这家地产30强，把收并购、旧改做到极致了！

作者：王恒嘉

2016年，这家房企的销售额为256亿。之后的几年，一些房企增长放缓，这家房企却开始高速增长。

2019年，其销售额增长到1180.6亿，为2016年的4.6倍。2020年，其销售额为1330.1亿元，为2016年的5.1倍。

2020年是疫情期间，其规模增长虽然放缓，但归母净利润却增长了41%！

另一个可圈可点的数字是---这家房企的ROE多年保持在35%以上。

这家房企就是中国奥园。

奥园为啥能发展得“又好又快”？很多业内人士都想了解。

日前，明源君独家对话了中国奥园集团执行董事、联席总裁马军，他将奥园的秘诀和盘托出了……

中国奥园集团执行董事、联席总裁马军

收并购+旧改

独特的拿地模式，逐渐变成优势

与部分房企以招拍挂为主不同，2007年在港上市以来，奥园2/3以上的土地，都是通过收并购获得的。收并购投资占总投资的比例，在一些年份达到了80%以上。

2020-2021，奥园适当加大了招拍挂的比例。

目前，奥园收并购投资的比例，占总投资的55%左右，旧改占15%左右，剩下的才是招拍挂。

之所以选择以收并购为主要拿地模式，一个很重要的原因在于：招拍挂要两次把地价款付清，而收并购的付款模式则比较灵活，安排得好可以降低资金杠杆。

近些年，随着招拍挂地价越来越高，收并购、旧改土地市场上的竞争也越来越激烈，而奥园在这两个市场仍游刃有余，是因为其已经建立起自己的护城河……

一、决定收并购成败的核心因素，内外部缺一不可

收并购市场是一个复杂的市场。对土地卖家来说，既不是谁规模大就卖给谁，也不单纯是谁出价高就卖给谁。不同的土地卖家有不同的诉求，他们在寻找最匹配的买家。

马军认为，一家企业的收并购能不能做好，核心是看2个方面……

1、外部：是否有独特的收并购信息网络？能不能找到潜在的、优质的土地合作伙伴？有没有和他们形成长期的战略合作伙伴关系？

与很多人印象中地产收并购是从0开始接触谈判不同，奥园和很多收并购伙伴已经有10年以上的合作历史了。

这些合作伙伴的角色类似于做了部分“一级开发”：他们拿下一块地，从一开始就不是奔着自己开发去的，而是为了在条件相对成熟后卖给奥园。

对奥园来说，这些合作伙伴相当于奥园投资拓展的“编外”团队。对这些合作伙伴来说，他们在把土地卖给奥园时，赚取了前期收益；奥园允许一些合作伙伴保留少量项目股份，双方又成为股东合作关系，他们又可以获得项目开发销售的部分收益。在这种双赢的局面下，双方的粘性也就越来越强。

奥园认为，所有的收并购合作伙伴，都是需要长期经营的。一个新的合作伙伴，接触之后2、3年没有实质性合作，很正常。双方的合作是一个长期跟进，共同发展的过程。

因为上市以来的十几年都在搞收并购，奥园的投资团队，每个人手里都有大量合作伙伴，涉及到众多的区域。

新的合作伙伴怎么拓展？老的合作伙伴怎么维护？奥园都已经有了自己独特的打法。

早期，奥园的城市布局尚未完成，收并购很多时候是“追逐资源”。比如，在广州认识一个合作伙伴，得知他在别的城市也有好项目，就跟着他去到别的城市做项目。

近年，随着奥园的城市布局基本完成，奥园的收并购转向“主动引导”。具体来说，奥园会告诉合作伙伴，自己希望在哪些地方拿地，从而引导这些合作伙伴去奥园重点布局的区域拿地、拓展。

2、内部：运营和投资的配合是否默契？法务和财务团队防风险能力强不强？合同履约意识强不强？

奥园在操盘收并购项目的过程中发现，收并购项目的运营比招拍挂的要复杂得多。

招拍挂地块今天拍下来，明天就可以进场施工。

而收并购项目，前面的股东关系要一步一步解决，也就要分步收购、付款。很可能合同签了，第一笔钱交了之后三个月，股权已经过了51%，还没法进场施工。

面对收并购项目的特殊性，运营团队必须和投资团队紧密配合，彼此要有默契。

收并购项目还有一个特点，就是风险多，容易踩到坑。想要不踩坑，负责收并购的财务、法务团队，就要很强。奥园有专门从事收并购的法务、财务团队，针对不同项目，有不同的处理方式，能够迅速把项目的风险点分析清楚。这种强悍的能力，是在长期的合作中，逐渐锻炼出来的。

签订收并购合同的过程，核心在于排险。合同签订之后，关键则在于履约。

履约完成的好不好，不但决定了该项目本身合作是否顺利，还会影响企业在收并购市场的口碑。奥园对合同履约非常重视，因此也就在收并购市场塑造起良好的口碑。

二、旧改能否成功，在各方诉求之间找到平衡最关键

旧改获取的土地，在奥园所有拿地所占的比例，正在逐渐提升。

奥园早在2011年，就开始了旧改布局，但因为旧改项目周期长，所以直到近年，才开始在数字上逐渐显现出明显变化。

奥园认为，想要做好旧改，核心是要做好以下3件事情：

1、充分理解各地政策，找到最适合自己的区域，形成独特的打法

奥园的旧改项目，97%以上都在大湾区。

奥园选择大湾区作为自己旧改发力的重点地区，除了奥园熟悉大湾区之外，更多是因为大湾区的旧改政策更适合奥园。

举例来说，有些区域的旧改，是以国企为主的；还有些区域的旧改，不能搞一二级联动，一级开发做完了就得拿出去招拍挂，而且一级开发所获得的收益也很少。

而在大湾区，民营房企对旧改的参与程度不比国企低，一级开发可以获取的收益不少，明确规定旧改可以一二级联动的城市也很多。

2、要具备多种专业，对各种问题做出预判，还要“舍得”

旧改比一般的土地开发要复杂得多。举例来说，在推进过程中，要不断预判，回答以下一些问题：

土地性质是啥？其是否符合政策，符合什么政策？

符合政策以后，该地块是单独改造，还是要联合其它地块一起改造？改造以后有多少是返还的比例？

在各个地块里，容积率的上限是多少，下限是多少？

基准地价怎么洽谈？周边的市政，能引入学校吗，能引入地铁吗，能引入其它什么配套吗？

赔付的标准是什么？补偿方案如何才能够获得村民的认可？

当地的方言是粤语还是客家话？旧改团队如何组建才能让他们有亲切感？要如何跟进才能融入？

……

这些问题里的任何一个，都关系到项目的成败。

总的来说，旧改相当于是和地方政府一起做规划，房企凭借自身做出的贡献，获得一个合理的收入。

这是一个“舍得”的过程，没有付出，也就没有收获。

举例来说，本区域有相邻的2个地块，甲地块收益比较高，可以赚5个亿，乙地块收益比较低，可能要赔2个亿。政府可能就会安排同一个企业同时操作甲、乙2个地块，用甲地块赚的5个亿补贴乙地块之后，该企业还能赚3个亿。

3、能够了解各方不同诉求，平衡各方诉求

旧改里的相关方不止地方政府一个，地方政府也不止一个层级，所以如何平衡各方诉求，成为关键中的关键。

奥园在长期的实践中，总结出以下一些经验：

1）村集体和村民的诉求，长短期都有

短期来说，是希望有一笔比较可观的补偿金，每家每户都能分一点。

长期来说，则希望能有一些可以持有的物业，有稳定的租金等收入，年年都能分红。

历史文化角度来说，旧改不是一个纯商业行为，原村民对当地文化特色和老建筑有自己的感情，如果你要完全推倒重建，多出钱也很可能会失败。

奥园在珠海翠微的一个旧改项目，里面有很多文保单位，都被保留了下来。同时在老建筑的基础上，根据原来的风格又新建了一些建筑，同时做了一条商业街。这样一来，就把当地原来的特色文化，和未来的商业运营融为一体了。

这样的操作，原村民就比较喜欢，因为他们想保留的都保留了，还增加了一些配套。

2）镇和街道一级，希望能增加稳定的税收

具体来说，就是希望开发商能在项目里引进一些产业。

3）区市一级，希望项目有规划亮点

比如，项目有没有特色，是否能让人眼前一亮？

引入的产业有没有特色？与本区、本市原来的产业规划是否合拍？

企业最终给出的方案，要兼顾以上各方的诉求。

4、能够预判风险，分散风险

旧改的推进，是一个千军万马过独木桥的过程。每个城市每年的审批数量都是有限的，虽然看上去有很多地方都在申请，但最终通过的只有几个。

如果说一年内有100个村提出旧改，推到拆赔可能就只剩20个村，最后挂牌的就剩3个村。对于其他97个村来说，风险都还存在。

但如果你不跟进，又无法获得这3%的机会。未来再推出来的旧改村，成功可能性比这100个村还要小。

奥园长期在珠三角深耕，对地方政府和市场都很熟悉，在旧改上已经形成了自己独特的打法。

奥园做旧改，不是一开始就做前期，前期、中期、后期各个阶段切入的项目都有，这样就分散了风险。

上文提到的很多收并购的合作伙伴，之前可能不做旧改，但因为奥园的鼓励引导，也就开始做旧改。

对奥园来说，自己做旧改，和通过合作伙伴做旧改，是互为补充相互依存的关系，因为：

1）如果全部是自己做，周期太长，风险较大，命中率太低且资本市场评价不好；

2）如果全部是合作伙伴来做，那就不能赚到足够的旧改红利，最终到手的利润就少。

奥园认为，在旧城、旧村、旧厂改造中，旧厂改造风险最小、旧村改造次之、旧城改造最难。

这里面最核心的问题，在于谈判主体的多少。

旧厂改造，和工厂老板、股东谈好就行，一个地块上有4家工厂，可能总共也就5、6个老板，一一谈下来，达成共识，相对简单。

旧村改造，表面看起来涉及几百上千的原村民，但有村委、股份公司一级组织存在，也有一些意见领袖，和他们达成共识，村民们一般也就接受了。

可在旧城改造中，老小区里每套房子的业主都不同，他们的诉求也不同。有的小区没有组织，有的小区有业委会，但起的作用有限。最终基本是有几百套房子，就要一套一套谈下来，有的房子涉及到多个后代继承的，就更加复杂。

三、根据自身优势，深耕核心4区域

奥园地产板块目前的项目布局，集中在粤港澳大湾区、中西部核心区、长三角、环渤海等区域，会持续深耕。

中国奥园集团战略布局图

这几个区域，在奥园的战略布局中，所起的作用各不相同。

在大湾区，奥园旧改的量比较大，可以确保利润产出；长三角区域市场基本面好，但限价严重，可以帮助奥园稳步提升销售规模；中西部区域，量价都有机会，但要精选城市、区域。

就比例来说，奥园在大湾区的占比会逐渐加大，随着旧改项目逐渐成熟。未来几年内，大湾区销售额占总销售额的比例可能会超过40%。

就城市量级来说，未来三五年里，奥园的策略是聚焦到一二线城市及周边市场，如长三角、珠三角区域已经是城市群的概念，周边的三四线城市实际是在上海、广深周边，承接了一二线城市的外溢。如东莞、惠州、中山，深圳的客户很多；广州的客户去到佛山的也很多。

只在核心区域深耕，背后是奥园的2个战略追求：

1、在三条红线之下，不再追求规模的快速增长，保持适度增速就好。

2、追求高质量增长，将利润列为第一追求，而深耕是获得更高利润的法宝；

追求高质量增长，区域深耕和谨慎拿地之外，就要加强内部的管理。

近年，奥园在组织架构调整、提升运营效率方面也做了很多工作……

区域深耕之下

提升运营管理能力，必须做好这3件事

马军认为，区域深耕的核心目的，是提升利润率。

市场好的时候，投资很重要，好项目拿下来，即使管理运营没那么精细，也可以有比较高的利润。

而在当下，市场相对横盘，同样的项目，运营能力强的企业能赚钱，运营能力弱的可能会亏本。因此，奥园对后端的管理和运营，也越来越重视了。

奥园认为，地块的谨慎选择、制度的完善、优秀的人才加在一起，才能组成真正的、能够提升利润的区域深耕。

近几年，奥园在提升运营管理能力方面，做了以下3件事……

一、组织合并：让区域规模更合理，激发高能级人才更多潜能

奥园目前是2.5级管控。有的地方，就是集团本部---区域2级；还有的区域，则在集团---区域之间，还有一个大区。

奥园之前曾经做过一轮组织合并，核心是把小的区域合并起来，组成比较大的区域。

奥园2021年进入深耕3.0时代，精敛架构，打造年销售100至200亿元级核心城市公司，非核心城市公司年销售也希望在50亿元以上，实现1500亿的规模。

而之所以做组织合并，要求区域规模在50亿以上，核心有以下一些原因：

1、如果区域管理规模太小，就不能让高能级人才施展全部的能力，个人收入也不会太高，也就无法吸引、留住真正的高能级人才；

2、区域规模不够，就很难在区域内拥有足够的影响力，做不到真正的区域深耕；

3、区域影响力足够，才能和更多同行谈合作。

当然，区域规模也不是越大越好，区域规模太大，区域核心管理层精力有限，管理就会打折扣。

马军认为，在精细化管理的背景下，如果一个区域的项目都在同一个城市内，区域总又要关注到所有项目，区域公司的管理上限应该为8个在建在售的项目，再加上4--6个尾盘。

而如果该区域的项目不是在一个城市，而是在一个省内，那么其管理项目的数量上限还应该再少一些，因为其去不同城市，路上还要花时间。

此外，区域项目在同一个城市内的，区域主要负责人可以天天去看，就可以采取“本部+区域部门+项目部”的管理模式；而如果区域项目分散在不同城市，就必须在项目设置项目总，如果区域内项目总整体能力较强，区域管理的项目可以增加，反之则要减少。

二、提升运营效率：核心在于“好的制度+好的数字管理系统”

奥园目前对“三会”越来越重视。

从投决会、定位会，再到启动会，都抓得很细，事先有充分的计划安排，从项目准备拿的时候开始，后续的工作已经全部衔接上了。

举例来说，奥园早期的启动会一般只明确时间节点，什么时候开卖，去化率多少等等。

而奥园现在的启动会，增加了工程策划、成本策划等内容，成本策划里面包括所有的目标成本，包括产品的系列、档次等等，都做出详细规定。

前期有详细预案，提升了阶段与阶段衔接的效率，也控制了风险。而在项目每个阶段的过程中，及时发现问题进行监督就很重要。

马军说，奥园和明源云合作开发的大运营火炬系统，在这其中发挥了关键作用。

有些房企发现问题是靠人来发现，比较慢，发现问题再解决可能已经晚了；而奥园的大运营火炬系统却可以即时发现问题，提醒你即时想办法解决。

制度和系统之外，人的因素也是相当重要的。同样的制度和科技系统，照搬到另外的企业去，不一定能产生一样的效果。

因此，奥园对人才的激励，也有自己独特的思考。

三、激励要适度：才能让大家把企业利益放在第一位

在企业文化方面，奥园提出要做学习型组织，所有人要有二次创业的干劲。

在激励制度方面，奥园最开始采取普通的固薪+奖金+绩效的模式，后来也引入了跟投制度。

马军认为，激励制度本身没有绝对的好坏，核心是要“适度”。

在奥园内部，既不会过度激励，也不会过度惩罚。

如果过度激励，员工的很多动作可能就会变形，短期行为就会增多。

比如说收并购，如果奖金过多，员工就可能为了奖金，隐瞒很多事情，项目后期可能会出问题。

过度激励可能会造成员工做短期行为，杀鸡取卵；适度激励，才能引导大家做长期打算，把企业的利益放在第一位。

奥园希望员工拿到的激励和总薪酬之间有一个合理的比例，这个比例会让员工有动力，也不会铤而走险。

同样的道理，奥园的跟投也是适度跟投，不会鼓励员工压上全部身家。

近年，随着地产市场的主流客群由刚需逐渐转为改善，房企的产品力越来越重要。

而奥园从2016年起，就开始了一次全面提升产品力的革命……

标准化+研发创新

奥园的产品正全面升级

2016年之前，奥园的设计研发工作分布在区域公司，处于各自为战的局面，当时奥园各地的产品看起来各有千秋。

2016年，奥园的设计人员统一收归集团，开始进行强力统筹。

近几年，奥园的产品力有了长足的进步。表现在以下几个方面……

一、从刚需到改善、高端，销售均价稳步提升

奥园之前的销售均价在1万左右，以刚需为主。

近几年，奥园产品研发部门成立了高端项目组，研发出一些售价较高的产品。

奥园希望，凭借产品升级，再配合更好的地段，更好的客户满意度，让整体销售均价至少上涨2000每平，使得奥园的产品更有影响力，更具品牌口碑。

2019年，奥园发布了A+产品体系。

A+产品体系由居住家、邻里家、匠心家、服务家、城市家五个部分组成，涵盖了客户在不同空间尺度下的活动场景，进而形成奥园完整的5A+产品与服务价值体系。

二、模块标准化、属地标准化共存，让产品适应能力更强

奥园很早就意识到，各个区域客户的需求是不一样的，所以奥园的产品标准化，有2个体系。

一个体系是集团层面的模块标准化。把全国需求都差不多的通用模块中，最优秀的做法归纳总结出来，进行全国推广。比如公共部位的装修，门头、大堂、电梯厅等等，都是可以模块标准化的。

另一个体系则是区域标准化，在规模比较大的区域，根据当地客户的特点进行归纳总结，只在该区域应用。一个区域在一个城市开发几十个项目之后，就有自己的产品积累，其标准化会更加精准，更契合当地客户需求。比如南方喜欢开放式的大露台，而北方喜欢做封闭阳台。

三、总结和研发两条腿走路，推动产品不断进化

奥园最初的产品标准化体系，是通过总结早年优秀标杆项目里好的细节，并进行模块化后得出的。

而从2019年开始，奥园每年都会做4个非标准化的高端项目，对这4个项目的要求就是必须要做一些原创性的创新。这4个项目属于集团直管，核心目的就是通过这4个项目的创新实践，产生更多更新的好的细节和模块，让集团的标准化体系不断进化。

项目实践研发之外，奥园还有一个名为“A+工坊”的研发基地，奥园A+工坊位于奥园总部所在城市-广州市番禺区，占地5000平方米，包含：品牌与产品主张路演区、室内研发工作区、景观研发工作区、材料图书馆、工法展示区五大功能区域。工坊集中展示了奥园的标准化产品套系、工艺工法及集采成果，将精装样板间、建筑户型、新材料等研发成果，并进行实体化验证，确保产品落地质量。

这个基地一方面是个产品实验室，另一方面又是展示奥园产品成果的窗口，同时还是一个内部培训的学校。

奥园A+工坊

在产品创新的过程中，奥园专业的客研人员，与一线客户接触最多的营销人员，还有设计部门都会参加进来，进行联合共创。

具体来说，奥园在产品打造时通过前端客户需求摸排、后端老业主深访、针对过往项目及其他开发商产品的缺陷和客户痛点来进行产品升级创新。

在创新过程中通过数字化VR效果呈现、虚拟样板房体验、核心客户意见反馈、同行征询等手段来实时反馈创新产品的接受度，并拉通地区公司报规保证创新的功能性、落地性、接受度。同步通过拉通“客研中心”和“投资中心”，针对不同城市不同区域的城市地图及产品地图，对全国87个大中城市完成了研究，汇集168个数据维度对每个城市进行战略解读，形成客户细分体系，为创新产品的落地夯实基础，保证创新产品的客户接受度及落地性。

奥园产品力的提升，在一些项目的实际操盘中也得到了体现。

以西安奥园璞樾ONE项目为例，该项目为收购原某标杆房企项目之后，进行后续开发，针对前期客户痛点进行了回访和摸排，奥园主要总结以下：

1、规划产品面积段太多，造成客户选择困难。

2、外立面成本偏高、效果不明显。

3、精装配置和房价不匹配。

4、单户总价压力大。

基于此，针对一期项目的现状和反馈问题，奥园在二期产品上通过提高产品力创造高溢价、高去化。

1、结合目标客群定位对二期户型面积段进行重新分配。

2、原一期立面标准不变，二期优化外立面节点做法、控制非主要功能房间窗地比。

3、针对一期客户反馈的精装成本使用不均衡，调整未售楼栋精装功能，通过增加大量实用性功能模块、控制纯效果观感类成本投入，在同样的装标下，解决客户未来生活使用痛点及增加弱电智能化内容。

产品推出后客户高度认可。