“极简组织”最近刷爆地产圈。其引爆点，是碧桂园将在最近新成立的27个区域试行“极简”模式，简单来说，新区域平台仅配置约10人，每个项目仅配置3人。

其中，区域团队聚焦投资、营销、设计、成本、财务、运营综合（人力行政）等；

项目部配置三个人，项目总负责全面管理、报建和外联；工程经理负责安全、质量、进度、成本；项目综管负责集团所有资料及文书并协助报建。

这令地产许多地产人感到震惊。要知道，按照行业同行做法，一个十万方左右的项目常规配置需要：1个项目总，1个工程经理，1~2个土建工程师，1个机电工程师，1个报建主管。如果是精装修项目，可能还要再加一名精装工程师。另外，还需要招采、成本、设计等若干职能人员。

三个人做一个项目，有可能吗？

有可能。但并非所有的房企都实现。``

三个人做一个项目，并非不可能

业内热议极简组织的时候，明源君想起了此前曾有一位项目总在明源地产研究院分享过4个人做完一个项目的经验。

这里再摘录这位项目总当时的描述：

我原来在海南凤凰水城工作时，开发一个3.5万平米的小项目，产品也是丰富多样，有洋房、别墅和高层，我们从公司成立到项目结束，一共7位员工，其中还包括一名会计、一名出纳和一名职业司机，房地产专业其实仅4位员工。

我是项目总，配备了2名工程人员，一名营销人员。设计阶段，工程人员负责；报建阶段，全员参与；招标阶段，工程主导；工程阶段，工程管控；营销阶段，营销对接；结算阶段，工程和财务配合；期间我们还完成4个亿的开发贷。当时做的也并不辛苦，每天和同事在楼下散步游泳，回想起来很是惬意！

对比碧桂园的此次调整，会发现其实人员配置是相似的，因为碧桂园的营销条线是独立的，编制不设。事实证明，3、4个人做一个项目是可能实现的。

而最近关注度非常高的另一家房企滨江地产，仅901名员工的滨江就创造了千亿的业绩，人均效能超1亿元。同等规模的房企，至少3000人起步。在滨江内部，一个项目只需要3~5个人。

以10万方项目为例，设项目经理一人，同时配置土建二人，安装一人，前期、景观、精装修人员可根据开发周期在各项目轮转，兼顾各个项目。

在明源地产研究院的社群里面对“极简组织”这一话题讨论得特别激烈，有人拍手叫好，也有人用脚投票，认为极简模式是开倒车，为啥？以前的开发公司现场甚至可以做到没有甲方人员，挂个总包直接对接劳务。

而明源君认为，这与现阶段所提倡的组织极简有一定相似性，同时也有很大区别。

相似方面在于现场管理人员结构精简，差异在于，现阶段的房地产市场与早期已截然不同，房企内部管理较此前也有了很大程度的进化。极简组织不是简单粗暴的缩减人员，而是内部管理升级后的结果。

实现组织极简，需要四大保障

组织极简在表象上看首先体现为人员精简。但要注意的是，假设原来四个人走一个流程，变成两个人以后，该干的活还是那么多，那这两个人的工作量就翻倍了。其他条件都不变，而任务量暴增，所造成的结果要么目标完不成；要么萝卜快了不洗泥，工作质量打折扣。

三个人做一个项目，还要保证项目顺畅运转，“做一成一”，需要内外部资源的有力支持。

1、组织扁平，流程和制度简单化

许多房企规模增长的同时，管理越来越复杂化。员工大量时间花费在开会、走流程、等审批、做报告上面。无论大事小事，动辄开会、做PPT、做表格。

简单的事情复杂化，导致组织臃肿效率低下。

人效提升的前提，一定是组织架构偏平化。

组织层级不能太多，权力充分下放。正如这两年头部房企都在提的，“精总部强一线”。

比如滨江采用扁平化的管理架构，使问题从发起到管理层决策只需1-3天，流程短，速度快，工作更高效，真正做到忙而不繁、忙而不乱。

前文提到这个案例，作者也特别提到，当时项目上没有采用企业通行的KPI考核，也没有项目管理PMP，每月一张财务报表和一份工作说明书，只是一张表格，几乎不占任何时间，这也是四个人能完成一个项目的重要原因之一。

其次，采用拓扑结构的组织模式，人力资源高度共享。

拓扑结构主要指各节点通过传输线互联连接起来，并且每一个节点至少与其他两个节点相连。这种结构常见于网络连接上。而应用在组织管理上，体现为任务集群，人员共享。也即项目上只设几个固定编制人员，其他人员可以在不同项目之间流动共享，一个人兼顾几个项目。

比如前文提到，滨江的前期、景观、精装修人员可根据开发周期在各项目轮转，兼顾各个项目。

碧桂园去年底对营销线的调整，其中一大变化就是打破各岗位的工作边界。

务分配。也就是说，员工的工作职责不再局限于原来的岗位职责，还将通过竞争区域层面，后台职能岗（营销支持、人力资源、品牌管理）采用“工作集群+敏捷分配”的方式进行任命、轮值、指定等多种方式，主动或被动的匹配到各工作集群开展工作。

万科去年推出的“任务为中心事件合伙人制”也是类似思路。根据事件（任务包）的需求，拆解原有部门/中心职务划分，临时组织事件合伙人参与工作任务。任务完成后，事件合伙人就回到之前所在的部门/中心，而且，同一个人可以同时加入到多个事件群组中，形成了多任务包的工作模式。

再者，减少在审批申请方面的工作量，对一线充分授权。

举个最简单例子，有的项目超过5000块的变更就得区域审批，一个流程走下来一个星期就没了，一线人员有多少时间精力耗费在走流程上？！有的房企更夸张，每个月各种各样的表格汇报，小事小汇报，大事大汇报，项目都要设置一个人专门做表格做PPT、对接区域。

授权不充分，集团啥事都要管，从本质上还是对员工不够信任，所以事无巨细都要过问。这一点不解决，公司少不了各种繁文缛节，人员怎么样都不可能精简。

2、强大的配套支持，分担一线的工作量

①集团和区域提供职能支持，项目部可减少编制

目前许多房企采用的是矩阵式组织架构，职能条线编制放在区域公司，而不在项目公司。

碧桂园此次变革，独立的财务运营中心和营销管理中心落实到位是其实现项目层面组织极简的保障。其中，财务由集团财务共享中心完全可以统一集约化管理，营销由区域营销管理部门负责，设计则由碧桂园集团旗下的设计院负责。

②用制度牵引，工作高度标准化

管理需要解决两个层次的问题，一个是“愿意做好”，另一个是“怎样做好”，前者解决员工的工作积极性问题，后者解决员工能力圈问题。

组织精简，需要对一线充分授权。但是，如果没有标准化做保证，对一线放权必然“一放就乱”。

标准化简化了工作流程，让员工可以依样画葫芦般的将工作完成。比如设计，一些房企图纸高度标准化，有人称一张图纸全国通用。这说法虽然有夸大成分，但产品及管理标准化绝对是提效保质的保证。

近年来房企都在加速标准化建设，覆盖从产品研发到交付管理全流程。

其中非常关键的一环是完成产品体系建设，按照档次不同形成成本适配标准。比如立面固定为几十种，不管是哪个档次的项目，设计都可以快速从图库套图。

又如工程管理上，从样板到缺陷管理，到成品保护，验收交房等都形成标准，一线员工只要按图索骥就可以规避绝大部分的问题。举个例子，有些房企形成了几百条的缺陷清单，一线在做项目验收的时候，只需要对着表格一项项的检查，没问题的打钩，有问题的标注并发起整改。

标准化让工作具备可复制性，简化决策流程的同时也避免了决策落地时变形走样，极大提高了组织效率。

②强大的供应链支持，责任直接落到供方头上

现在很多地产公司，都把甲方干成了乙方。

比如地产工程相当于总包施工员，除了管理土建总包外，还要管理上百家分包单位。由于施工单位和监理都不给力，甲方还常常要向下补位。甲方工程师许多事情都要亲力亲为，查螺杆洞，查顶板，查防水层……

如果项目上管工程的只剩下一名工程经理，显然，他没有这么多的时间精力事无巨细的去管，但他要对项目的质量安全进度负责，那么只能将责任压实到合作单位身上。大总包、大监理就是比选配套了，总包和监理分担了大部分管理工作，将甲方从繁琐的日常细节中解放出来。

也有人质疑，就算给供方再多的钱，他也不会站在甲方的角度去考虑问题。考核机制很难落到位。

而明源君认为，一些房企可以做到。部分房企已经打通了地产上下游全产业链，比如一些头部房企拥有自己的设计院、总包单位、监理公司、造价咨询公司、材料公司等等，这些都是同个集团旗下的兄弟公司，集团的强考核可以落到每家子公司上。

就拿监理来说，一般监理费3~4块，有的房企有自己的监理公司，监理费可以给到30多块。也就是说，小甲方大监理模式，项目上甲方工程师的数量比监理数量少，质量安全全权归给监理管。这样一来，减少重叠管理，责任落到位，不会再出现制度考核了甲方自己员工，却制约不了乙方的情况。

3、人才精英化，每个人都能独当一面

过去，我们常讲，房企是资源整合者、是管理者，真正干活的其实都是乙方。

比如工程，干活有施工单位，验收有监理；又如设计，画图的是设计院，审图有图审公司；成本有专门的造价咨询公司；营销做方案有专门的策划人员，卖房有渠道和代理……

正如许多乙方吐槽的，甲方人员就是个传声筒。

降本增效大趋势下，房企已经不允许内部存在太多低效的二传手了。每个员工必须真正真正把一个项目从头到尾负责到底。比如按照碧桂园最新的极简组织，项目总负责全面管理、报建和外联；工程经理负责安全、质量、进度、成本。不在存在土建只管土建，精装只管精装，园林只管园林的现象了。减少流水方式生产过程中各自为战的现象，力求降低沟通成本，提高工作效率。

因此，一专多能一定是大势所趋，2个人拿3个人的工资干4个人的活，也会越来越普遍。正如一位地产运营人员说的，现在每天忙着做建标准、做流程，其实都是在“干掉自己”。未来房企真的不需要那么多人了，每个地产人都应考虑，自己的价值在哪？竞争力是什么？

4、区域深耕，一切才有可能

三四个人做一个项目，一定是先在深耕的区域出现。

为啥？

首先，局部较为集中，管理半径小，决策效率才可能更高；

其次，拓扑结构的组织，只可能出现在深耕区域。当一个区域同时多个项目在运作时，人员才可能在不同项目之间灵活调配，降低闲置概率人力资源。比如甲项目的开盘节奏推后了，人员就可以先借调到周边紧缺人手的项目。

再者，住宅产品具有高度的地域化特征，一张图纸通用全国显然不太现实，但在同一省市内通用则可行性高很多。同一个城市的客群共性更高，自然环境、法规制度也接近，供方资源也稳定。

事实也表明，目前人效最高的多为区域深耕型房企。

克而瑞的数据显示，2019年地产行业的人效均值为1865元/人，其中，最高的是TOP21-30房企，滨江、祥生、龙光等区域深耕型房企表现最为突出。

来源：数据来源：CRIC调研、企业年报

而碧桂园此次变革中，也提出通过裂变保持“小组织”，加强精细化管理，深耕区域市场。这一趋势也值得地产人注意。

小结

组织极简，极简的不只是人员，而是资源的重新组织，责权的重新分配。上游工作量交给集团，下游工作量交给总包和监理，工作流程和审批机制简单化，每个岗位的人员求精不求多，最终实现个人高单产，人效大幅提升。未来地产行业人才洗牌必将更加剧烈，但对于精英人才而言，可能也是脱颖而出的机遇。