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成为最牛地产项目总,你需要过四关
作者:听雨

前不久,一位地产人告诉明源君,其所在公司的项目总跳槽去了某top5房企,干了几个月又跑回来了。原因是新东家要求项目总背经营指标,这位项目总去了以后适应不了。

这并非个例。

事实上,不同的房企,由于组织架构和管控模式的差异,项目总的职权范围不一样,对项目总的能力要求也不一样。

今天,明源君以最常见的职权划分模型为例,讲讲不同体系下的三类项目总。地产人可对比其中的差异,看看自己究竟能达到哪个“段位”。

01

地产项目总的三个段位

每一个都有自己的侧重点

说到段位,可能首先想到的游戏。项目管理也是一个不断打怪升级的过程。如果按照职权范围的不同,项目总也可以分为三个段位。

一、初级段位的项目总:工程型

以前,地产项目总有八成是从工程岗提拔上来的,现在虽然有一些营销、设计等岗位的人坐上项目总位置,但工程出身的项目总依然占大部分。地产工程岗的人,也大多会把项目总作为职业发展里程碑式的小目标。

工程型项目总可以说是入门级别,其职权范围一般局限于现场施工管理(如下图红色框)。

成为最牛地产项目总,你需要过四关

职能管理模式下的项目总,就属于比较有代表性的工程型项目总。以恒大为例,恒大采用集团总部集约管控的方式,管理流程高度标准化,总部以直线职能制对地区公司及项目进行管理,总部把控拿地、规划设计、材料供应、招投标、预决算、工程管理、质量管理、销售等一系列房产开发环节,项目部基本只负责现场执行。

弱矩阵式的管理模式下的项目总,也偏工程型,不过除了施工现场管理外,也承担一定的跨职能协调作用。这种管理模式下,一个项目的管理团队由两部分员工组成,一部分是项目部员工,包括项目经理以及其直属管理的工程师,有的可能还包括开发报建人员;

另一部分员工是由设计、营销、成本、采购、客服等组成的PM岗,PM岗的编制属于城市/区域公司,而不属于项目部。这几个职能部门的决策走职能线,也就是设计总、营销总、成本总、采购总、客服总等决策,最后汇总给项目总。

而项目团队是一个执行机构。项目总的管理范畴主要为现场施工阶段,对工程的质量、进度、安全文明负责,有的也同时负责报批报建。

万科采取职能和流程整合管理模式,各区域及城市公司选择介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理。以重庆万科为例,项目部编制仅包括土建工程师、安装工程师以及项目秘书,归项目总直接管理;而设计、销售、成本、采购、客服、报建都属于城市公司的编制。

二、中级段位的项目总:运营型

较之于工程型项目总,运营型项目总的职权范围相对大些,除了管理工程建设外,还会管理其他一到两个部门,如营销和设计。这类型的项目总要求对项目的销售回款负责。

运营型项目总要对工程的进度、质量、安全负责,也要懂规划设计,知道当地客户想要什么样的产品;同时,能找到产品的卖点,并且成功把产品卖出去。其在项目开发流程中的管理范畴如图(全红色部分)。

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以龙湖为例,其总部对地区公司及项目采用强矩阵式管理,项目设立研发、工程、成本、营销4个部门,实行项目经理负责制。

三、高级段位的项目总:经营型

最高段位的项目总,是经营型项目总。

从组织架构上看,这类项目总所在的项目公司设有工程、营销、报建部、设计部、成本等编制,这些岗位直接向项目总负责。项目总行使上级组织所授予的权力,对项目的设计、成本、工程、人力、行政、客服等进行统筹和决策。投资方面,项目总也有相应的指标,前期拓地报告、投资测算等要参与,并最终的投资决策则由集团拍板。

成为最牛地产项目总,你需要过四关

经营型项目总在开发流程中的管理范畴(全红色部分)

权力越大,责任也越大。经营型项目总手头同时管理着多个项目,需要做好不同项目资源调配和统筹,不仅要抓项目的进度、质量、安全、成本控制,还要背销售回款、项目利润等经营指标,达成上级组织给项目公司定的KPI。

这种类型项目总通常存在于事业部制的组织中。例如绿地在很多区域的房地产开发就实施事业部制,给事业部很大的权力,令其可以相对自由而灵活地根据市场变动进行策略调整。

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从初级段位到高级段位

项目总需要跨越4道坎

回到文章开头说的问题,为什么这位项目总在原来公司干得好好的,换一家公司就适应不了?很大一个原因也在于不同组织管控模式下,对项目总的授权程度不一样,塑造出来的项目总能力模型和思维方式也不一样。

而从近几年的趋势看,经营型项目总越来越受欢迎。尤其是房企盘子做大以后,为提升管理效率,普遍实行权力下放,赋予了一线更多的自主权,这就对项目总提出更高的能力要求。

那么,如何才能从最基础的工程型项目总,晋级到高级别的经营型项目总?

一、从单一专业,到全能多面手

仅懂一个专业,绝对不可能成为真正的操盘手。

典型如工程型项目总,如果只懂工程,其实相当于一个厉害的工程经理,其局限性是很明显的。

举个例子,在矩阵式管理模型中,各职能线往往存在本位主义,设计想把项目做得好看,营销则优先考虑什么样的产品才好卖。两者意见常常出现分歧,项目总要从中协调,首先就得了解市场,知道什么样的产品才有卖点,才能判断谁是谁非,从中取舍。

项目操盘手一定对整个开发流程了然于心。只有熟悉开发流程各个模块之后,项目总才能站在全局的角度,对项目进度及质量与经济指标等进行统筹规划。

到了运营型和经营型项目总的段位,其工作将会是以跨专业项目运作决策为主、协调为辅,要求具备一定的专业能力,不一定要每一个专业都精通,但起码当几个因素放在一起,能从项目整体运营角度出发做出正确的判断和取舍。

因此,有地产人就表示,想要做一个抢手的项目总,首先得学会做时间和精力分配,在基层的时候就有意识的挤出时间学习项目全周期的营销,设计,成本,财务,政府关系,甚至还要学习心理学,社会学,管理学等等,让自己成为多面手。

二、从专业能力,到沟通协调能力

房企作为甲方,其本质角色其实是资源整合者。在房企管理通道中,级别越高,技术成分占能力要素的比例就越低,相反的,沟通协调能力却愈来愈重要。

一位top5房企的项目总就表示,工作上大部分的精力放在对外关系维护上。尤其是当地政府关系。每个项目都需要与政府高频打交道,各种手续的办理往往是项目进度是最大阻力,办证不快,其他进度再快,项目进度都要搁浅。

同事对他的印象是神龙见首不见尾。要么在跑政府,要么是在跑各建设分管部门,要么去跟各位领导吃饭喝茶,或者去周边项目踩盘,又或者回总部开会。总之,对外要理顺各种关系;对内,纵向上理解公司的战略,争取得到更多的资源倾斜;横向上做好跨部门的协作,促进各职能线高效交圈。

可以说,面对多头管理,复杂的人际关系,没有交际能力的人,很难在项目总这个岗位上有所突破。

三、从打工思维,到创业精神

工程型的项目总工作以执行为主,只需要守好自己的一亩三分地,保证项目的工程节点能顺利达成即可。

经营型项目总对项目的盈利情况负责,相当于创业当老板,要自负盈亏。就像某房企老板要求的,项目总一定要认真研究所辖项目,对项目每天的利息、费用、效益等了然于胸;懂得提前推进一天工作所增加的费用与产生的效益的对比。在守法的前提下,力求效益最大化。

这促使他在做决策时候,一定是通盘考虑,以项目最终的利益为目标。比如工程提出要设计做一个变更,这个变更从成本、时间、销售上来看,是否可行,变更与不变更,哪个更有利于最终利润达成。

另一个方面,体现为强烈的目标意识。某TOP10房企项目总指出,项目总要靠上线(愿景、目标)来牵引。为了达成这个目标,项目总必须全身心投入,而不是左顾右盼,甚至轻易放弃。

四、从管理自己,到领导他人

管理范围扩大以后,不可能也不能事事亲力亲为。作为项目总,要把自己从具体琐碎的事务中解放出来,关键是要搞定人心!

1)帮下属成长,让他们有成就感。

就像汽车之家的创始人李想说的,一个优秀的领导者,不需要自己什么都会,都擅长,而是如何找到更优秀的管理者,并帮助他们不断的提升。

管理范畴扩大之后,项目总不再事事亲躬,而是通过正确的决策,合理的资源分配,带领并指导团队用行动达成目标。项目能否超预期完成,首先取决于项目总自身能力,其次也受限于团队的水平和执行力。项目成绩漂亮,团队成员获得物质和精神激励,才更有动力投入工作,形成良性循环。所以说,团队的组建、培养、激励,也是对项目总的考验。

2)管人先管心,会做人情管理。

对项目总来说,在既有的条条框框之下,还要学会人情管理。比如工程部最近赶工很辛苦,可以请大家喝喝酒聊聊天,让他们发泄发泄;平时大家和你出去,可以主动请大家吃个饭,让大家开心开心。

3)立人先立己,自己要成为榜样形象。

要想团队按规则做事,首先自己得守规则。要想团队有冲劲,自己得先拿出干劲来。如果自己做不到,凭什么叫别人做到?

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