这一年以来，三道红线、集中供地政策等各类新政密集出台。前段时间，监管部门针对三道红线又新增了三道补丁政策。更可怕的是，今年不断有房企暴雷，不少规模房企也出现了资金问题。上周地产股票更是集体崩盘，搞得人心惶惶。面对这么复杂的行业境况，很多房企以及地产人开始变得迷茫，对行业失去信心。那么，未来地产行业会向着一个什么样的方向发展，又该如何积极调整来应对这种变化？最近半年，万科、旭辉、阳光城等房企高管在不同场合分享了他们对行业趋势的看法，明源君帮大家做了归纳，把精华内容总结出来，希望能给大家带来一些启发。
“活下去”最重要去年到今年，地产行业出台了一系列调控政策，力度之大前所未有。以前还有房企探讨一个问题：政策什么时候会松绑？限价会不会取消？现在没人讨论这个问题了。
旭辉集团总裁林峰认为，这一轮调控有几个特点：按龙头、按苗头、按念头。龙头城市有城市带动的效应，打深圳打上海。按住苗头，房价、地价上涨的苗头。按念头，就是房价上涨的预期，只要你拍完地王，政府就找你座谈。由此来看，房企一定要对政策有敬畏之心。政策调控其实是一个很核心的国策。政府调控的目标是很明确的，哪怕短期内方式不合适，没有达到目标，不代表会放弃目标，他只会放弃他的手段，重新达到他的目标，这是核心逻辑。
世联行联席董事长接受观点采访时表示，现在市场下，很多房企都很焦虑，主要分为两种情况，一种是发展焦虑，一种是债务焦虑。其实无非就是不能按照原来的思路赚快钱了，慢一点走得更稳。对于债务问题，早发现早解决，早点跟人家合作也挺好，心态要调整过来。前段时间，万科董事长郁亮在股东大会上表示，针对目前的市场环境，万科一直把握六个字：“不贪婪、不恐惧”。“不贪婪”是不要留恋过去的高利润时代，已经结束了，“不恐惧”则要以平常心对待当下的市场，天下没有做完的生意，只有没做好的生意。早几天，他又在内部会议上要求：不预测天气，不堵政策。确实，现在地产行业已经进入了淘汰赛阶段，真正进入行业充分竞争时代。未来做地产开发会越来越难，但也不需要过于悲观，机会还有很多。
首开股份总经理赵龙节就表示，现在房地产市场只是回归理性，进入了有秩序的发展，这比以前不可预期的暴涨暴跌要好很多。在林峰看来，行业目前来看进入长周期的红海，但红海也是海，房地产的体量去年是17万亿，这在国内一定是一个大行业。事实上，除了增量市场，存量市场还有10万亿，还会越来越高。两者加起来达到30万亿，这是一个超级大的市场，就看房企有没有能力吃到。郁亮则认为，未来房企可持续发展的机会核心源于四大维度：其一、客户的需求，其二，城市发展的需求。其三、机会来自对存量价值的挖掘。其四，科技数字化释放的价值。坚持这四大模块，万科发展就能生生不息。
以前，一般是小房企暴雷，现在，大房企暴雷也越来越多，甚至连2000亿以上的规模房企资金铺排方面也出了问题。
有些人现在还心存侥幸，认为政府不会让大公司破产，一定会出手来救。否则体量大的公司产生连锁反应，容易引发社会问题。但恒隆集团董事长陈启宗认为，房地产公司破产了，对社会影响最小，因为土地还在，只是拥有权变了。这一家破产，另一家收购了，土地还在，房子还在，员工也不需要辞退。千万不要再天真地认为，政府不会让你破产。某一家大公司破产又怎么样，只要不是大规模的破产，就不会带来太多社会难题。
从这个角度来看，未来活下去才是最重要，不要老想着大干一场，动不动就冲千亿。阳光控股执行董事、阳光城集团执行副总裁吴建斌指出，未来房企能不能存活主要看两件事情，一是经营现金流是不是能保持正常的流动，另外就是你拿到的项目能不能创造高于融资成本的价值，或者叫利润。
现在规模在500～3000亿的房企，现金流压力非常大。一边是融资现金流受到了严控，另一边经营现金流又没有，实际上正现金流的公司是越来越少，因为现在拿到的地，特别是近年拿到的地几乎没有利润，没有利润的时候哪有正现金流。
当代置业总裁张鹏对观点表示， 高杠杆冲规模这种模式已经不可持续了。过去动不动就喊出40%、30%的增长，现在没人敢这样喊了。现在房企都很低调，给自己一条活路。比如当代给自己定的增速是15%左右，这样相对安全。今年受到集中供地影响，市场恐慌情绪严重，有些房企在热门城市冲动拿地，付出很大代价去拿高价地，有些房企在热门城市抢不到地，就跑到三四线去拿地。但其实我们反复强调过，以前地产行业有较高利润，存在一定容错空间，反正可以用时间换空间。但现在拿错一块地，很可能会把一个房企拖垮。郁亮就要求万科下半年要收紧投资。他认为万科现在最大的问题不是手里没货，而是消化不良，销售去化太慢，比如公司销售额连续三年都停留在六千多亿。年初定下的去库存任务，连续两年没完成，而当年新增的长期库存，甚至比去化还要多。所以下半年最重要的是加快去库存。万科集团很早就提出各区域要提高市场占有率，最好能做到当地前三，但很多城市都没达到。所以，万科未来的重点不是拓展新城市，而是深耕原有市场。具体到城市布局，张鹏坚信未来地产会向二三线城市转移，因为一线城市会形成垄断。而且一线城市动辄几十上百亿的竞争，中小房企不具备优势，因此应将重心放在深耕二线城市，甚至是三四线城市。很多人对三四线城市存在偏见，实际上三四线市场可谓冰火两重天。比如他们在武汉周边城市的布局，像仙桃、天门、监利、洪湖，还有江西抚州，这些城市做得都很不错，毛利能到25%-30%。当然，前提是要进入对的城市。
为了降低风险，他们每次看好一个新市场，都会先派代建团队进去做几个项目，把市场摸透，再判断要不要进去，怎么进去。
单打独斗很难了现在，房企头上的金箍圈越来越紧，地产开发开启了困难模式，单打独斗很难玩了。未来要活得更好，合作是其中一条出路，惟有合作才能迎接挑战。所以房企要尽快孵化战略合作关系，树立行业口碑。
现在地产行业合作形式多种多样，包括股权、土地资源、资金，包括联合参拍、合资合作开发、小股操盘、城市更新、代建代管等等。可以选择适合自己的方式，通过项目价值挖掘或者能力挖掘，跟竞争对手或者伙伴建立合作，自身的优势和条件是什么，对方的优势和条件是什么，大家拿出来充分针对优势实现规模和利润的双赢。
很多房企合作一次，中间闹了点不愉快，就说再也不要合作了，这种想法比较幼稚。想深一层，其实每个企业的经营理念，操盘方式，对项目的理解，一定有差异，合作过程中不可避免会有矛盾，但是只要基于项目利益为重，很多合作都可以推进。
其实，除了常规的住宅开发，很多业务都可以以合作形式开展。金科集团副总裁兼创新研究院院长方明富就表示，金科光是代建都有五种合作模式，包括商业代建、政府代建、资本代建、整合式代建和咨询服务。
比如资本代建对于有资金实力的房企是很好的选择。很多小房企拿了个项目过了很多年，已经没有融资的条件或者平台了，这样你可以通过出资操盘代建的形式帮他撬动项目，项目本身和企业本身的融资能力就可能得到激发。而且你投进去的自有资金，还可以向他们收取一定的成本。
现在很多房企合作都不仅仅停留在项目层面了，慢慢上升到城市更新和合作代建，甚至是战略合作。通过和政府、企业、机构实现更紧密更长远更优先的战略合作，可以实现共同的增强核心竞争力的双赢目标。
客户需求变了这两年，很多房企都提出要提升产品力，于是很多项目在景观、立面和智能化等方面去下功夫，不断给产品做加法，但最终项目还是卖不动。明明投入了很多成本，为什么客户不买单？核心问题在于很多项目离客户太远，根本不懂客户需求。
很多房企提客户导向，其实并没有真正转换成行动，更多还是买地导向，以及完成上级给的考核指标的导向。
万科就曾经做过调研发现，以前客户买房很看重户型，但现在客户对社区商业配套要求反而更高了。他们对家的外延需求正在扩大。很多客户期望的生活方式，是1公里范围内解决所有问题：小区内可以跑步健身，学校步行就能到，孩子放学了直接去楼下上兴趣班，孩子上兴趣班时家长可以去逛超市或者回家做饭，想看书了旁边就有书店，等等。但是，要满足客户这些需求，就要求房企必须具备打造住区、商业、办公、 学校等多场景的综合能力。
未来单一住宅开发商没有太大竞争力了，你不但要懂住宅开发，还要懂商业、懂运营、懂产业等等，这样未来才能更有竞争力。除了产品要创新升级，满足客户不断变化的需求以外，还有一件事情房企必须重视起来，那就是交房问题。现在客户维权意识越来越强，手段越来越高明，甚至有项目在建设阶段，就被业主通过无人机拍照取证维权。客户为什么维权？有些房企解读是因为房价没涨，他们要闹事捞点好处。不排除有这样的人存在，但更多时候是不是产品真的没做好，为了控成本，产生了这样或那样的问题。早在两年前，陈凯就讲过，房企未来要把交房当一个最大的事来干，某种意义上交房比销售更重要，而且更难。很多项目总以为项目卖完就可以升职了，早着呢，一定要重视交房。未来最好引进客服的管理层，把交房做起来，把客服满意度提起来。郁亮判断，下半年政府以更公开透明的方式监管市场，客户端爆发群诉概率将大幅提升。事实上，要降低客诉，提高客户满意度，本质还是要把产品和服务做好。从目前市场情况来看，大部分房企做产品都是经营导向，而不是品质导向。当项目成本超了，第一反应就是降本减配，2000元标准的精装修，可能做下来只有800。还有的公司为了降成本，原本100根桩打80根，客户看不出来，但却会存在很大的隐患。
现在万科就正在努力提升产品和服务。据说现在万科每个月都和大家讨论的需求和痛点。比如去年他们开始推动“交房即办证”，以前客户收房往往一年才能拿房产证，现在是一交房就能办证。即便是小小的改变，但也会提升客户对公司的认可度。
张鹏表示，以后地产行业考核标准会调整，一定不仅仅是考核投资额、回款额、利润额、结转的营收，而应该是客户的满意度。国家现在所采取的一系列措施就是回归到制造业，就是客户满意度、对产品的认知。
除了踏实做好产品，房企也应该尽快建立起完善的应急管理体系。比如遇到客户群诉，马上启动内部应急体系，让群诉事件及时得到解决。首先，建立分级管控机制，什么事该马上捅到董事长那，什么事不该往上汇报，都要有清晰的标准。否则重大事件延误了战机就很难收场了；其次，要有预先的应对措施，任何一个群诉在法律层面上的底线是怎么样的，如何统一对外口径，需要有应对的措施，因为不小心说错一个字都会出问题。
