从去年下半年开始，地产行业有一个高频词，就是「好房子」。
实际上，「产品时代」早已经是贯穿去年全年的主题。
去年风光无限的高光房企中，除了头部国央企之外，就是一批深耕地方靠产品出圈的中小型房企。
例如从河南商丘小县城起家的金沙，去年的行业关注度就急剧飙升。作为一家深耕三四线的小房企，去年接待的房企数量有几千家，参访人数过万人。很像是前两年的郑州永威。
同样的还有南京的金基，成都的万华、邦泰等等。
这些中小房企，突然成为了行业主流模式的平行参照组。在产品品质方面，他们跑在了行业前面，但是大部分参观完的房企，往往却只能直摇头，直言“我们学不了”。
其实，这一轮的地产行业危机中，倒下的房企并不都是一种类型。仔细分析一下，可以发现，这次的行业下行危机，可以分成三个阶段。
第一阶段：现金流危机阶段。
也就是由于“三道红线”出台，行业现金流突然收紧，导致的房企资金链断裂。
在这一阶段，受影响的主要是高杠杆房企，和产品力、品牌力、经营能力的关系并不大。一些产品力处于行业领先水平的房企，由于过高的杠杆水平，也同样被震荡出局。
第二阶段：销售信任危机。
也就是由于一大波房企暴雷，引爆全行业烂尾潮后，行业出现广泛的信任危机，再叠加经济下行背景下的购买力萎缩，导致的全行业销售下滑。
第三阶段：资产减值危机阶段。
也就是房价持续下滑，导致开发商手中的土地、项目出现大幅度的减值计提。房企开始普遍面临资产价值衰减的危机。
在前两个阶段，一些中小型房企，依靠一直以来和大房企差异化竞争的商业模式，完美避开了行业危机。
但这种模式，也同时具备了极强的限制性，很难学习和推广。在目前的第三阶段，也面临严峻的考验。
一、低负债＋超标增配，形成差异化竞争力
研究一下这一波脱颖而出的中小房企，可以发现一个普遍的现象。那就是他们普遍一直保持着超低的杠杆率，不少房企的负债率长期在10%以下，基本就是靠自有资金在进行地产开发。
例如金沙的项目，就几乎不用杠杆。整个集团的负债率常年保持在5%-10%。今年在成都、上海高调拿地，引起行业高度关注的民企，四川邦泰、上海宝华、大华也都是更多靠自有资金经营。
只有保持在极低的财务成本下，中小房企才能够把更多的成本花在产品打造上，因此能够和大型房企开发的标准化项目拉开差距，形成特有的产品竞争优势。
去现场看这些房企的产品，会发现满眼都是石材、铝板、紫铜。金沙3000元/㎡的项目，车库地面也是水磨石+金刚砂，社区地面是全生态石+304不锈钢防滑铆钉，景观是大面积的水景和多重景观园林，归家大堂也是全石材铺地和电动玻璃门。
对于很多开发商来说，这个售价，连建安成本都不够。这种模式，就是一方面，通过产品的超标增配优势，形成广泛的客户口碑；另一方面，通过长期区域深耕，多项目算大账，利用部分项目创造溢价，平衡整体收益。
不仅对资金的要求高，而且不是所有项目都赚钱、赚大钱，并且限制了企业规模必须在一定范围内。相当于给品质房企，设置了一个不高的发展天花板。
可以说，如果没有超低杠杆率兜底，不管企业规模是大是小，产品力是强是弱，都很难挺过这轮下行周期。
有了低负债的前提条件，才能满足低周转的个性化产品打磨。靠产品力出圈的“小而美”房企，大多没有标准化的产品体系，而是根据土地特点进行个性化设计和创新。
一些项目，从拿地到设计方案正式敲定，就要花掉6个月，期间不断的打磨设计细节。现场施工也相当强调慢工出细活。我，进度可知可控，杜绝延期交付
近两年出圈的品质房企，基本上都有超级严苛的施工标准，例如严格对缝、完美的平整度、整洁度等等。
以永威为例，从景观石材对缝，台阶对缝、木栈道对缝、幕墙对缝、大堂墙面地面中缝，无论什么材料，什么样的施工界面，都必须顺直整齐。甚至和市政道路也要严格对缝。铺装之前要先排版、编号，每个开孔、每条缝隙，加工误差不能超过1毫米。
金沙的地库基础筏板的整体平整度要控制在1CM，工期前后相差一个月的地面切缝和标线必须边缘紧贴，上方灯带也必须和地面标线对齐。景观墙面平整度不达到既定要求，也要砸掉重新做。
对工艺的这种极致要求，不仅对工程细致度要求极高，也必须要有从上至下高度的认知统一和精细化管理。
在大部分中小型品质房企，产品都是一把手工程。老板或总裁，直接扑在一线管工程品质，每个环节严格把控、严格验收，期间也要有耐心和魄力进行返工，追求最佳的呈现效果。
这对企业的管理半径、老板意志，和对从上至下企业文化的坚守，都有很高的要求。一旦企业规模扩大，往往很难维持既定的品质标准。
比如近两年，一些明星品质房企，试图通过合作开发提升盈利能力，合作方出资金，自己做品牌和管理输出。结果却因为理念不和以及合作方资金问题，导致品质滑坡，不仅品牌口碑一夜崩塌，如今还深陷维权泥潭。长期积累的企业信誉功亏一篑。
三、低土储、拿地难，正驱动当下的逆势抢地
去年，当不少巨头房企在土地市场偃旗息鼓的时候，不少地方本土房企却高调拿地。例如成都邦泰，去年就在成都拿下两个区域“地王”。
不少品质口碑极佳的中小房企，过去都是深耕三四线城市，并且在14、15年棚改的浪潮中，没有盲目扩张和全国化的房企。过去这些三四线城市的市场体量完全足够支撑这些中小房企的发展。
19年后虽然市场规模开始萎缩，但规模房企纷纷从低能级城市撤出，也让出了部分市场空间，足够喂饱规模不大的本土房企。
但是，近两年城市间的分化进一步加剧，三四线城市量价齐跌的局面愈演愈烈。这也导致部分中小房企，不得不向省会城市迁移，寻找发展空间。
在两极化严重的市场中，选对了城市，拿对了地块，就成功了一半。导致高能级城市投资扎堆，房企拿地竞争白热化，拿地难、溢价高。
中小房企低土储的原生条件，成为他们当下逆市拿地的核心驱动力。
但是，一旦在新城市拿高价地，就难以维持长期以来靠低土地、财务成本创造的产品优势。同时，在新城市也失去了，和地方政府的长期合作默契，在产品设计方面很多做法都要根据新的规范进行调整。同时也要进一步进行产品的再升级，这也给中小房企，带来不小的考验。
四、关联上下游企业＋资金优势，解决成本难题
过去我们都认为，中小房企没有规模化集采，成本控制是短板。但事实上，不少品质房企的采购成本，甚至能够媲美头部国央企。戳这里了解成本管理工具，让成本算得准、管的全、控得住
一是采用自有体系内的上下游企业。
例如上海宝华，就和滨江一样有自己的施工和设计团队。金沙也拥有自己的门窗厂、苗木基地和绿化团队、精装修公司，团队之间长期磨合，能在高效合作的同时，有效控制成本。
二是利用优秀的付款条件，获取低成本。
金沙就承诺所有的款项，不会有一块钱的商票、一平米的工抵房，全部是足额现金付款。并且内部严格反腐，有一套完整的企业文化，来保障系统廉洁，以保证得到最低的采购价格。
三是极度深耕带来的团队扁平化，大大降低了组织管理成本。
这些顶层设计如果不调整，“对标品质”将注定停留在口号上。
在行业现金流危机和销售信任危机阶段，中小品质房企独特的经营模式，让他们避开了风浪的冲击。
但是，低周转、精细化、匠心精神，必须要能够兑现成产品溢价，才能可持续发展。
随着行业危机进入资产减值阶段，行业利润越来越薄，低周转＋超标增配的模式能不能继续走得通，还需要市场的验证。
就像去年年底，滨江董事长戚金兴的“池塘论”——
房地产这口池塘，已经被大网小网地捞了30多年，水里的大鱼肯定没有了。不但大鱼没有，连小鱼虾可能都不多了。这时候，你得不怕辛苦，得有精准的能力和眼光，深入到塘底的淤泥层去抓，那里说不定有很多惊喜，会有甲鱼、黑鱼、泥鳅等等，再不济，还会有不值钱的河蚌、螺蛳。一个房地产企业，得度过这几年没什么鱼的阶段。靠着这些小鱼小虾，度过行业周期。
小而美企业之所以在这两年脱颖而出，关键就在于他们找到了一条，适应“微利时代”的活法。
但是，在这个微利时代，企业可以选择的路，也不止一条。
住建部给出的答案是回归本质，打造“好房子”，但同时也强调了，不同的价格下有不同的好房子。
保障房、租赁住房、城市更新、豪宅、特色住宅等各个领域，最近都出现了不少明确的机会。
关键是房企的观念、预期和勇气，能否跟得上“微利时代”的新变化，发现新的机会。
