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万科、保利、雅居乐这个部门,在不断加编…
作者:常乐

这一轮的地产行业下行,已经两年多了,全行业在这段时间,已经经历了一轮又一轮的“降本增效、组织优化”。

在现在的形势下,地产行业最稀缺的已经不再是“现金”,而是“客户”。因为不管怎么输血,归根到底,得把房子卖出去才能活。

营销部门作为和客户最近的第一线,自然成为组织改革和优化的暴风眼,加上疫情催化,部分房企线上营销大爆发,更是加快了整个行业线上营销组织的大演变。

目前,不少房企已经组织了规模庞大的数字化营销团队,例如,万科仅集团层面的线上客服团队就已经达到百人规模,今年,保利、雅居乐也在原来的数字化营销团队的基础上,又新增加了几十人的新媒体团队,专门负责直播和新媒体内容营销。

如此大的投入,可以说,数字化营销已经成为房企投资未来的明牌。

今天,明源君就来盘一盘,各大房企的数字化营销组织形式,以及新的地产营销需要什么样的人才?

房企营销组织快速演变
出现三种主流模式

其实,早从疫情开始,房企就已经开始发力线上营销。面对这块新大陆,房企在探索的同时,一直在不停的调整匹配的人才组织形式。设置新岗位、新层级,职能之间也在不断的整合、拆分,很多头部房企的组织架构,甚至是一个季度就调整一次,频率非常高。

就目前的情况来看,各大房企基本形成了三个主流模式。

模式一:重资源投入,总部统筹+强管控的模式

目前,很多线上营销发展比较迅速的房企,基本都将数字化营销上升到了集团战略层面,大手笔、大投入,在集团和区域层面组建大军团作战,自上而下推动转型。

1、权限上收,中台配备大团队,强管控

万科的数字化团队都配置在平台,分为平台功能组、总部运营组和区域运营组。

平台功能组负责自有平台产品的开发和测试,属于技术人才;
总部运营组负责线上投放、活动策划和标准制定,并配置百人规模的独立客服团队。

区域运营组则承接总部标准,规划区域和项目的运营活动。在城市公司内,还设立了联销小组(即万小二),负责对线索质量进行初步的检视,为项目进行匹配推荐。

并且从上往下,采取强管控的模式。项目投放权全部收归平台数字团队,总部投手统一操作投放,甚至强制要求项目停掉分销,线上客户必须统一使用企微等平台工具进行运维,否则成交不发放佣金。雅居乐采取的也是类似的强管控模

大军团组织+强管控,能做到资源高度集中,在短时间内积累大量投放经验,提高精准投放效率,降低长期费效比。而且统筹模式下,通盘通客,可以最大程度盘活客户资源。

2、专职专岗,分工精细化

总部统筹资源,组建大团队,编制充足,就有充分的条件进行专业化分工。

雅居乐2020年就在集团层面成立了线上营销中心,集中100人线上营销团队来服务区域。并且成分成内容部、市场部、运营部、销售部,四个部门。

内容部,主要负责内容产出、内容运营。

市场部负责媒体选择及投放,在过程当中动态监控媒体效果,及时优化。

运营部主要是客户数据筛选和分类。有效客户数据马上转给销售部跟踪,如果一些需要二次激活的客户,则由运营部组织线上社群、直播,或者一些小游戏来进行二次三次激活,再导流到销售部。

销售部的核心工作就是在晚上6点到11点半期间做在线带看、跟进客户,还有邀约客户到访。有意向客户转到线下进行,由项目承接,安排好的销售顾问进行带看和签约,形成整个闭环。

今年,雅居乐又在区域层面,新增了几十人的新媒体团队,包括主播、运营、内容策划、助播等岗位。

利的线上营销团队,也在原来的推广运营、商务运营、销售运营、产品研发之外,新增了几十人的新媒体团队,实行专业化、专职化管理。

同样是国企,越秀去年也成立了40-50人规模的数字化营销团队,分成四大模块运作。

一是整合内容部,负责生产内容,完成各个内容端口推广物料的策划、生产、输出和跟进。
二是投放团队,负责媒体对接,优化投放策略,创建社群。

三是产品团队,负责跟进线上售楼处的开发迭代运营。

四是人数最多的空军部队,负责跟进销售,包括各端口线索的跟进、各项目社群的项目信息推送、社群运营、用户回捞等工作。并采取A\B组分队竞争机制,项目和人绑定,提升转化效率。

3、职能上,集团层面强调创新和下沉

资源集中在总部和区域,相关职能定位也更加下沉,强调向下赋能和创新。

雅居乐今年就首次提出打造“集团直播中台”,作为独立专业的智库团队,主动为各区域公司做好直播业务规划与执行赋能。

除了业务指导,还负责人才挖掘和培养。雅居乐集团会在业务实操中,筛选出优秀主播,收归集团中台去统一管理、培训,孵化后再输送回各区域,搭建自己的专业人才队伍。

同时,集团中台还要推动线上营销标准化,稳定SOP,构建集团统一的直播管理体系和考核标准。

相较区域项目单打独斗,平台没有短期业绩指标压力,更容易产生营销创新,进行长效的体系建设。

模式二、权限下放,自下而上+强一线模式

集团大兵团作战,对资源投入要求非常高,而且前期需要一段时间的起步探索期。目前靠这种模式取得成绩的房企,往往比较早就开始进行线上团队体系建设,目前模式已经转通。

在当前市场下行的大环境下,不新增大量编制,自下而上的转型模式,也变得非常主流。

1、项目一线承担更多职能,线上线下一体化

万达集团就在今年对营销组织架构进行了一次革新,将传统的案场策划部,改组为“线上运营部”。取消传统策划和自渠岗,传统策划职能只保留案场包装,其他全部转为线上运营,考核上岗,实现线上线下、策销渠一体化。

万达在区域项目都会成立线上运营部,职能包括数据分析、线上运营、投手、费控、自渠等。

比如新媒体运营岗,负责万达星球、公众号、直播间等对外的线上媒体运营;活动岗,负责策划项目的线下等系列活动,以及日常案场的暖场活动;投手负责专业媒体投放;费控,负责案场整体费用拆解等工作。

线上运营部的考核也聚焦到了这三个方面,一是日常活动效果,例如留电、到访、参与人数等;二是直播或公域平台获客转化情况;三是线上成交占比。

2、中台对商机线索统一收口

龙湖线上营销的大部分职能,也是放在项目层面上,新媒体内容、直播、投放等工作都由项目策划承担,平台只设置商机咨询和商机跟进岗位,叫做“商机运营官”。

龙湖把这种线上营销的组织模式,描述成“1-4号位”模式。

1号位(策划)+2号位(渠道),负责全景获客。线上售楼处和大部分公域平台都进行了打通,比如腾讯、字节、安居客、头条。线下拓客物料上,也统一放线上售楼处小程序入口。

项目策划通过线上投放获客,渠道通过线下拓客,最终所有的客户线索统一流转到小程序,线上线下所有的客户商机统一到线上售楼处收口。客户进入u享家后的行为,触发了商机计算模型,就会打标签成为商机客户。戳这里,了解5G掌上售楼处

龙湖线上营销组织模式示意图

3号位(商机咨询),通过咨询回复、主动复聊,根据一系列的评分模型,对商机进行意向评分和筛选。高分商机发单给置业顾问,跟进转化,中低分商机,则分发给商机运营官,进行进一步的运营维护。

4号位(置业顾问/商机运营官),负责将商机转化为到访和认购。除了置业顾问,每个项目还配备有3名商机运营官,每天报备商机跟进情况,一般由龙湖绽放生或是优秀的派遣和实习生担任。

这种模式下,对一线团队的要求非常高,面对各种新的业务场景,一线策划需要有很强的新专业学习能力。

万达集团在起步期,会引进外部“私教”资源,对区域进行一段时间带教,先培训后上岗,避免一线走弯路。

例如,今年6月,万达集团正式启动企业自播前,专门请了抖音大v进行陪跑,手把手教他们怎么做直播,直到思想和意识都差不多到位后,才开始尝试。在直播中遇到问题时,陪跑老师会在群里会一条一条帮他们分析,并给出改进建议。

考核方式也采取循序渐进的方式,允许一线犯错,最大程度激活一线的积极性。

模式三、总部赋能+区域自主,双线并行模式

基于一线能力强弱,也有房企选择分而治之的模式,在总部设立线上营销团队,对相对较弱的区域进行业务帮扶。强区域也可以自建团队,尽量自主。

例如,碧桂园总部在2020年就成立了线上营销团队,对区域提供线上精准投放服务,兼顾直播运营、天猫运营业务服务。


与总部合作的区域,只需按照要求配置专职策划、客服,完成各项目投放需求对接、客户管理以及数据管理等工作,根据总部要求进行平台管理。在项目层面上,安排专职销售跟进网络客户,反馈客户信息、促进客户成交转化即可。

碧桂园:“总部+区域”合作模式组织架构

采取独立自主模式的区域,则需要在区域配置专门的线上营销团队,包括流量运营、内容策划、网络设计、网络客服四项职能。项目层面上也要配置网络销售、项目销支职能,负责垂直媒体和各私域平台运营及流量获取,以及客户的跟进、维温转化。


地产营销难度升级
营销人如何适应组织变化?

当下的地产营销面临的,是一次整体的观念和组织升级。随着近年房企集体触网,越来越多的线上流量入口被打开,项目获客的工具和手段,其实比以往丰富得多了。

但是,从另一个角度来看,地产营销也因此,变得越来越难。

一方面,难在“更广”。

获客渠道选择多的另一层内涵,就是客户的分布极度碎片化,甚至是粉尘化。除了传统的营销业务场景,现在,新的媒体平台,新的内容形式,新的营销工具,都层出不穷,客户需要差异化的运营。一线的营销人必须是个通才,把所有的营销工具都用好,才能适应当下的行业需求。

一方面,难在“更深”。

每一个业务场景,深挖下去,都是一个专业。以推广为例,很多专业的营销公司,针对字节生态、腾讯生态会设置不同的投手岗位,专人转岗,来研究平台的算法逻辑、监控投放效果、调校广告素材,让投放策略最优。营销人,想要把这块业务干好,需要钻的更深。

因此,在广度和深度,两个不同维度上拓展,就成为当下地产营销人,两种完全不同的能力模型。

大兵团+专职专岗的组织模式下,营销人需要“精”

随着新层级、新岗位不断创造出来,有现成能力的人其实很少,都需要从头开始了解和学习,很多房企内部也会提供培训和学习的机会。擅于钻研,学习能力强,会成为地产营销人很大的能力优势。

而弱总部、强一线的组织模式,一线的地产营销人需要“博”

具有复合能力的地产人竞争力会更强。要成为一个六边形战士,才能获得更大的晋升空间。

归根结底,企业调整组织架构是为了适应行业环境的变化,个人在其中,也必须要积极拥抱变化、顺势而为,才能挺过行业的动荡期,获得很好的职业发展。

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