前不久，一位地产人告诉明源君，其所在公司的项目总跳槽去了某top5房企，干了几个月又跑回来了。原因是新东家要求项目总背经营指标，这位项目总去了以后适应不了。

这并非个例。

事实上，不同的房企，由于组织架构和管控模式的差异，项目总的职权范围不一样，对项目总的能力要求也不一样。

今天，明源君以最常见的职权划分模型为例，讲讲不同体系下的三类项目总。地产人可对比其中的差异，看看自己究竟能达到哪个“段位”。

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地产项目总的三个段位

每一个都有自己的侧重点

说到段位，可能首先想到的游戏。项目管理也是一个不断打怪升级的过程。如果按照职权范围的不同，项目总也可以分为三个段位。

一、初级段位的项目总：工程型

以前，地产项目总有八成是从工程岗提拔上来的，现在虽然有一些营销、设计等岗位的人坐上项目总位置，但工程出身的项目总依然占大部分。地产工程岗的人，也大多会把项目总作为职业发展里程碑式的小目标。

工程型项目总可以说是入门级别，其职权范围一般局限于现场施工管理（如下图红色框）。

职能管理模式下的项目总，就属于比较有代表性的工程型项目总。以恒大为例，恒大采用集团总部集约管控的方式，管理流程高度标准化，总部以直线职能制对地区公司及项目进行管理，总部把控拿地、规划设计、材料供应、招投标、预决算、工程管理、质量管理、销售等一系列房产开发环节，项目部基本只负责现场执行。

弱矩阵式的管理模式下的项目总，也偏工程型，不过除了施工现场管理外，也承担一定的跨职能协调作用。这种管理模式下，一个项目的管理团队由两部分员工组成，一部分是项目部员工，包括项目经理以及其直属管理的工程师，有的可能还包括开发报建人员；

另一部分员工是由设计、营销、成本、采购、客服等组成的PM岗，PM岗的编制属于城市/区域公司，而不属于项目部。这几个职能部门的决策走职能线，也就是设计总、营销总、成本总、采购总、客服总等决策，最后汇总给项目总。

而项目团队是一个执行机构。项目总的管理范畴主要为现场施工阶段，对工程的质量、进度、安全文明负责，有的也同时负责报批报建。

万科采取职能和流程整合管理模式，各区域及城市公司选择介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理。以重庆万科为例，项目部编制仅包括土建工程师、安装工程师以及项目秘书，归项目总直接管理；而设计、销售、成本、采购、客服、报建都属于城市公司的编制。

二、中级段位的项目总：运营型

较之于工程型项目总，运营型项目总的职权范围相对大些，除了管理工程建设外，还会管理其他一到两个部门，如营销和设计。这类型的项目总要求对项目的销售回款负责。

运营型项目总要对工程的进度、质量、安全负责，也要懂规划设计，知道当地客户想要什么样的产品；同时，能找到产品的卖点，并且成功把产品卖出去。其在项目开发流程中的管理范畴如图（全红色部分）。

以龙湖为例，其总部对地区公司及项目采用强矩阵式管理，项目设立研发、工程、成本、营销4个部门，实行项目经理负责制。

三、高级段位的项目总：经营型

最高段位的项目总，是经营型项目总。

从组织架构上看，这类项目总所在的项目公司设有工程、营销、报建部、设计部、成本等编制，这些岗位直接向项目总负责。项目总行使上级组织所授予的权力，对项目的设计、成本、工程、人力、行政、客服等进行统筹和决策。投资方面，项目总也有相应的指标，前期拓地报告、投资测算等要参与，并最终的投资决策则由集团拍板。

经营型项目总在开发流程中的管理范畴（全红色部分）

权力越大，责任也越大。经营型项目总手头同时管理着多个项目，需要做好不同项目资源调配和统筹，不仅要抓项目的进度、质量、安全、成本控制，还要背销售回款、项目利润等经营指标，达成上级组织给项目公司定的KPI。

这种类型项目总通常存在于事业部制的组织中。例如绿地在很多区域的房地产开发就实施事业部制，给事业部很大的权力，令其可以相对自由而灵活地根据市场变动进行策略调整。

从初级段位到高级段位

项目总需要跨越4道坎

回到文章开头说的问题，为什么这位项目总在原来公司干得好好的，换一家公司就适应不了？很大一个原因也在于不同组织管控模式下，对项目总的授权程度不一样，塑造出来的项目总能力模型和思维方式也不一样。

而从近几年的趋势看，经营型项目总越来越受欢迎。尤其是房企盘子做大以后，为提升管理效率，普遍实行权力下放，赋予了一线更多的自主权，这就对项目总提出更高的能力要求。

那么，如何才能从最基础的工程型项目总，晋级到高级别的经营型项目总？

一、从单一专业，到全能多面手

仅懂一个专业，绝对不可能成为真正的操盘手。

典型如工程型项目总，如果只懂工程，其实相当于一个厉害的工程经理，其局限性是很明显的。

举个例子，在矩阵式管理模型中，各职能线往往存在本位主义，设计想把项目做得好看，营销则优先考虑什么样的产品才好卖。两者意见常常出现分歧，项目总要从中协调，首先就得了解市场，知道什么样的产品才有卖点，才能判断谁是谁非，从中取舍。

项目操盘手一定对整个开发流程了然于心。只有熟悉开发流程各个模块之后，项目总才能站在全局的角度，对项目进度及质量与经济指标等进行统筹规划。

到了运营型和经营型项目总的段位，其工作将会是以跨专业项目运作决策为主、协调为辅，要求具备一定的专业能力，不一定要每一个专业都精通，但起码当几个因素放在一起，能从项目整体运营角度出发做出正确的判断和取舍。

因此，有地产人就表示，想要做一个抢手的项目总，首先得学会做时间和精力分配，在基层的时候就有意识的挤出时间学习项目全周期的营销，设计，成本，财务，政府关系，甚至还要学习心理学，社会学，管理学等等，让自己成为多面手。

二、从专业能力，到沟通协调能力

房企作为甲方，其本质角色其实是资源整合者。在房企管理通道中，级别越高，技术成分占能力要素的比例就越低，相反的，沟通协调能力却愈来愈重要。

一位top5房企的项目总就表示，工作上大部分的精力放在对外关系维护上。尤其是当地政府关系。每个项目都需要与政府高频打交道，各种手续的办理往往是项目进度是最大阻力，办证不快，其他进度再快，项目进度都要搁浅。

同事对他的印象是神龙见首不见尾。要么在跑政府，要么是在跑各建设分管部门，要么去跟各位领导吃饭喝茶，或者去周边项目踩盘，又或者回总部开会。总之，对外要理顺各种关系；对内，纵向上理解公司的战略，争取得到更多的资源倾斜；横向上做好跨部门的协作，促进各职能线高效交圈。

可以说，面对多头管理，复杂的人际关系，没有交际能力的人，很难在项目总这个岗位上有所突破。

三、从打工思维，到创业精神

工程型的项目总工作以执行为主，只需要守好自己的一亩三分地，保证项目的工程节点能顺利达成即可。

经营型项目总对项目的盈利情况负责，相当于创业当老板，要自负盈亏。就像某房企老板要求的，项目总一定要认真研究所辖项目，对项目每天的利息、费用、效益等了然于胸；懂得提前推进一天工作所增加的费用与产生的效益的对比。在守法的前提下，力求效益最大化。

这促使他在做决策时候，一定是通盘考虑，以项目最终的利益为目标。比如工程提出要设计做一个变更，这个变更从成本、时间、销售上来看，是否可行，变更与不变更，哪个更有利于最终利润达成。

另一个方面，体现为强烈的目标意识。某TOP10房企项目总指出，项目总要靠上线（愿景、目标）来牵引。为了达成这个目标，项目总必须全身心投入，而不是左顾右盼，甚至轻易放弃。

四、从管理自己，到领导他人

管理范围扩大以后，不可能也不能事事亲力亲为。作为项目总，要把自己从具体琐碎的事务中解放出来，关键是要搞定人心！

1）帮下属成长，让他们有成就感。

就像汽车之家的创始人李想说的，一个优秀的领导者，不需要自己什么都会，都擅长，而是如何找到更优秀的管理者，并帮助他们不断的提升。

管理范畴扩大之后，项目总不再事事亲躬，而是通过正确的决策，合理的资源分配，带领并指导团队用行动达成目标。项目能否超预期完成，首先取决于项目总自身能力，其次也受限于团队的水平和执行力。项目成绩漂亮，团队成员获得物质和精神激励，才更有动力投入工作，形成良性循环。所以说，团队的组建、培养、激励，也是对项目总的考验。

2）管人先管心，会做人情管理。

对项目总来说，在既有的条条框框之下，还要学会人情管理。比如工程部最近赶工很辛苦，可以请大家喝喝酒聊聊天，让他们发泄发泄；平时大家和你出去，可以主动请大家吃个饭，让大家开心开心。

3）立人先立己，自己要成为榜样形象。

要想团队按规则做事，首先自己得守规则。要想团队有冲劲，自己得先拿出干劲来。如果自己做不到，凭什么叫别人做到？