房地产行业向来有学习标杆的习惯，房地产行业经历了三次学习浪潮：
一是行业启蒙期，大家学万科、龙湖，重点是制造。
二是行业爆发期，大家纷纷开始学碧桂园，重点是战略。
三是行业成熟期，大家开始学滨江了，重点转向精细化运营。
现在，房地产行业出现了史无前例的大变局，房企的学习内容和学习对象又发生了变化。最近，国央企就纷纷开启了对标模式。
明源君发现，国央企这一波的学习重点聚焦在“提升产品力”这一层面。比如有央企提出要对标郑州永威地产的品质，某国企的对标名单除了龙头房企绿城、龙湖等，还涵盖了一批规模不大但擅长做改善产品的区域性房企，比如南京金基、成都万华、上海宝华等等等。
除此之外，明源君关注到，头部房企也都在着重进行产品升级。
比如龙湖今年年初新推出了4大高端改善新品，据其管理层透露，通过产品转型，龙湖今年的整体去化率，可能会从去年的58%提升到65%。
万科则在上海区域建立了“光年”系、“映象”系和“拾”系。金茂、碧桂园、华润置地等房企也针对产品进行了新一轮的迭代升级。
之前明源君提到过房地产住宅市场，未来会形成「双轨制」，一是保障房体系，由政府主导，属于民生部分，满足未来刚需类甚至初级改善类的居住需求，二是商品房体系，由市场决定，主要满足改善需求。
由此来看，未来商品房将彻底改善化、豪宅化，最后所有企业最终都绕不过产品力的竞争。
那么，房企要学习“产品力”，到底要学啥呢？明源君帮大家做了一个简单的梳理，抛砖引玉。
舍得投入足够的时间做客户研究
以前，很多房企做产品定位都是采取跟进策略，市场上哪个竞品卖得好，照着做就行了。大家的口头禅都是：他们这个户型好卖，我们拿过来肯定也好卖。他们家成交客户是这个群体，我们应该也差不多。
房企虽然也设有客研岗，但在高周转模式下，客研更多是去帮助投资做量价分析。
即便是参与到项目中，也基本没时间去做客户研究，因为7天内就要提交客研报告，最后大家都是拿别人的报告改一改就交上去了，根本没时间去做研究客户。
以前房子好卖可以掩盖这个问题，但现在不研究客户需求，拿错一块地、做错一个项目可能都是致命的。
比如深圳有家开发商去某三线城市拿了一个项目，最后按照深圳“控面积、控总价”的惯性思维做了200平的别墅，结果一开盘就滞销。后来引入客研团队重新去调研客户需求，才发现当地客户买别墅，面积基本是350平以上。
相反，那些舍得投入，足够重视客研的房企，产品都卖得相当不错。即便是现在这么惨淡的市场，还是有很多改善或高端项目一推盘就售罄，核心就是瞄准了高端客户的需求，推出的产品解决了客户痛点，实现了对市场的补位式供应。具体来看：
一是要重视客研团队建设，提升客研的独立性
很多重视客研的房企，都会将客研设为一级部门，独立于投资或营销部，以此提高客研的话语权。
二是客研和项目结果挂钩
曾有房企老总就指出，房企最大的问题就是离客户太远，不懂客户。客户导向喊了这么多年，一些房企依然在做自嗨式的客户研究。客研成果无法真正指导拿地和产品定位。
以前客研成果产出是研究成果，但容易存在客研提出的一些结论，只停留在PPT层面，离业务太远。如果产品研究是基于客户研究的输出，那就能对研究成果进行验证，如果没经过验证就投入，可能就会存在客研自嗨的情况。
为了避免这种情况，绿城做客研，主要通过对已有产品目标客户的调研，再结合城市、客群特性分析，挖掘和明确各城市群客户对产品的价值诉求，形成「城市客户画像」，最终赋能项目产品定位，同时也作为属地风格标准及客户选配增值服务的研发依据。
不过，现在有些房企调整了客研的KPI，以前考核的是研究成果、工作量，现在要求客研的KPI和项目最终结果挂钩，比如项目的兑现程度、量价的兑现率等等，这样能倒逼客研的研究更加落地化、更加经营导向。
三是客研方法论和工具要进行迭代
目前很多房企的客研体系依然沿用的是万科最早的那套模型，而少数房企则已经进一步创新。
比如某地产大佬就认为，客户洞察，原来可能更多关注年龄职业，家庭结构，支付能力，到现在则更关注购房者的的生活方式、社会地位、精神内核，再到客户黏性，品牌特征到生活主张。
舍得在设计上砸钱
房企提升产品力不是一件短期能办到的事情，而要靠长期的投入与积累，这就要求房企要舍得投入人力物力去实实在在干这个事情。但凡产品做得好的房企，舍得、用心就是他们最鲜明的标签。
一、建立良好的品质文化，重视设计和工程
很多房企老板知道产品对企业的重要性，口头上也说要转型，要提高品质，但却并没有落实到行动。房企要从刚需转型改善，要提升企业的产品力，先得在内部建立起自己的产品价值观：
一是老板和高管要重视产品品质。
大家认真分析会发现，老板重视产品重视品质的房企，产品大多都做得不错。美国管理学家菲利浦.克劳士比曾经就说过，“CEO对质量的态度决定了产品的质量”。
只有老板自身重视产品，企业内部才会形成良好的品质文化，自上而下形成了追求极致产品的价值观，企业具备做好产品的土壤。
二是重视设计和工程。
在产品做得好的房企内部，一切都以产品为导向，设计师和工程师在企业内部有很高的地位。
在仁恒，产品品质由设计师说了算，设计师有一票否决权，比如他们有个写字楼大堂，因为材料不对，设计总监就要求砸了，全部返工推迟了八个月。
三是舍得花钱在产品设计上。
鹏瑞地产设计研发总经理束旻力就表示，高品质的根本在于对资源的应用和整合，深圳湾1号就非常重视设计师的力量，与大量国际一线的室内设计师合作。
每次推盘都被客户疯抢的麓湖，至今合作了全球200家一流设计机构，有些项目仅一栋楼，外立面都要经过16次推敲后采定型。他们每一栋房子都是独一无二的，各有各的美，都能卖出高价。
二、舍得投入成本进行研发创新
很多科技行业每年都会投入大量的经费去做产品研发，但在地产行业，这种做法还不是非常普遍，只有部分标杆房企每年会拿出一定专项资金作为研发费用。
比如早在2018年，绿城就打造了建面5000平米、景观占地近4000平米的建研中心，包括标准化打样、实验室检测、绿城中国集采配套、新材料新技术应用研究打样、办公培训等五大板块，以推进绿城新产业新技术的研发与孵化。
很多产品都会进行1:1实景搭建，反复打磨产品细节，确保没问题了才会面向市场。
像万科、融创、旭辉等标杆房企其实都很早就成立了研发中国中心。只有不断去研发新的产品，才能获得更高的竞争力。
三、不在材料上省钱，而通过集采降低成本
很多房企为了控成本，要么降低配置，要么更换一般的材料，短期内看起来是节约了成本，长期来看，品质和服务都会受损，最后影响企业口碑。
行业品质做得好的房企，都舍得买好的材料，让项目更耐用。
比如仁恒非常重视采购材料的品质，降低采购成本主要通过集采来实现。仁恒重视采购经验的积累，门、厕所、水龙头、冷气、木板等等材料，都通过反复实践，筛选出细节做得最好的供应商。
比如他们有些1998年交付的项目，栏杆就是用锻铁去日本镀的，到现在都有20多年了，还像新的一样。
再比如这几年很多人学习的永威地产，虽然规模小，但品质有口皆碑。
他们有个高端项目，小区石材厚度12公分厚，因为北方冰雪冻融天气，如果用2公分或者3公分这些板，一两年以后，这些板自然而然就翘起了，需要投入大量的维修。
在永威看来，维修不是说要投入多少钱，而是对业主的居住和生活带来很大麻烦。永威追求的是一次性投入，客户终身受用，永远不用过多地去维修。这其实也体现了房企的品质和服务。
设计方案做得再好，如果兑现不了也是空谈，所以施工阶段的管理也非常重要。
很多标杆房企的精细化工程管理主要体现在几个方面，一是建什么样的标准；二是怎么样做实过程管控；三是不断的探索管理赋能。
这个很多房企都有做，比如绿城工程管理就分为6大体系，细化为24个关键管控模块，作为集团和项目的重点管理抓手。
但也有房企为了避免设计理念在落地时会有打折，从组织上解决这个问题，比如经过工程由设计进行管理，工程师划归设计部，这些措施可以保证设计的意图不打折扣、不走样、完全落地。
当然，施工过程的精细化管理也非常重要。
国内标杆房企一直很想要学习日本的精细化工程管理，从标杆房企的工程总隔三岔五跑去日本考察学习就知道了。
但同样是学习日本的精细化工程管理，国内有些房企，真学到了精髓，比如绿城、永威、金沙等房企，在精细化施工管理方面，确实逐渐打出了口碑。
比如为了把控质量，金沙地产引入了日式工程管理很多精细化管理工具，像安全带固定件、拍摄大刻度尺、检查用反光镜、木饰面修补、固定钉等等。
比如针对隐蔽部位检测的探测仪，可以通过摄像头拍摄、图像传输来检测隐蔽部分的质量是否达到合格标准。
最后是通过管理手段把控质量。
很多房企都搭建了相对完善的质量管理体系，比如某标杆房企搭建了三级质量管理体系，分为集团对地区公司工程抽查、地区公司工程职能对本公司项目的检查、项目团队的停止点检查和日常检查验收，强化工程实施全过程管理。
但有了管理制度还不够，最重要的是要能落地执行。为了保障过程检查的有效运作，还需要相应的保障机制来支持，比如采用巡查整改、分析，引入第三方来做过程质量评估。
绿城在这块做得比较独特，他们的质量监督小组是由业主组成的，而且这些业主一般是懂建筑的，让客户直接来帮他们监督和考核，提前把可能出现的问题扼杀在交付之前。
除了监督小组，他们也有品质巡查部，现在还搞工地开放，品质巡查部经常到全国工地去转悠、找问题，如果有问题就马上开会整改，如果发现严重的质量问题，甚至可能会把项目副总以下的人都免掉。
