这两年，大运营火爆地产圈。相应地，优秀的运营总身价暴涨。前段时间，某区域小房企高管就让明源君推荐运营总，年薪两百万往上走。
除了身价水涨船高，运营在房企内部的地位也越来越高。
一方面，像万科、融创等头部房企开始在集团层面设置经营类高管岗位，比如万科就设有首席运营官，直管事业发展中心。另一方面，区域层面的运营总地位也提升了不少。以前运营一般跟其他职能线负责人向分管领导汇报，现在不少房企运营副总比其他职能线高半级，直接向总经理汇报。
不过，也不是所有运营总都有这个待遇。还有很多房企运营总抱怨，自己工作更忙更累了，可地位和薪酬待遇却并没变化。
很多小伙伴可能很好奇，行业最牛的运营总，他们都是咋干活的？他们需要具备哪些能力？
下面明源君详细来说说。
不仅仅是业务能力
更重要的是具备经营能力
房企运营管理发展到今天，正处于从计划运营向大运营升级的阶段。这个阶段，除了关注计划管理，更关注的是整个公司的经营管理。
这也就要求运营总要具备很强的经营能力，能从老板视角看问题，站在整个集团来思考。比如公司目标是实现ROE最大化，那运营总就要通过各种手段来实现这个目标。
经营能力跟完成KPI的能力不同，完成KPI仅仅是从个人角度出发，而经营能力是从公司出发，时刻考虑的是经营目标如何实现。
对于运营总而言，经营导向的大运营，核心就是管好利润、供货和现金流。
一、利润管理从投资端抓起
这两年，很多房企内部考核都从合约销售转向了权益利润，甚至还有房企按照人均权益利润去考核员工。目的都是为了提升企业利润，否则做一些不赚钱的项目，就白忙活了。
运营总要管好利润，最好要在投资段就介入。因为很多房企投拓人员为了拿地，会把预估价格定得很高，拿完地后一算，利润就全掉了。所以拿地定价会，运营高管要参加，地到底能不能拿，多少钱拿，都要想得很清楚。尽量把风险消灭在前期。
二、开发过程实时刷新利润值
拿完地后，进入利润管理。通常来看，从投决会到定位会再到启动会到交付，各阶段的利润指标要不断趋好，每个运营停止点都要刷新利润指标。
通常来说，影响利润的包括货值、成本、计息、期间费用和税，每次都要从这五个纬度进行分析。
某千亿运营总表示，他们公司都管理原则上是单维度指标要不断趋好，万一单指标兜不住了，那么要基于几个原则：
第一，假如要追加成本，就要求投入产出比。比如增加了800元成本，能不能卖贵1100？
第二，被动调整要说明原因，为什么这样，要警示下一次不要犯这样的错误。
第三，高纬度的利润不能趋差。虽然成本没兜住，那么利润是不是通过别的渠道找回来。如果利润也兜不住了，确实也不行了，那么要分析原因，然后再好好研究一下这个项目后续利润提升点在哪里，这样就把利润这一块做扎实了。
三、供货管理颗粒度一定要细
除了实时关注利润指标，供货管理也是重点。核心是要做到供销要平衡，供推动销，销拉动供。好卖的房子要加供快供，不好卖的房子少供点，要注意节奏，减少资金支出。
某千亿房企供货进度偏差不回超过两周，不像有些房企供货进度偏差超过半年，这样对公司的销售节奏非常不利。万一市场来了，没货卖，万一产品生产出来，市场又冷下来了。
这要求供货管理要非常精细化。
一是通过现场巡查看供货风险，要细化到月去化多少套，库存多少套，能支撑几个月供货。二要看产品结构，哪些产品卖完了，什么户型卖完了？三要看进度，每个项目工程进度到哪里了，还要多久取证，还要多久开盘？每周都要盘点家底，掌握各地项目基本情况。
最后是通过折损分析、货值结构分析、整体难去化资产的比例，做出后续拿地或者加速去化的依据之一。
影响供货的因素包括外部政策、外部市场、内部管理、内部资金、合作方五个维度，如果做不好要分析原因。通过季度考核和月度考核为抓手，让供货能真正做到供需平衡。
不会只想着考核督办
而要想办法帮助项目成功
做得不好的运营很容易讨人嫌。有些运营整天追着别人要资料，或者天天打电话追问别人完成没有，完不成就专项督办。这样的运营就像老板的眼线，天天抓人家的小板子，而不是帮大家解决问题，当然很难招人喜欢了。
真正牛的运营是军师，不但懂运营，还懂专业，能力比一线要高，一线遇到什么问题都可以找运营。
首先，建立清晰的运营标准，指导一线又快又好地开展工作。
通常，运营对项目开发过程主要通过运营停止点来管理。
某千亿房企从拿地之后有定位会、启动会、示范区的联合验收、开盘前定价、中期操盘思路、验收启动会、项目后评估，每一点都有指引。
如果公司要提升周转效率，首先运营可以针对不同类型的项目建立差异化的运营标准，告知一线不同项目的发力点在哪里，让一线少走弯路。
行业内对项目经营分为三种模式，一是现金流型，二是现金流利润均衡型，三是利润型。不同类型的项目，如何提高周转效率。
某房企总结认为，对于现金流型项目，以开盘为界，前段求快、侧重高周转，后段在确保交付节点的前提下以品质优先。核心策略是采用早起跑、串改并、控周期方式，提高现金流型项目的开发效率。
对于利润型项目，以方案批复为界，报建到预售阶段侧重效率提升，施工和交付阶段则重视质量保证，可以通过穿插施工来提高效率。
其次，站在一线角度看问题，及时帮他们解决问题。
以项目开盘定价为例。每个项目开盘前定价都很痛苦，定低了感觉会损失收益，定得高了又担心卖不动，这个盘就卖死了。
为了帮营销解决这个痛点，运营梳理了一个模版，把信息放进来，营销先分析竞品，竞品的成交情况和价格怎么样，自己项目前期卖得怎么样，本次推盘的货值是什么样的货值，你要做价值分析再做定价逻辑。
运营则协助分析定价后的利润表现，这个利润跟环比上一版有什么样的差异，要做一个分析，后续这个项目还有什么利润提升点，全想明白，这个定价就成了。
再比如，碧桂园某区域为了帮项目避坑，主动去梳理项目前期开发存在的潜在风险，共统计出了35项前期风险点，最终帮项目快速落地。
不仅仅是数据统计
而是基于数据分析协助科学决策
很多运营人经常自嘲是表哥表姐，在其他部门的人看来，运营不过是“数据统计、做表格、做计划，用来考核别人”的部门。
有运营总表示，运营必须对数据高度敏感，因为数据背后能体现很多问题，是运营监控经营状态、防范风险、分析问题的基础，能协助公司更好地科学决策。某房企运营总就指出，当经营目标确定后，要对核心指标进行分解，直至于各业务条线相关联的量化指标进行管控。
比如万科对一线公司业绩监控分为8个维度，49个指标。
具体来看，指标监控可以帮运营总实现几个目的，一是反应公司经营状况，做好重点监控，二是通过对指标完成情况分析，找出问题症结所在，可为领导层做决策提供依据，三是工作效果考核。
比如某个项目连续2～3个月流速不及预期，同时竞品也出现类似情况，从数据来看，就能大概判别出当地市场出了问题，如果这时测算利润低于目标值，应该怎么办？可能就需要进行决策：项目亏损了，卖还是不卖？不卖就再找机会，不卖会不会等得更差？
运营要做精做细，每天要看两张表，一是综合信息表，涵盖了项目各种信息，包括拿地时间、合作关系、基础楼板价、容积率、权益占比、拿地时利润、动态利润、开盘时间、交付时间。二是滚动开盘表，对于未来三个月的开盘项目情况，要及时掌握，确保项目按时开盘。
不做传声筒
而是基于经营目标做好沟通协同
不像其他业务部门，运营是偏管理职能的部门，不会犯专业本位的错误，但这也对运营总提出来更高要求。
一是站在全局的高度，进行资源调配，达成有效率的跨部门。
协同视角强调的是对资源的管控机制，站在全局的高度，以实现公司整体的经营目标为导向，进行资源调配，达成有效率的跨部门、跨专业和跨层级的经营协同。例如不同阶段目标设置的优先顺序和为了整体目标达成，某些业务部门之间的相对妥协等等。
比如设计、成本、工程、营销等业务部门经常会站在自己专业的立场上与其他部门意见不一致，产生分歧；运营的工作就是要解决这个问题。从公司和项目的目标出发，围绕着现金流、利润这两个指标做好内部协同，减少内部的沟通成本，减少损耗，寻求公司整体利益的最大化。
二是项目之间也需要协同。
站在公司的角度，有些项目以利润为主，另外一些项目可能要牺牲一下利润，保公司的现金流，还有哪些项目要加快，哪些项目要延迟，也都需要运营来统筹，达到项目之间的协同。
三是和各部门保持紧密联系，及时掌握信息。
运营的工作与每个部门都紧密相关，比如营销部门，运营部需要与他们联动销售数据，以及掌握供销平衡情况。
项目卖得怎么样，蓄客蓄得怎么样，流速怎么样？运营都应该知道。
另一方面，与其他业务部门保持紧密沟通，增加双方感情，也有利于工作推进。
制度执行有原则
但更懂得灵活变通
绩效考核是运营管理一线的一大手段。但制度执行不能过于死板，而要根据实际情况灵活变通，否则就会招致一线及职能人员的反弹。
比如很多房企都有节点完成率的考核，有些房企是纯刚性一刀切，只要没完成就扣分罚钱，这样容易打击一线员工积极性。
某千亿房企这方面的考核就比较人性化的，他们会有三点不可抗力因素调整：第一，土地款支付延误，第二，政府有重大规划变更。第三，集团经营决策由快到慢。
还有的房企会在项目开发过程中，制度执行可以留有余地。
比如有的项目由于不可抗力因素导致节点滞后，是否要立刻执行处罚制度?
有的项目开盘节点延迟了，并没有立刻作出处罚，而是先记录在案，以最终结果进行考核。假设有一个节点延后了，但最终结果并没有影响项目利润目标达成，那么，之前延迟的节点可以抹去，不作处罚。
有运营人总结认为，制度是刚性的，但执行过程可以是柔性的。只要最影响关键节点达成，过程应该允许存在微调的存在。
再比如项目全周期开发计划中，工程节点最多，工程可能认为考核不公平。这个时候可以考虑在全景计划中减少工程细部节点，增加和资金进出相关的节点。
