2020年，全国商品房销售额、面积双双创出新高。一切看上去都欣欣向荣。但实际上，暗流在涌动。不少房企都在消化前几年高速扩张、高价拿地的问题。早在2019年，就开始陆续出现百强房企暴雷，2020年的疫情冲击，加快了问题的暴露。

中国的房地产行业正在经历一场市场出清的过程，爆雷、破产、并购重组都是市场自我调节的手段。暴雷的房企，自身当然有巨大问题，但它们的问题也是整个房地产行业的问题。当行业告别草莽时代，过去野蛮生长埋下的雷，如果没有妥善拆除，就有可能在某个时点爆炸。

几乎所有企业都是撑死的，很少有饿死的。早年间通过高负债扩张、实现规模跃升的“黑马”房企，尤为头疼。如何从“黑马”变为“千里马”，是这类企业面临的共同挑战。曾是“黑马”的中梁控股（2772.HK）（以下简称“中梁”），或许是一个不错的参照。

4年10倍、黑马、小碧桂园、高周转、激进……这些都是外界贴在中梁身上的标签。2015-2019年快速冲规模的大背景下，快速崛起的中梁一直备受业内关注，这种关注背后，有猎奇、艳羡、学习，同时，又夹杂着一些质疑——贴在它身上的标签，就是这一矛盾心理的最好反映。

这与中梁的低调有关，外界通常只能管中窥豹。明源君自2014年开始关注中梁，2017-2020年，每年均与中梁的多位高管进行了深度交流，一路见证了中梁的成长。曾经的中梁，确实也比较激进——像那个时候，很多其他的房企一样，籍此，实现了规模的快速扩张，进入头部阵营。但预判到潮水即将退却时，它又能迅速调整方向避免急刹车。

其实，中梁一直不太喜欢被称为“黑马”，因为其追求的是成为千里马。

2019年上市以后，中梁就从规模导向转向有质量的增长，跟投机制、高周转模式等，也做了调整，以适应新的高质量增长的导向。2020年，在疫情笼罩、金融及楼市政策调控升级的背景下，中梁仍然保持了稳步前进、稳中向好的发展态势：全年实现合约销售金额1688亿元，超额完成既定目标，同比增长11%，再创历史新高；实现营业收入659.4亿元，同比增长16.4%；派息率维持40%，持续高额回馈股东。

三道红线下，冲规模的声音几乎销声匿迹，整个行业都转而追求高质量发展，向管理要红利等。如何从“黑马”变成“千里马”，中梁的做法，或很有样板意义。

注重周期研究

战略引领布局

清朝陈澹然的《寤言二·迁都建藩议》里有一句名句：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”

一家企业，可能因为误打误撞抓住了风口，快速崛起。但一家能持续发展的企业，一定有着长远的谋篇布局，也就是我们常说的战略。

理查德·鲁梅尔特在《好战略，坏战略》一书中认为，一个战略能影响一家企业的兴败。二流的团队执行一流的战略和一流的团队执行二流的战略，哪个更容易成功？一定是前者。因为战略就是方向，方向都偏了，很难取得巨大的成功。

中梁是一家典型的战略导向型企业，“战略思维及规划是一切发展经营的前提”明确地写进了中梁的价值观体系。

早在2016年底的时候，中梁就提出了整个发展方针，要全周期下面的全结构布局、全结构模板、轮动弹钢琴、倒逼练内功，一方面是确保短期经营目标的达成，另一方面是为未来五年十年打算。在2018年访谈中梁诸多高管时，他们就告诉明源君，中梁的战略已经规划到了2029年！

洞察外部变化、把握周期趋势是制定战略的前提。这一点，在中梁的投资拿地上体现得淋漓尽致。

中梁执行董事兼联席总裁李和栗就指出：直到现在（2021年），还有人认为，中梁能发展那么快，是因为放的杠杆高，这个逻辑并不对，中梁前几年发展快，核心是吃透了市场的红利。

一是吃到了整个市场的红利。最近一轮楼市牛市是2015年市场起来的，但其实早在2014年6月份，限购政策就开始松动了，9月份限贷政策松动，2015年5次降准、5次降息，牛市正式开始。

事后来看，这一趋势是如此清晰。可是，站在当时，很多房企和决策者其实是后知后觉的。

最典型的，2015年4月份，许家印宣布，“接下来48天，我们要大上100个项目”，就被说太激进了。

而早在2014年，中梁董事长杨剑就认识到会迎来一波史无前例的大牛市。

二是吃透了三四线城市红利。中梁起家于温州，2015年冲出温州。彼时，温州已是二线城市，但中梁走出温州后，却坚定地布局三四线城市，2015年布局了浙江全部地级市，2016年布局江皖赣的一些地市和县。仅2016年7月，中梁就在三线城市拿了近百万方的土地。

带来的结果是，虽然2015年中梁的业绩增长不多，但2016年却翻倍了。因为2016年一二线城市开始调控，三四线城市开始升温。当时，中梁认为，因城施策的调控，对三四线是非常有利的，因此，2016年10月之后，中梁进一步加大了在三四线城市的布局。发迹于二线的中梁下沉到三四线，其实是降维打击，而且其大举布局三四线时，大多数房企在一二线厮杀，三四线的竞争很小，使得其可以以较低的价格拿到理想地块。

最终，三四线城市的棚改力度超乎了想象，掀起一轮波澜壮阔的行情，并一直持续到了2018年三四季度，重仓三四线的中梁从鱼头吃到了鱼尾。

但是中梁并未被三四线的繁荣冲昏头脑，早在2017年底三四线尚且火热之时，就开始积极拓展二线市场。相继进入杭州、苏州、佛山、昆明、重庆、长沙、合肥、青岛、西安、武汉、成都和沈阳等核心城市。2018年底三四线疲态初显时，正式提出转二线、转省会，二线占比快速攀升。2019年上半年中梁新进入的18个城市，新增项目二线城市占40%，三线城市占51%，四线仅占9%！

李和栗认为，在对市场温度的敏锐感知，中梁在百强甚至50强房企里面都是领先的，这是中梁发展最大的基础。

这跟中梁一贯重视周期研究，建立系统的判断依据和标准密不可分。比如，2017年，中梁就编了一个房地产周期使用手册，背后有一系列的判断依据和标准，虽然只是历史的规律总结不可能完全准确，但也很有参考意义。

不过，看准了跟实际拿到地，还有很大的距离，因为城市能级越高，拿地的门槛也越高。要想在一线，或者二三线城市布局，必须要有商业等配套。为此，中梁开辟商业、产城BG等业务模块和业态。2018年，中梁就建立起了统一的商业、产业资源库，推进商业、产城联动拿地，提升专项投资策划、产品设计、商业/产业运营能力和融资能力。这与其2016年制定的战略一脉相承。

中梁的愿景目标是成为“卓越的不动产投资集团”，这意味着：一、中梁必须加大二三线甚至一线城市布局的占比；二、除了“产销”住宅，还必须持有不动产。中梁加大二三线的投拓力度，一是顺应趋势和周期；二是坚定不移地逐步向“创造卓越的不动产投资集团”的目标逼近。

先人后事激发组织活力

根据形势快速调整机制

一个公司取得成功有两个关键：方向要大致正确，组织要充满活力。这是2017年6月，任正非在华为战略务虚会上的讲话。

2018年以来，规模房企频繁调整自身的组织架构，有的房企甚至几个月一调整，显得十分折腾，但这又是十分必要的。因为，到了这个阶段，规模房企的战略越来越趋同，仅依靠战略，已经很难跟竞争对手拉开距离，必须进一步激发组织的活力。而激发组织活力，一靠人才二靠机制。

中梁的快速崛起就离不开这两点。

阿米巴经营是稻盛和夫在京瓷公司的经营过程中，为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理手法，中国很多公司都在学习，但是，将其在房地产行业发扬光大的，则是中梁。

首先是人才引进和培养

在2020年的业绩发布会上，万科董事长郁亮指出：万科这几年战略比较清晰，但遇到了两大短板，一个是组织，一个是人才。万科从两年前开始做组织适配的问题，但在组织适配战略的情况下人才需要先行。

将《从优秀到卓越》（作者在书中指出，要想让企业从优秀走向卓越，要遵循先人后事的原则……）列为每周高管学习重点学习书籍之一的中梁自然是深谙此道。

2014年，行业低迷，开发商裁员司空见惯。可中梁却一口气引进了四五百人，员工人数直接翻了一倍多。这些人招进来后只干一件事——培训学习，打造组织能力。这为中梁2015和2016年的爆发做好了准备。

2016年总部搬到上海后，中梁的人才猎取力度进一步加大。扩大校招，加大自己培养人才的力度。

同时，全系统、全模块、全流程的长效生态培养体系，也同步建立了起来——包括新员工系列、个人成长系列、专业提升系列、管理提升系列、晋升发展系列等，内部培训与外派学习相结合。

▲中梁人才培养模式

比如，2020年面对疫情，由于有大量积累，中梁得以迅速上线了层次丰富的培训课程，同时推出九大特训班。

▲中梁地产总部新栋梁长效培养交流会现场

而且，中梁也特别敢于提拔年轻人。大部分地产人，要做到事业部副总，起码得付出10年的努力，哪怕是做到经理也得四五年时间，可是，在中梁，年轻人才被火箭提拔的例子比比皆是。

这其中，管培生显得尤为耀眼。从中梁内部数据看，2017、2018届管培生中，很多人在一两年内晋升为高级经理或经理，还有2年升为副总监的。

猎聘网数据显示，中梁还被评为“2020年度变革非凡雇主”、最受“90后”青睐的百强企业之一。

未来，中梁对年轻人才的培养和提拔力度还将进一步加大。2021-2025年，中梁每年至少引进500名新栋梁，到2025年，预计新栋梁总人数将达5000人，30%以上的中高层岗位由新栋梁培养担任……同时，各大区域集团、区域公司、业务条线都要从新栋梁中选出标杆，充分给予平台和机会，破格提拔、跨级晋升！

与此同时，为了让高管团队价值得到充分发挥，中梁还针对各个细分条线均开展了特训班。

2020年，中梁地产学院联合地产集团各业务条线，经过精心策划和准备，成功开办九大特训班。具体来看，九大核心人才特训班按照组织结构、学员层级、条线分布，分为“组织一把手赋能计划”和“条线负责人赋能计划”两大类。

组织一把手赋能计划针对区域董事长、储备区域董事长、区域常务副总、事业部总、事业部副总等群体，致力于培养区域公司、事业部两级组织一把手及其预备军，是助推集团战略落地、指标实现、城市深耕、稳健发展的关键人才培养举措。

条线负责人赋能计划针对区域投资、营销、成本、财务、客关负责人等关键条线的各级部门负责人，一手抓专业内功修炼，一手着力业务能力提升，倒逼业务条线负责人升华专业功底、穿透团队管理，成为专业底蕴深厚、领导能力突出的高素质经营人才。

正因为如此，中梁高管的核心班子十分稳定，其中大部分高管均在中梁任职时间超过5年。在高管选用上，中梁也以内部选拔为主，外部招聘为辅，内部选拔占80%以上。

其次是算账和激励机制

上个世纪90年代末，中国人民大学的教授在给华为做企业管理咨询，编写《华为基本法》的时候，其中一位教授包政问任正非：“任总，人才是不是企业的核心竞争力？”

任正非的回答是：“不是，人才怎么能是企业的核心能力呢？对人才的有效管理的能力才是企业的核心竞争力。”

中梁大量引进、培养和提拔人才，是人才管理的一种方式，但不是全部。中梁阿米巴生态经营理念下的以激励机制为核心的管控机制才是关键。

2014年，中梁开始探索阿米巴经营模式，2015年就给一线充分授权。很多企业一管就死一放就乱。中梁授权之后不仅没有乱，而且发展更加迅猛。

这是由于中梁在充分授权区域和高度透明的自动核算系统基础上，还形成自己独特的激励机制，提出了“事业合伙”、“费用包干”、“成就共享”、“项目跟投”和“专项激励”等多层级激励体系。

▲中梁激励体系

为体现价值的长期绑定和即时激励，中梁设计了“中梁利益共同体魔方”。让控股集团、区域集团、区域公司在薪资、成就共享、跟投三个主要激励机制框架下生态成长，各司其责。

▲中梁“利益共同体”魔方

首先，中梁集团与区域公司签署协议，管理费、营销费区域包掉。阿米巴推行前，区域公司的管理费、营销费花销很大，但实行包干制之后，大家都不敢乱花了，因为省下的基本都归区域，超出部分则要从区域的奖金池里面扣减。

其次，中梁推出了成就共享及项目跟投激励机制，一个销售30亿的区域团队能拿五六千万奖金！

项目跟投，一开始给区域公司4%，区域部门负责人以上必须跟投，刚开始还要做工作，可是随着2016上本金和利润的分配，4%变得不够了，因为多名区域公司董事长成就共享、跟投收益过千万，事业部总年收入数百万，大家跟投特别踊跃，于是扩大到6%，之后又增加至8%。

由于赚多了是自己的，亏了要承担，因此，大家不仅干劲十足，而且拿地的时候一定算了又算。集团负责评审的人也要强制跟投，使得他们不敢大意，风险得到了控制，自然可以根据模板快速复制。

最后是区域之间的竞争

除了充分激励，还有激烈竞争。2017年时，中梁的组织还没有完全拉开，对还没有拿到项目的区域，中梁称之为筹备区域，集团给到这些区域董事长10个人以内的团队和350万费用，6+3个月内，钱花完了没拿到地就解散。

对有项目的区域公司，每年排名，靠后的区域或被降级为城市公司（第二年业绩逆转的话可以重新复活为区域公司），不仅半年内不能拿地，而且地太多的还要割让给其他区域，或直接被淘汰。

考虑到要布局全国，全周期、全结构、全模板经营，而当时区域公司的竞争量级不够。基于阿米巴生态经营理念，中梁提出打造起“长效生态治理体系”，2017年5月，中梁在原来区域和集团之间又拉了一级新组织——区域集团，区域集团的定位是以投资为龙头，承接控股集团的指标，对区域公司管控和支持。首批成立了6个区域集团，经营和业务全部下放到区域集团，原来的集团公司则转化为控股集团，主要专注于战略和商业模式的研究以及资本运作。

▲中梁“长效生态治理体系”

三级架构下，控股集团就像奥运会的组委会，区域集团是裁判员、教练员，区域公司是运动队、运动员。每一级角色、规则都很清楚。组委会就是一个平台型、服务型的大后台。

精简化的区域集团使得组织扁平化，能够因城施策，部门独立核算，同时用具体的数字、报表和业绩反馈让高层快速感知市场温度，从而帮助其不断突破发展瓶颈。

▲中梁“长效生态治理体系”

整个机制根据形势变化，不断调整。比如，2019年，透过引入第三方咨询机构，中梁对阿米巴生态经营模式进行了优化，将“1335”密码升级至2.0版。上市之后进一步调整，主要体现在两大方面：

一是合并精简区域，强化深耕意识

组织迅速拉开，区域之间相互竞争，集团扶强锄弱，极大的激发了团队的冲劲，帮助中梁在大行情下快速布局，抓住了城市周期波峰的红利。

2018年，中梁最多有12个区域集团，70多家区域公司，有大量你来我往的交叉、竞争，甚至是无序的竞争。在市场上行期，这些问题可以被所得红利掩盖。可是，当市场进入平稳发展期，如果某个区域经营效率低、成本高，势必会拉低整个集团的投入产出比。

将资源投到有竞争力、团队成熟的区域公司，而不是一味的抢地盘，才能获得更好的结果。

一些差不多规模的房企，“三道红线”之后才开始认真思考这个问题。但中梁在2019年上市后，基本上就完成了区域的规整：区域集团由12个缩减为7个，以此孵化更多更具竞争力的强区域，促进区域深耕，保障集团在千亿后还能快速扩张。

2020年又做了优化，变成了6+1的模式，即6个区域集团加一个特区（粤港澳发展集团），区域公司由70多个变成了50多个，一些比较弱的区域公司就直接合并掉了。中西部、北方地区，一个区域集团负责两三个省的经营，下面有七八个区域公司，只有江浙的区域集团经营范围只有一个省。如此一来，大家的深耕意识更强了！

二是顺应市场变化，调整跟投机制

中梁的跟投机制一直备受市场关注，因为杠杆较高，在市场上行期，跟投的员工可以获得丰厚的收益，但进入平稳期，风险也急剧放大，其实，不止中梁，整个行业都面临这样的问题。

李和栗告诉明源地产研究院，其实中梁的跟投总体上是赚钱的，但进入平稳期之后，因为个别项目不赚钱或者亏钱，确实会把风险成本的放大，因此，中梁审时度势，在2020年进行了调整：

一是缩小了跟投的范围，以前部门经理及以上都强制跟投，调整后，只有跟项目拿地、运营强相关的岗位才跟投，其他专业口的不再强制跟投。

二是降低了跟投的比例和杠杆，并且给大家保底，保证不会出现本金都亏没有的情况出现。

之所以不放弃跟投，李和栗表示，是因为对关键岗位上的人，还是要有一定的捆绑，降低风险。

增速放缓之后，成就共享没以前那么多了。对此中梁加大了专项激励，设置回款奖、交付奖等，这些奖励不跟项目利润挂钩，而且发放很及时。

2021年，中梁在过去阿米巴管理的基础上，又进一步提出了DBS商业模式，管理更加精细化、工具化。

同时，在原有的“专项激励”、“费用包干”、“成就共享”、“员工跟投”等多层级事业合伙人激励体系的基础上，进一步升级激励2.0模式，增加合伙人激励全面回报系统。根据合伙人岗位及贡献授予对应子集团原始股及匹配相应上市公司股权激励，与合伙人从“利益共同体”转向“事业共同体”再到“命运共同体”。

未来还会不会变？李和栗表示，中梁一直都是尊重规律、拥抱变化，一定会根据变化对机制做及时的调整，目前中梁已经形成了调节机制：半年一回顾微调，每年底做全面的复盘、梳理。

产品研发设计人员高达千人

高效运营确保细节全部落地

一家企业的战略，机制等，终端的消费者其实并不是很关心，他关心的是这家企业提供的产品和服务。

中梁在2016年6月份才开始做产品线，当年10月份推出第一条产品线，次年就全部用到了新项目上。最终，其确立了香系、国系和御系3条产品线。

中梁的产品线体系落地性较好，除了因为标准化的覆盖面较高外，还有一个原因是标准选用的灵活度也很高。

中梁有一个33NX体系，即针对三种市场，而且每个市场都有三种产品线，N就是每个产品线都有12大模块体系，X则是所有城市都有当地的户型库。

12大模块可以灵活选用。在三种产品体系下，区域可以在一定范围内自由调配选用具体模块，比如，选用哪种配置标准、哪种立面风格、哪套样板房，均由一线营销团队决定，只要没有超出测算的目标成本即可。

加上当地的户型库半年一更新。这样一来，不论从客户需求、成本配置，还是规范的可落地实现，中梁的产品都是属地化、因地制宜、量身定制的，推动了公司标准化产品线在各级市场的全覆盖、微创新和快落地。

特别值得一提的是，33NX体系中的“X”，不止包括已进入的城市，还包括当时未进入的一二线城市，为进驻新的城市做好了产品方面的准备。

当时，由于集团采取管头、管尾的管控模式，所以产品研发中心对项目只是定标准、验成果；其余大部分时间都在专心做研发、抠细节。

2017年，中梁在浙江嘉兴的批量精装研发基地开放，并推出有自身特色的定制批量精装体系。该体系将批量精装分为基础包和定制升级包两部分，客户可根据自身需求选用配置，实现了可定制的标准化精装产品。

到2018年末，中梁从事产品设计及研发的员工就超过了700人！如果参与的物业人员也算进来，则更多。中梁认为，物业服务实质上是产品的软性组成部分，产品的设计建造必须与物业服务需求结合起来做。因此，中梁产品研发的每一个点，物业都全程参与。只要是物业服务可以切入的点，产品设计就要为此提供合适的空间。这帮助中梁在三四线获得高度认可之外，也为其进入一二线做好了准备。

相比三四线，一二线客户对产品的品质要求更高。这其中，尤以杭州为最，其客户对产品十分挑剔，杭州的外来房企普遍不好立足，对此，杭派房企有一种天然的自豪感。

但，中梁2016年进驻杭州，仅用两年时间，就于萧山区、拱墅区、余杭区、西湖区、富阳区、临安区等城市显要地布局8大项目，覆盖杭州大部分地区。而且涵盖高品质住宅、商业综合体等多种业态。其产品实力，由此可见一斑。

2020年4月，伴随布局城市能级的提升，中梁在产品端适时进阶，将此前的“香、御、国”系全新升级为“星海、拾光、鎏金”三大系列，持续提升企业产品力。同年10月，中梁正式发布了4.0产品，基于“以人为本”的理念，从三个维度（场景迭代、健康探索、智能赋能）出发，以“9+N社区美好模块”为样本，完成了113个专项提升，囊括上千个细节点。

怎么将这些都落到位，考验的是一家企业的运营能力——

中梁早在2018年就在大运营体系上做了大量思考，并陆续将其落地，到2020年中梁已经建立了比较标准的运营体系，全成本的管理模式，全周期的税务成本的管理，以及全面预算管理系统。

中梁还正在推进“三链”和“三个驱动”，“三链”是指生产链、供应链和客户链，相互高效打通，避免在链接过程中价值不断地衰竭；“三个驱动”是指管理驱动、技术驱动、数字驱动，形成联合发力，解决管理末端逐步失效的问题。概括起来，主要有以下几大方面——

管理驱动上，一是收权，二是进一步细化标准。

2017和2018年，中梁快速发展，那时候的做法是管头管尾，中间不管，放手让区域集团和区域公司发展。确实放出了活力、增长的欲望和业绩的增长，但也带来了一些问题。比如战采和集采都放在一线，一线就可以定总包，效率确实高，但舞弊、腐败等也随之出现，还导致资源过于分散。

以总包为例，最高峰时有400多家，导致每个总包承接的业务量很少，不利于培养志同道合的长期合作伙伴。只是规模飞速增长的时候，这些问题被掩盖了。

进入平稳发展期之后，问题凸显，对此，集团迅速作了调整，经营权还是充分下放，但将经济权往上收，管理的网格打细。还是以总包为例，到2020年末，总包单位已经压缩到128家，集约度大幅提高，合作伙伴能够承接更多的业务量，也更愿意跟中梁同心同德，将项目做好。

对区域的检查也增多，集团各个部门每个月甚至每周都会下到区域检查，对区域提供支持，带动了2020年中梁产品和服务质量的大幅提升。

与此同时，中梁进一步树立流程模块，包括标准工期，通过对早期标准工期关键卡位点的梳理，进一步做好横向交圈，纵向到底，提高效率。

在运营方面，中梁把标准分为三块：敏感性、功能性和固定性。敏感性和功能性的，只增不减，固定性的要持续优化。李和栗表示，随着对城市的持续深耕，中梁的标准成本会越来越准，最终形成一个中梁的独特成本体系。

此外，工程方面，2020年中梁也提出了一个三年计划，最终目标是研发、设计各个条线结合起来共同发力，透过产品库的缺陷，提前预警，将风险前置，通过中端和后端的补位，解决问题，真正地提升满意度，而不只是停留在基本的质量达到均好的水平。

技术驱动上，采用新技术和新材料。

2020年，中梁在二线城市的很多项目已经在尝试用铝模爬架、全铜的结构。同时，请专业的第三方的专业机构，帮助检测和评估的体系持续完善。举例，以前中梁只做一些实测实量，现在还做很多专项的检测，比如景观、示范区、精装等等，帮助每个项目提高管理意识和质量意识。

数字驱动上，分阶段打造信息化体系助力决策。

目前，中梁已经做了数字化的案场、数字化的巡检，还有一些项目在试点智慧工地，希望借助信息化的手段穿透管理，最终能够帮助决策。

此外，中梁还打造了两大平台，一个是造价平台，试图将内部的标准清单形成一个体系，将钱花在刀刃上；一个是供应链管理平台，目标是形成规模后能做供应链融资，达到提效增利的目的。

2021年，中梁正式发布品牌年度主张——品质耕心美好。除此之外，中梁地产还将通过开展品质“锻造行动”，筑造“梁匠工程”，从组织能力建设、专项提升行动、建造技术体系、优品标杆计划、客户价值传递等方面着力打造，同时通过供方能力提升、第三方飞检、工程信息化管理等手段保证品质提升落地，从好房子到好生活，以稳定、可靠的品质保障，呈现超越期待的生活享受。

小结

2020年是中梁“一五战略”的收官之年，“一五”期间，中梁快速崛起，进入了TOP20的队列。这得益于其超前的战略布局、强悍的执行力和快速进化。在外界视其为黑马时，中梁的目标是成为千里马，并不断调整姿态。这也正是其样板意义所在。2021年，中梁正式开启“二五战略”，下一个五年中梁会奔向何方，让我们拭目以待。（作者：明源地产研究院主编、存量地产首席研究员 艾振强）