有些房企，从上到下都是天天加班。一旦业绩不好赚钱少了，就认为是努力还不够、加班少了。可即使所有人都从996变成007，利润还是上不去。

还有一些房企，根本不加班，业绩却好得出奇。以滨江为例，滨江员工每天只工作7小时。可2020年，滨江地产板块人均销售额1.29亿元，利润率、员工平均工资都很高。

这是咋回事呢？

明源君认为：

❶ 从拿地、开发、销售到客服、物业，没有任何一件事，是必须由房企自己做的，都可以交给合作方；

❷房企找到自己的核心竞争力，并将其放大，才是创造利润的关键。通过加人、加班，在工作质量不高的情况下，搞低质量的复制，盲目扩大规模，是恶性循环；

❸地产下半场，专业的人做专业的事，一家企业只干地产生态链上一个阶段乃至一个环节的业务，正在成为趋势。

下面明源君详细来说。

“事情太多”，所以就需要天天加班，其实是一个错误的逻辑！

因为作为房企来说，没有什么事情是“必须自己干”的！

地产项目的开发流程，大致可以分为拿地、设计建造、销售、客服物业几个阶段。

这几个阶段，都可以完全交给合作方来做。不信？明源君举标杆房企的例子来看看。

先说拿地。

拿地中比较复杂的是收并购和旧改。

奥园的收并购和旧改拿地，在业内是领先的。

与很多人印象中地产收并购是从0开始接触谈判不同，奥园和很多收并购伙伴已经有10年以上的合作历史了。

这些合作伙伴的角色类似于做了部分“一级开发”：他们拿下一块地，从一开始就不是奔着自己开发去的，而是为了在条件相对成熟后卖给奥园。

对奥园来说，这些合作伙伴相当于奥园投资拓展的“编外”团队。随着奥园的城市布局基本完成，奥园会告诉合作伙伴，自己希望在哪些地方拿地，从而引导这些合作伙伴去奥园重点布局的区域拿地、拓展。

奥园的旧改拿地，也有和收并购类似的打法。

再说设计建造，也就是真正的“开发”阶段。

在这个阶段，设计有专门的设计院来做，建造则有专门的建筑商来做。

之前房企更多是在做项目定位、管理供应商的工作。而即使是这一部分工作，也完全可以交给别人来做。

目前，国内的代建模式已经完全成熟，诞生了绿城管理、中原建业2家上市公司。

明源君曾去内地某城市出差，当地同行对绿城在当地的一个项目赞不绝口：从专业角度来看，项目领先于当地其他项目；从市场角度来看，该项目在郊区，却比市中心项目还要贵一倍多，去化也非常快。

明源君后来问过绿城管理才知道，该项目是个代建项目，背后的委托方是当地另一家开发商，他们拿地之后什么都没干，就赚到了大笔利润……

至于销售阶段。

之前，很多新房销售本就是渠道商、代理行干的。房企营销部门干的，是渠道商、代理行干不了的一些事情。

到了近几年，又有许多房企开始把自己的营销部门公司化，外拓寻求新业务，形成了包括前期、营销、分销、存量经纪、大数据在内的全链条服务矩阵。

这样一来，房企只要愿意，就可以把所有营销工作都交给合作方。

最后来说客服物业。

现在很多中小开发商开发的项目，从交房开始，就由比较大的物业接手了。
举例来说，截至2020年年底，碧桂园服务合约管理面积中，独立第三方开发的达到2.5亿平，占总合约的30.4%。这个占比还在逐年提升。

综上所述，从拿地到客服物业，都可以完全交给合作方来做了。

也就是说，从理论上来说，房企如果真忙不过来，完全可以把多出来的任何工作都交给合作方来干。

那么为什么很多房企在忙不过来的时候，还非要坚持“996、007”，自己干呢？

有些房企之所以所有的事情都要自己来干，核心原因有2个：

滨江一个项目只要3、5个人管工程，还能兼任别的角色。

滨江认为，如果需要几十个人才能做一个项目，其实就是因为产品标准化的深度不够，还需要团队协调，需要一天到晚看PPT判断，需要在中间临时出现问题时去协调。

滨江的标准化涵盖项目运营、工程管理、投资、财务、人力、行政、销售等各部门，共有 46套标准化制度及科目的标准化。

滨江管理标准化的核心，是负面清单管理、例外管理。

以人力资源为例。

新到一个城市，第一个项目如果规模在10万㎡以上，项目团队总人数标准为21到23个人，销售人员是12个。

如果项目总人数最终就是21到23个人，不需要向上报告，但如果少于21人、多于23人，就要向上报告。

在工程管理标准化上，滨江建立和完善了《样板先行制度》、《工程防渗漏水管控制度》、《隔音降噪专项 管控制度》、《门窗系统专项管控制度》、《成品保护制度》、《交房验房制度》等一系列工程管理标准化制度，在关键时间节点和重点环节加强工程质量控制。

在有了明确、细致的标准之后，滨江的项目24小时运转，滨江的员工却只用工作7小时。

他们下班之后，施工单位、监理公司都还在，他们出于对滨江的信任和长期合作的愿望，会继续努力。

滨江一直坚持建立稳定的、高品质的供应商体系，包括设计单位、总包单位、装修、幕墙、门窗、环境、设备设施等等，与合作各方结成互信互利的长期战略合作伙伴关系。

公司成立29年，一些总包单位合作年限在10年以上，最长的达25年以上，在长期合作中形成的互信互利关系，各方之间能够高效配合，形成合力。

很多人可能忘记了，房企之所以成为综合开发商，干现在这么多事情，在一开始并不是一种主动选择，而是被迫的。

举例来说，很多开发商早期开发项目的时候，并没有想要自己做物业，是因为当地就没有成熟物业接手，为了卖房，不得不开始做物业。

有些做商业项目的，最开始也没想自己做百货、超市、影院，是因为自家商业项目招商困难，为了把项目带火，所以硬着头皮开始做百货、影院，进驻自家项目。

在地产上半场，开发商们硬着头皮上，所有事情都自己干，也能干成，是因为：

当时的客群以刚需为主，市场供不应求，风险都被市场的各种红利掩盖了。

而在地产下半场，所有环节都由自己来做，未必能赚取到最大利润，风险却因此提高。

如果投资、开发、运营、服务全部搞在一个集团里，一个环节出问题，大家集体都出问题，涉及面太广，风险很大。

举例来说，有些企业搞旧改拿地，全部都自己做，周期很长，成功率又非常低，最终企业发展被严重拖慢。而如果通过合作伙伴做旧改，固然要分一部分利润给合作伙伴，但时间成本、风险，都降低了。

再比如，有的小开发商自己做项目，自己单独开发，想获取最大利润，但因为产品力、品牌力不够，项目严重滞销。可隔壁竞品项目和品牌代建合作，获得高额溢价，即使最终只获得项目利润的70%，却也远高于“自己干”的利润预期。

还有些房企，自己搞地产数字化的研发，耗费巨资，把专业数字化企业踩过的坑挨着踩了一遍之后，勉强完成，只能自己用，又很难持续迭代，完全就是浪费。

没有找到自己的核心竞争力的房企，一味通过低效复制扩大规模，通过不断延长自己的产业链来增加利润，其实是非常危险的。

因为其管理层精力是有限的，无法关注到所有环节，也就无法控制风险。

地产每个环节都很复杂，要求房企在所有的环节上都很专业，比较困难。

在一些发达国家，综合性的传统房企仍然存在，而做得更大的，是4类企业：

1、专业投资商；2、专业开发商；3、专业运营商；4、专业服务商。

这四类企业，有白手起家创业的，有从其他行业转型的，也有从之前的综合房企中拆分出来的。

在我国，类似的创业、拆分也正方兴未艾。资本市场给物业、代建等企业的估值倍数，比如碧桂园服务、绿城管理等，是传统房企的很多倍。而贝壳等企业，获得的估值则更高。

对于大部分房企来说，在地产下半场，不用所有的事情都自己干。找到最适合自己的、自己最具备竞争力的一两个环节，把它做好，就能获得成功！

而房企的高层、中层，在摆脱加班的困扰之后，也就有时间思考一些本质的问题，从而让企业的核心竞争力不断增强，从赚辛苦的钱转为赚能力的钱。（作者：明源地产研究院  天风）