这两年大小房企都过得挺难的，很多同行感慨说这一行是不是真的走近夕阳了？其实这种担忧一直都有，但并不准确。
一个行业，其规模可能会扩大或收缩，核心技术可能会革新或转向，但很难说它会不会老。就好比纸媒的没落，难道是因为新闻老了吗？那只是承载和传播新闻的形式老了而已。
同理，未来会走向衰老的不是地产业，而是那些跟不上时代变化的房企。房子作为商品是不会老的，只有建造房子的思维会老，房子的呈现方式会老。
有人说，从近期的众多消息来看，房地产估计要触底反弹了。但明源君认为，即使这一波成功反弹，也注定会有许多房企走向衰老，追不上那些经历过逆境变革的涅槃同行。
那些总是蜷缩在舒适区的房企，到底老在哪里？为什么总在错过焕新的机会？它们所显露出来的弊病，值得每个房企保持警惕。
操盘思维老
产品和营销都落后于时代
房企衰老最严重的影响就是操盘端，思维一旦跟不上真实客群需求的演变，那么在产品和营销上，都不可能出现有效的产出。
一、产品定位沉迷于复制，与市场脱节
购房群体的年龄结构、生活方式、个性喜好，不是一成不变的。从富人到新中产，再到如今的Z世代，不同主流客群之间的居住需求一直在产生变化。
但很多房企一直忽略这个常识，选择最省事的方法来做产品——复制。复制竞品，或者复制自己的过去。它们的定位三件套就是考察、调研、模仿，好卖的拿来，不好卖的不看。
这种做法虽然省事，能做到快周转，但在客群定位、产品线定位等关键决策点上，思维完全是混乱的，没有说得过去的逻辑，往往与真实的市场需求脱节。
大型房企也不例外，有些top100房企过去的成就看似光辉，但近年来却遇到了口碑瓶颈，就是因为复制成瘾。
某一个产品线曾经大获成功，往后就只管复制不管优化，更不管本土化适应问题。一旦当地客群的生活方式，与固化了的产品线不契合，项目就完全卖不动，还得花大钱来调方案。
还有些房企对产品细节的忽视也令人哭笑不得，如今住宅精装修体系已经做到了非常成熟的阶段，但还有些房企做精装仿佛停留在十几年前。
明源君刚在一线城市考察了一个即将入伙的项目，发现这两年居然还有住宅项目，在用那种无USB插孔的插座。开发商到底有没有在好好做事，其实一点点细节就能看得出来。
二、营销手法过时，形式大于内容
营销专业原本是房企里的宠儿，却越发展越被动，到如今逐渐边缘化，这个过程让不少老地产人唏嘘。但不得不承认，很多房企的营销手法，真的是很过时。
首先在前端做客研的时候，调研的维度就很过时，比如还在用职业、需求面积、价格预期等抽象、宽泛的问题，来判断客户的需求。
但现在客研做得好的房企，都更加关注置业群体的生活观念、业余喜好等维度，从客户视角来看产品的塑造，做出足够的细节来解决客户的生活痛点。
其次，在后端营销执行层面，推广投放的方式和内容也十分过时。千篇一律的刷屏海报、不知所云的造词文案等等，这都让大家习以为常了。
关键是很多营销总还玩不明白线上营销，不懂得流量的价值，一不小心还可能把社媒营销玩成土味视频。
太多的所谓资深营销总，都放弃了实事求是地工作。他们只关注营销工作的形式，却很少思考内容怎么去与时俱进地优化。就这样带着团队越躺越平，最后客户撬不动，就交给渠道去挖……
管理观念老
创意与效率被雪藏
很多房企迷恋标准化，认为这是种极好的效率工具。但许多开发商的通病就是拿来主义，它们执着于对标龙头房企，喜欢“借鉴”人家的标准体系，但很少检视这些成果，而且从不根据实际情况来更新迭代。
人家的标准化都是从一线的实践经验总结出来的，每个房企面对的问题各不相同，很难百分百适配。
但很多房企坚持犯懒照抄，推行不恰当甚至是过时的标准，结果就是落不了地，更提升不了效率与品质。
别看专业化、精细化的组织分工，已经在我们的现代社会里发展了这么多年。但实际上很多房企的管理，还远远称不上专业化，仍然停留在一言堂的家族式管理阶段。
房企在管理观念上不稳定、不与时俱进，通常和老板的个人作风有关。很多中小房企的老板，自己也很难跳出自己的局限性，很容易以个人意志影响公司发展。
虽然难很多房企说要学互联网公司，搞扁平化管理、大学式氛围，但其实根本做不到。因为房企和互联网大厂的最大差别在于，房企的核心资源是被老板绝对垄断的。
在互联网公司，员工比老板更有才华、更懂商业，从而获得公司经营分配权、管理话语权的例子，比比皆是。而且在那个行业里另立山头、获取融资，也是更容易的。
所以在互联网公司的组织管理中，天然存在平等对话的基因，谁离了谁都能活得很好。
但是在房企里，下属即使再有本事，也不可能跳过老板，掌握到地产开发的核心资源——土地和巨量的资本。因此，房企的老板们是最没有意愿搞“扁平管理”的一群人。
毕竟对于老板来说，你再怎么有本事，我没项目给你做，你去哪里蹦跶？
这种心态让很多房企老板，成了一言堂的践行者，全凭个人意志做决策。长此以往，公司的业务和组织发展，就会慢慢出现偏差。
而且在这种的管理风格下，组织内部的层级意识也会相当严明。从老板到职业经理人，全都会为了维护自己的职权，下意识地去压制下属。
那些具有创意的想法，更高效的工作方式，很容易被这种管理方式压制。最终组织逐渐停止进步，只剩下内卷。
组织架构老
职能分工跟不上市场的变化
常见的房企职能架构，地产人都非常熟悉，无非就是那几个部门，那几种分工。但是随着市场和行业内部的变化，这几年在地产项目的推进过程中，又衍生出了许多新的分工需要。
比如近年独立出来的客研部、新设的互联网营销部、龙湖大力发展的数字科技部等等，这些都是为了满足房企新的发展需要，而延伸出来的新专业、新工种。
针对重要性日渐上升的工作，独立设岗、招团队，要比放在原来的组合架构下更科学。独立的权责能够让这些新专业，更自主地开展工作，公司也便于更有针对性地实施管理。
但是大多数房企，仍然在沿用最传统的架构，没有让组织去适应市场变化。这种滞后的组织架构形态，在如今充满变数市场中，迟早会陷入无人适用的尴尬局面。
大约是因为过去中国房地产发展得太成功，以致于大量房企沉醉于“范式”，对于外界的刺激，反应相当迟缓。
也有可能是因为过去这个行业造就了太多的“资深者”，如果组织架构出现太大的颠覆，这些“资深者”很可能找不到合适的位置，因此他们也害怕变革。
还有一类房企，虽然很积极招聘新兴的岗位，但其实只是跟风，公司并没有想好怎么用。这更像是老板去超市买菜，说这个好给我来一个，那个好给我来一个。
最后人招来了，却没有对应的管理考核制度、职业发展通道。新老岗位之间，还很容易出现职责重叠、权责边界不清的问题，反而激化内耗。
发展心态浮躁
缺少高质量发展的能力
过去大多数房企的发展观念和路径，都以快周转、扩规模为主流，很难同时兼顾到长期主义。对于那些重要但不紧急的问题，通常缺少投入的决心和动力，完全没给自己想后路。
这种战略选择如果放在过去，那简直是顺风顺水。但现在政策管控环境如此严苛，三条红线、集中供地、房产税等等一系列王炸甩出来，那些只知道追求规模的房企，一下子就被打蒙圈了。
目前地产行业已经走到了一个讲求高质量发展的阶段。对于房企来说，也就是到了讲求自律，比拼创新研发和产品质量的时候。
但这一年来我们能看到不少房企，在新政的冲击下集体躺平。他们发现原来的扩张模式走不通，但过去在研发、创新、运营等板块的投入又不够，一下子不知道往何处发力……
还有一些房企加速布局多元化，但大部分只是出于焦虑，很少把研判和风控做到位的。到了新的业务领域，要么过于谨慎、不舍得投钱投人；要么盲目跟风，结果把本儿都折了进去。
这些房企本质上是保守主义的，他们只愿意在收益明确的领域花钱，但对收益不确定但需要长期坚持的事情上，则极其谨慎甚至是吝啬。
而到了现在这个比拼产品力、创新力、服务力的时代，短视的不良后果就彻底暴露了出来。有些房企能在不同的赛道之间灵活横跳，拓展新的利润增长点，但另一些房企却只能被困在原地。
结语
在近两年的逆境中，房企们其实一直在分流。有些房企选择主动作为，谋求从内而外的转型；但有些房企选择躺平，抱着侥幸心理等待风暴过去。
逆境暴露了房企的老态，但也给了它们快速反应、变革进化的机会。所谓的行业深度调整期，其实很大程度上就是指各房企的内部调整，包括思维和行动。
这两年也许会是行业的一个分水岭，一部分房企会从危机中重整，走出中年焦虑；另一部分则只能熬过中年，不可挽回地走向衰老。
