今年，地产行业掀起了一场轰轰烈烈的“总部下一线”运动。
自从某头部房企高调喊出“管理人员下沉”开始，各房企都忙着让总部人员“下一线”。
这一做法的出发点，一方面是做“轻”总部；另一方面，扁平化管理，缩短决策链条。然而，从现实来看，总部下沉并参与项目实际开发，似乎并没有想象中那么美好。
据地产人反馈，总部人员参与到项目开发之后，基层员工更忙了，项目进展更慢了，基层员工进度奖金被罚没，总部人员却旱涝保收。
总部与一线人员之间斗智斗勇，引发了许多令人哭笑不得的“故事”。下面就来看看一位地产人还原的“总部下一线”后，公司炸锅的日常……
总部文山会海
基层拖延推脱，夹缝求生
某高端住宅项目正在进行地下室施工。基层人员向总部各条线系统介绍完原项目营销定位、方案设计、配置标准、时间计划后，总部人员开始发表意见：
首先，质疑原营销定位是否准确，对现在市场行业风险是否充分考虑及更新？
接着，要求基层人员补充近期市场去化的数据；为了证明及确保未来市场销售可按原计划实现，基层人员必须补充兜底预案以及销售策略，证明销售团队有能力满足要求；补充未来各种风险的预判，对风险的应对策略及可实施性等等。
折腾完定位后，进一步提出质疑：
外立面单方造价为什么这么高？电梯数量少会不会影响品质？施工图阶段要求比选主力户型，说明客厅选用横厅与竖厅各有哪些优劣势？为何目前选用的是横厅……
基层员工小王听完满腹疑惑，私底下琢磨着，我要有这本事还要总部干什么？在他看来，总部应该是给一线提供有实际价值的指导，比如做横厅需要注意什么？如何实现高品质的横厅户型？这才是总部下一线的意义嘛。
内心 一番挣扎后，小王终于还是没忍住开口了——
“我们不负责课题研究，只接受明确的执行任务，如总部对之前的项目决策有质疑，可以请总部直接和城市公司及大区联系。如有调整，提供明确的执行要求到基层即可，时间计划则相应进行调整。”
经过这几个月的扯皮，现在小王明白了一件事——在总部眼里，一线就像长不大的孩子。一会担心他能力不够完备，一会又担心团队不够尽责；一会担心困难研究不够充分，一会又担心各部门信息不够交圈……
因此，他们总喜欢组织大大小小的汇报会，要求项目负责人乃至城市公司负责人直接汇报；要求基层补充一份又一份的材料清单，把项目前世、今生和来世先说清楚，以证明自己的做法是可靠的。
而作为基层员工，小王的想法其实很简单，就是让项目快速的、顺利的按计划推进。为了达成这个目的，小王慢慢学会把矛盾转移，因为他知道，城市公司会担心总部直管项目把自己架空，总部直管项目又会担心要担责，所以，只要矛盾到了城市公司层面，他们一定会管。而像小王这样的基层员工，则只需执行一方的管理要求，避免被多方摩擦……
总部“指导意见”过多
基层反将一军，要求总部承责
总部下沉到一线，对项目操盘多多少少会提出一些意见建议。这让基层很苦恼：又要改又要快，还不能增加费用，甘蔗就没两头甜的。
对此，基层人员也在想方设法，“提防”总部人员提太多的意见。
小南所在的项目，总部成本部门要求压缩成本，小南便提出，如果基层按成本意见降低了设计标准，总部设计部是否同意？后续营销或者物业会不会又以成本降低增加了销售及维护难度为由，提出修改意见？说完，还不忘调侃，“总部对修改引起的责任是否兜底，奖金与项目考核是否挂钩啊？”
别看小南只是几句话，其实里面大有玄机：既点明了总部意见的利弊，又提醒总部各部门统一意见后再发指令。这不单增加总部意见形成的难度，也能防止因不同部门意见分歧而导致反复修改。
小南还得出一个心得：处理这类问题要以公开的方式，群发群回邮件或正式会议中提出，千万不要私信。
这样一来，如果总部不想承责，那么，所谓的修改意见便仅仅停留在‘提个建议’的层面，是否执行由基层根据实际情况确定。虽然好话坏话都让总部说了，但至少项目部舒服了，项目也能按原计划推进，大家都不亏。
总部对基层质疑不断
基层有样学样，反向提出要求
对项目各项节点评审，是总部参与项目管理的主要形式。不过，对于基层的工作，总部总是质疑不断，甚至要求补充非本阶段所需的议题研究或超出设计顾问合同服务范围。
为了摆脱的种种要求，某房企的基层人员小高想出了一套对应措施。当总部要求大家提交研究资料的时候，他也有样学样，模仿总部的逻辑思维，客气地进行“反向要求”。
比如施工图设计评审阶段，总部要求重新对机电系统进行深入系统的比选，提供各种计算书及模拟报告。
小高便回复，“进行此研究需要重新聘请专项设计顾问，增加额外费用及时间，请总部先提供研究材料，系统说明需要对此研究的必要性，在获得更高层面领导同意对此立项后，再由基层进行设计供方招采后开展相关工作。”
若总部以汇报材料深度不够，各专业没有交圈和存在系统性风险为由，不同意评审节点通过。小高则反问总部，深度不够的具体定义是什么？交圈的含义和标准是什么？需要研究什么内容，什么范围？为什么是这些范围不是其他的范围？能否提供具体清单及文件编制要求？
小高把这叫做“以其人之道，还治其人之身”。目的是消耗对方耐心并争取合理的费用及时间。
虽然说，总部只是希望规范流程和动作，而非刻意刁难大家，但基层员工显然更希望在既有的标准化框架下按部就班的干活，而不是在某个节点上过多消耗时间，毕竟地产项目的进度都很紧张，节点能否达成更是关乎大家的钱袋子，谁愿意跟钱过不去呢？
担心被总部所拖累
一线干脆来个鱼死网破
在许多房企内部，各分管领导之间关系就像大海一样，表面上风平浪静，深层处却激流暗涌。某些总部领导在基层项目搞动作，主要目的正是借管理制度打压竞争对手，使公司资源和舆论流向有利自己的方向。
某城市公司副总就为了让公司资金倾斜到自己分管的项目，背后求助总部某领导，通过总部下沉帮扶基层项目的方式，“发现”城市公司其他项目存在可能的“风险”，并要求项目暂停审查。
一顿操作之后，该项目的员工经常被一些莫名其妙的理由刁难，项目也被某些打着技术名义的因素阻碍无法推进。
其中，一些基层人员不甘当“棋子”，开始怒而回击——看准机会，放大总部领导们工作的失误和错漏，通过微信群，内部论坛，甚至集团厕所隔板门后贴传单等方式制造舆论，激发总部大领导矛盾，引爆内部派系斗争。
容易造成基层与总部彻底决裂的，还有一类情况，就是总部出于这样或那样的原因，在需要决策的事项上迟疑摇摆，基层担心最终被迫背锅，干脆主动将问题暴露，来个鱼死网破。
某城市公司打算开发一高端住宅项目，基层根据项目实际情况已经罗列A、B、C、D，共4种可行开发路径供总部判断选择。
总部各管理人员看完，不置可否，态度含糊，且不上报大领导决策，转而要求基层进一步补充E、F、G、H四种方式的研究，惹得基层一片怨声。
基层员工小林就认为，房地产开发周期长，受市场和政策影响，不确定因素很多，任何一个开发方案不可能在项目启动时就能明确一切条件，穷尽一切可能，包容一切变化，规避一切风险，实际操盘过程的动态管理和及时调整才是基层核心的价值所在。
由于担心项目无法按时启动，自己还要因此背锅，小林化被动等待为主动出击，悄悄的收集材料，直接投诉到集团。
事情发展到了这个份上，结局往往是两败俱伤。显然，这也是大家都不愿意看到的结果。
小结
以上的故事虽有创作成份，却也很大程度上反映了房企总部下一线后，与项目基层员工之间的相爱相杀。总部大部分同事都是专业尽职的，只是双方角色及职责的不同，工作习惯和工作思路有差异，注定了彼此间会有许多摩擦冲突存在。
笔者忙碌之余，偷闲记录点点滴滴，除调侃自乐外， 也想借机提醒刚进入社会工作的年轻同事，无论在基层或总部，很多的工作习气和思维习惯都不是工作本身该有的样子，唯有坚持实事求是、不卑不亢，才能在职场收获友谊、尊重和理想。
