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这个地产岗位,跌到了谷底
作者:斜杠青年

要说近几年哪个地产岗位裁员“最狠”,毫无疑问,客研必定是榜上有名。


据地产同行反馈,现在很多民营企业的客研正逐步边缘化。

比如某头部房企,曾经拥有上百来号的客研团队,近一年整个企业客研缩编仅剩几十号人,客研一级部门的职能也逐步弱化,合并归类投资部。诚然,客研人员正面临着前所未有的困境。


当下的客研,除了在国央企仍有一席之地,大部分的民企客研面临下岗的风险。不由让人唏嘘:曾经的“香饽饽”部门、曾经以号称专业高地的岗位为何走向如此绝境?


这不难理解,客研这个岗位本身发展的时间比较短,很多房企其实有时并不清楚它存在的意义,只是盲目地效仿某些龙头房企,成立该部门,更多把这个角色视为前端职能,作为辅助角色,在投前拿地、研判产品定位、客户分析等做研究,类似企业的战略顾问,自带浓厚的理论属性。


但由于近几年地产下行,民企资金回笼难度提升,拿地热情低迷,重点关注营销业绩和成本,企业经营重心偏向后端执行,因此对市场与客户的感知弱化,客研的存在价值随之降低,裁员的时候必定首当其冲。


而对于国央企,他们经营压力较小,仍有拿地的资本,并且需要做更长周期的开发思考,需求持续分析市场与客户,因此客研人口在城投、国家队这些稳定企业中才有生存的价值。


但整体看,客研后续的生存空间越来越狭小,也让人不由思考这个岗位何去何从。 



地产客研

为什么越来越边缘化



回看以往客研的发展,暴露出许多通病,而这些问题的形成,源自很多房企对客研体系搭建的不成熟以及浅表的认知,这些问题归结为:

1、只有理论输出,缺乏一线业务实操,充当数据的搬运工和写报告的PPTer:


客研的理论研究是专业的,但被企业诟病的是只会说一腔大道理。

大部分地产客研,每天忙碌的工作无非是周报月报的数据收集、投前拿地定位报告的输出,市场竞品的信息分析、客户的调研访谈,日日都被大量的数据和报告卷集,被视为是投资、营销等部门“小弟“,大部分时候是为了满足投资、营销所谓的上会需求工作。


而这些工作业绩难以被衡量。因为无论投前拿地,抑或是项目营销业绩产出,最大功劳永远都不是客研。而且由于缺乏实战经验,很多时候给出的专业意见被很多部门视为“打嘴炮“,没有实际指导意义。

2、策略思考欠周全,部门协同弱化,只会空洞输出数据的“理科生“:


很多企业的客研只专注于做平台的工作,输出客观数据,对项目经营思考和其他部门的协同沟通欠缺。

比如针对项目开发,只说市场卖得好是什么产品,客户喜欢什么产品,陈列数据,却完全不考虑成本、设计等部门想法,没有部门协作沟通,这些冷冰冰的数据摆出来,没有解决问题的观点,只会变得空洞,由此便会引发部门间的大PK,矛盾升级。

对于上层决策者而言,他需要平衡的是企业的经营和市场发展的矛盾,因此他需要看到的是客研给出的策略是针对项目经营有综合性考量。


客研是具备市场上帝视角的,但上帝视角不能只专注市场,也需基于项目经营做好平衡考量,这样才能被决策者看到它的战略高度。


3、预判能力薄弱,市场思维束缚,过度专注于本地市场的“勘测员”


如今的地产市场充满着众多不确定性,以前的客研人员其实更多聚焦的是属地化的市场特征,比如只关注城市周边竞品,项目自身客群的分析,但对于未来的市场、全国城市的市场、人口趋势等缺乏沉淀,没有做好发展研判,做出的市场分析相对片面,因此很多的分析都是局限于当地和当下的环境。


如果单纯监测周边市场,老实说,这个技术含金量并不高,甚至某些公司的营销策划也能干。区别于策划,客研是应该既有“脚踏实地”的市场分析,更要有的是“仰望星空”的思考远见。


毕竟市场的风险无法避免,客研的角色并不是扫雷,而是告知如何减少踩坑,这样才能把未知风险最低化。

地产客研要进化为
有勇有谋的战略先行者


地产客研发展的矛盾,主要是企业对职能的寄托和职能表现出来的价值并不对等,无可置否的是,它确实难以用具体指标衡量,无法让效果立竿见影,但它的价值犹如细水长流,在企业当中,相当于一只眼,去做好未知市场长远的探索,走好每一步。


后地产时代,客户置业回归理性,产品回归自住属性,深入客户的需求洞察还是尤为必要,而客研是最能接触客户、洞悉客户、了解客户所需的角色,因此客研的存在本身是没有问题,而需要转变的是原有角色的思维视角,在秉持专业的输出上,保证在战略上和策略上的高度统一。


如果还像以前一样机械化地工作,这个角色迟早会被淘汰。所以,它需要做出改变,真正释放自身的价值。


1、战略视角:抓大放小,提升格局,做好市场发展“预判者”角色


① 去业务繁琐化,释放客研沉淀及专研能力:


很多客研反馈,日常工作时间基本被报告占满,有些房企一个投资报告就要写上百张PPT,这种“泯灭人性”的报告,不仅消耗身心,同时决策者也不可能会细致查阅。


其实客研更应该做的是背后的专业沉淀工作,比如通过对城市土地、客户的研究,形成标准化的语言,助力业务快速推进。


像龙湖客研,他们从来不纠结于报告数量,地区客研上投资会时准备材料不超过10-15页。客研大量的时间花在做城市地图、客户分类、专题沉淀等工作。


比如龙湖的城市地图一直在升级,此前城市地图根据各个城市的土地资源,产业人口等要素划分出UCOT四类土地,并形成6个等级。

但随着企业全国战略布局,龙湖客研开始横向拉通全国已进驻的城市,在城市土地划分上增加全国视角,把各个城市不同行政区的经济、人口、产业等数据拉通对比,在UCOT土地的6个等级上重新加入行政区“1-6"的等级评定,由此形成了全新的【6X6】的城市地图,新进化的城市地图土地划分颗粒度更高,对不同能级城市的土地有了更科学比较,针对土地的分析上升了一个梯度。


这种标准化的土地分类贯穿于全集团区域的各个部门,形成统一的语言,不仅有效解决各个部门的认知偏差,同时在投前上会阶段快速输出土地属性,给予决策提效,而不是把时间消耗在报告当中。


② 既有现状的市场认知,又有未来的市场预判:


传统的地产客研,大部分市场工作无非分析竞品,洞察动态市场,输出量价建议。但这种基础性的工作需要把握数据的及时性、准确度即可,而对企业而言,它亦需要有更高市场角度,通过分析市场宏观发展的周期性变化及规律,预判项目入市经营面临的机遇及风险,而不是单纯地分析市场近期的买卖。


另外,客研的预判也需要突破属地市场认知,学会利用平行市场乃至全国市场感知热度,简单来说,地区客研也要有集团视角,针对市场发展研判就不仅仅局限于区域属地性,从多元城市市场发展得到启发,分析当下环境,对后市的发展有更好的借鉴。


2、营销视角:重视一线,持续反应,助力案场营销,充当营销操盘“二把手”


客研的工作是贯穿企业开发整个周期,而地产开发并非一成不变,实时变化,因此客研提供的策略也要有动态调整,对上它的数据是呈现客观现实,向下应该扎根一线,协助营销PM指挥营销部门的工作,具体表现在营销的策划、推售、价格策略上,比如:


① 梳理项目价值点,做好设计与营销的桥梁,把产品的价值转化为大白话,有效让营销人员理解,做好策划价值的最大化传达;


② 量价动态的制定,面对变化的市场,针对价格、推售周期给予合理的动态提议,站在客观的角度做好价量策略,确保业绩稳定预期,不盲目地以达成业绩为向导;


③ 通过案场目标客群,梳理项目客户地图,细化到客户来源的街道板块,有效地辅助营销渠道做好拓客路径,解决找客户的难题。


④ 针对客户群体做好形象描摹,细化到家庭、职业……梳理客户购房逻辑,对前期拿地阶段的客户进行修正,指导案场销售对目标群体的锚定


……


这些工作都是让客研的理论变得更有落地性,通过在营销操盘中对理论动态回顾及修正,进可攻,退可守,而不是仅过多依赖前期的理论研究,而缺乏了后期执行考量。


3、经营视角:主动参与各部门决策,统一工作思维,成为决策者的“智囊团”


客研的专业,不仅是对自有专业的输出,同时也需要对其他职能全面的考量,它需要充分了解其他部门做了什么。


这点其实更多取决于企业对客研的定位及工作机制,有些企业会把客研当作一级部门,比如龙湖、绿城等。

在设计、成本等部门提议的方案中,必须经过客研的验证才能达到上会的标准,这样不仅有效地提升客研的话语权,也让客研有效扎实到各个部门中,对项目的提议不仅考虑市场、客户因子,让客研站在其他部门的维度去思考问题,跟进战略方向下的各种细节,最终输出的工作结论给才更具说服力,得到上层认可。


4、落实客户需求的产品,深度考虑产品的高性价比,做好“产品经理”角色


后地产时期,企业原有的标准化产品其实逐渐不再适用,客户对产品的需求也愈加苛刻,客研的产品经理角色,不局限于只会做定位,做户配,同时他也是最会共情,最具创造的产品策划,他能够与市场与客户对话,掌握市场线索,反馈给给因此,需要做好以下特征:


① 做好会讲故事的产品经理。

一个优质的场景化体验打造,能有效地把项目价值传输给客户,客研不是艺术家,但他是客户发声的最真实渠道,因此他需要通过对客户的敏感认知,利用理性的数据分析,给到客户感性的场景描绘,最终目的是为客户说好故事,让人身临其境。

比如从营销动线、样板房展示、营销空间、设计风格等要素输出设计方向,提升客户对项目的情感。这样才能始终做到“以客户为中心”,围绕客户打造属于他们的家;


② 做好最懂客户的产品经理。

企业在做产品的时候,总喜欢和竞品做出对比,希望做到产品标杆,这样的后果虽然客户很满意,但不一定买单,且面临的是成本的增加,导致后期需提价赚回利润,销售吃力。

其实很多客户在对产品的关注往往几个要素,这时候需要客研用最敏锐的视角,洞察客户的真实反映,在做产品解读时,针对客户的敏感点做好排序,罗列痛点、痒点及爽点,用最快的速度给予职能部门信息传达,把产品把钱花在刀刃上,把设计做到点子上。


③ 做好最具创新的产品经理。

置业人口总会存在动态的变化,针对市场的产品也需做好长周期的发展。比如前几年其实购房主力是70-90的人口,但随着时代发展,95后也逐步成为市场购房主力人群,因此客研必要学会利用数字化、大数据分析人口需求变化。

近些年房企分析客户趋势做出的全周期户型,新贵户型等,都是基于客户未来发展判断,做出产品创新,客研的敏锐不是满足当下产品的优势,同时要精准把握未来的产品创新机遇,这样才能保持让公司产品保持较高的竞争水准。


总结


前段时间,与一位客研从业人员聊天,感慨客研在很多时候,只是上层决策者内卷的产物,无奈中透露出对岗位的失望。

时代在变革,地产对客研的认知也需重新定位,因此,我们也需要让这个岗位逐步裂化出更多的角色功能,不再是传统“学术理论专家“,更需要贯穿在地产开发中提供合理有效的规划路径,做出更大的赋能。因为只有这样,我们才能看到这个岗位的多元性,让他的生命周期得以延长。

毕竟在地产这个行业,不仅需要会冲锋陷阵的勇士,也需要洞悉环境的慧眼。

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