,是因为现场不抢工吗?是因为抢工不够多吗?显然不是。事实上,几乎没有一个项目不抢工。那么,问题出在哪?

 

工期进度总是上不去

背后都有这几大症结

 

一位工程人表示,排计划是件自欺欺人的事。因为,很多时候加班加点排出来的工期计划,不仅施工单位嚷嚷完不成,自己心里也没底。

 

1、工期编排不切实际,计划达成难度大

 

地产项目的工期,常常本着“干不死就往死里干”的原则来定。不抢工完不成计划,抢工也不一定能达成节点。

 

一开始,施工单位排的工期计划通常比较宽松(毕竟这涉及到他们的节点考核),甲方工程师先挤一挤水分,把工期压缩到公司标准工期范围内,提交到甲方领导那,领导再压一压,把时间砍掉三分之一。一个排期漂亮的进度计划就这样出来了。

 

其实甲方领导也不傻,心里自然知道这个进度计划基本不可能达成,还是要把工期往死里压。

为啥?


甲方的高标准严要求,到了实际落地时一般都要打个六七折。好比电商搞促销,先提价再打折,一波操作下来价格跟原来大差不差。工期也是如此,先拔高几成,执行时打个折扣,刚好够到达标线。

 

这也是为什么,许多项目工期计划看起来都“过于理想化”,这其实也是甲乙方博弈的一种手段。

如果说这类工期是甲方有意为之,那么,另一种不切实际的工期则是由于编排计划不够严谨造成的。


举例来说,中部地区对扬尘管控非常严格,有些项目被迫停工几个月。去年淮河以北受到扬尘管控影响,有的地方一下子停工几个月。

项目在做工期计划时,如果没有把这一因素考虑进去,一旦出现停工,必然拖累节点的达成。

 

2、内外部不配合不担当,现场进度推不动


施工是开发流程中持续时间最长,涉及资源最多的环节。无论的质量目标亦或者是进度目标的达成,都是内外部通力协作的结果。


反过来,工期计划一再延误,通常也与内部各职能线、外部合作伙伴不给力有关。


要开工了还没图纸,该进场了还没定标,付款流程被卡,签证通不过……设计、招采、成本、财务……任何一条线交圈不充分、配合不及时,都可能影响到现场进度,拖累工期计划。

在跨职能线协同中,最常见且对工期影响最大的问题,有如下几个:

 

①图纸错误


图纸错漏是工程人都害怕却又经常遇到的问题。比如精装项目常常出现,土建预留的洞口与精装修的家具(柜子、门扇等)尺寸不符,家具比洞口还大塞不进去的情况,只能对洞口返工重凿。做到一半发现土建设计或家具深化出错,拆改、重做带来的时间和成本损失都是无法挽回的。

 

②合约漏项


合约出现漏项,或者对某项工程的责任主体划分不清晰。工程都快干完了,发现还有一些分项工程漏掉了,没有施工单位做。此时招标已经来不及,只能软磨硬泡让现有的分包或总包做。由于一开始的施工计划里面缺了这一项,工期上自然也没考虑到。这就相当于在原本工期基础上有“节外生枝”多了一项工作,抢工是必然的,能否在既定节点前抢出来也不好说。

 

③钱不到位


行内人都知道,钱到位啥都好说,钱不到位说啥都白搭。而地产项目偏偏总在给钱这个环节出问题。


低价中标,给施工单位的工程款价格太低。对方干活不上心不积极;现场管理人员能少就少,班组用最便宜最差劲的。


付款不及时。一个进度流程走几个月,施工单位拿不到钱不干活,甚至煽动工人罢工闹事,别说抢工,正常的工程进度都没法保证。明源君就听说过一个项目,因为房企付款问题扯皮了一年,后来又停工闹了半年,这样的项目,工期怎么可能不延误。

 

3、管理方面繁文缛节,挤占现场过多时间


很多工程人反映,公司的管理动作越来越繁复,各种检查评估接二连三,让原本紧张的工期更加雪上加霜。


一位地产人就经历过这样一个项目:同一地块有商业和住宅,第三方,、区域、集团等等检查的时候,商业和住宅,安全和质量全部分开。每个星期都有两次检查,连整改回复的时间都没有。


类似情况并不少见,有工程人就表示,近期忙着抢结顶,没想到,一周之内分公司检查,第三方安全巡检,总部飞检,甲乙方现场人员都通了两天宵,尽忙着准备迎检和整改,原定的施工计划也暂停了。准备疯狂抢工吧……


内业和会议也不少。区域每周要资料要数据,连形象进度都要按天上报;动不动就开会,现场工作都忙不过来,还要抽出时间做PPT做汇报。类似的动作挤占了一线大量时间,大家在项目的管理上更分身乏术。

 

4、一线管理者经验不足,对问题缺陷无法及时纠偏


地产用人年轻化的现象愈演愈烈,年轻人固然有优势,却也免不了现场经验不足,技术底子薄。某百强工程总曾直言,现在的地产工程师最大的问题是技术行活不扎实,去现场转一圈也发现不了什么问题。


工艺工法上,工人偷工减料也能蒙混过关,等到全部做完甲方现场代表意识到有问题为时已晚。无法在过程中纠偏,只能在成品上整改返工。


 

工期计划想要达成

要给予工程充分的支持


工程是项目开发流程的末端环节,也是周期最长的一环,前期埋下的雷,都会在这个过程逐个爆发。工期计划达不成,表面上看是施工环节出问题,实际上问题出在方方面面。


频繁出现工期延误不能简单归咎于工程线,而是要从横向纵向找缺口挖问题,横向即内部各条线的协作机制,职责划分;纵向即从集团往下梳理,看看制度是否合理,支持是否充分。当然,甲方管理人员也应自我反思,尽快补齐短板。

 

1、给予充分的支持,为现场提供弹药


①合约支持


合约是甲方做现场管理的核心抓手,可以说,一份完善的合约,是双方合作成功的最好保障,它确保双方从一开始就是在游戏规则范围内。甲方的要求只有转换成为合约条款,双方对于边界才比较清晰,减少不必要的扯皮纠纷,提高工作效率,敦促施工单位按照节点计划去铺排工程进度。

 

②资金支持


巧妇难为无米之炊。很多的项目,工期紧、付款慢,既要马儿跑又要马儿不吃草,无异于痴人说梦话。有过一线经验的人都知道,没有钱的甲方,在乙方眼里啥都不是,任凭你怎么发号施令都没用。反过来,工程款支付条件好,现场管理者让乙方抢进度也才有底气。

 

③职能支持


地产项目牵涉到的条线非常多,各个部门又都有自己的KPI ,招采只管找便宜的合作单位,成本只管省钱控目标成本,设计只顾着在节点前出图……各人自扫门前雪,大家都只盯着自己的绩效,留下的烂摊子扔给后面接手的工程线去收拾。最终结果就是,施工单位不给力,付款不及时,图纸错漏多……现场干不动、干得慢,进度肯定也上不去。


规避此类问题,房企内部需制定一套清晰交圈机制,举个例子,从工程开工节点去倒推编排设计成本招采的配合动作,并固化相应的节点时间,节点达不成责任追究到相应人员头上。

 

2、集团和区域为一线赋能而不是增负


某头部房企的老总曾说过,一切以项目为中心,总部和区域要建立被需要,而不是制造需要的机制。

简言之,总部和区域要为项目解决问题,提供资源支持,而不是一味为一线增加工作量。


一方面,流程上尽可能的简化,能不做的PPT尽量不做,能少开的会尽量少开;

另一方面,管理动作充分评估项目的实际情况。就拿检查来说,检查的频率和形式,应结合落地的现实性和必要性,巡检和飞检不在量多,而在效果。房企没必要盲目对标,照搬照抄别人的做法,而是要结合自己项目的进度及质量情况,量身定制检查评估方案。

 

3、地产工程人员技术过硬,工期把控更从容


打铁还需自身硬。地产一线工程人员如果技术扎实,在现场能够否及时发现问题,及时纠偏,在工期目标把控上主动许多。


有工程人就指出,地产工程人一定看懂并重视图纸,在审图环节尽可能排雷;其次,要摸清所有的隐蔽工程的工艺做法,一来避免后期不必要的返工拆改;二来,对一些不伤大雅的瑕疵及时记录下来,如果施工单位刻拖延就要他们把整改返工并损失,以此形成对施工单位的约束力,激发他们干活的动力。


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