工程做的慢，做得烂，是谁的责任？很多人第一反应，是项目部的责任。
为此，常常有工程人叫冤，说工程就是背锅侠。项目做得好是应该的，出了差错，甭管三七二十一，先拿工程人问责。
工程是公司业务的中心。招采、设计、成本都是为工程服务的；营销、客服、物业都是以工程为基础的。任何一个顺利交付的项目，都是各部门资源高度整合，统一作战的结果。
做好一个工程很难，搞垮一个工程却很容易。项目想要又好又快，不单工程人员，投资、营销、设计、招采及客服等部门都得有全周期的节点意识和质量意识，多给工程助力，少给工程挖坑。
翻译成形象的表述，就是除了工程本身外，投资、营销、设计、招采、客服也都扮演者工程部角色……
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第1个工程部：投资部
拿好地拿对地
不给工程挖坑
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土地对于一个项目来说，就像面粉之于面包。工程则是把面粉变成面包的过程。
地拿得不好，好比买了一份过期甚至长了蛀虫的面粉，却要面包师傅做成既合格又美味的面包。
难！
工程进度完不成，质量上不去，根源可能出在拿地那一刻。比如：有的投拓总，拿地全凭经验，拍脑袋决策，结果拿了一堆烂地贵地；有的投拓总，为了KPI硬着头皮去拿地，什么地都敢拿，结果施工变成排雷，一个排完又一个，浪费大量时间和成本。
项目想要又快又好，拿对地是先决条件。这要求投拓总在拿地的时候，就要算好账，排好雷。
1、账算得清楚，不会为了拿地而拿地
拿地阶段，主要难点在于如何对项目进行精确测算。投拓总拿地，会从公司战略、市场情况、财务指标、产品维度等去衡量。在拿地之前就对规划指标、对要做的产品、工程节点、利润水平等有个基本正确的判断，测算出地价的底线和上限，做到宁可错过也不拿错。
像某快周转的房企，要求拿地的时候就测算好地块是否符合公司456的原则。满足不了这个条件，投拓总一般都不敢拿，因为周转速度达不到，项目团队就要受到相应的处罚。
2、提前勘探，做好地块的风险排查
B房企强调勘探先行进场，提前进入地块详勘并取得详勘报告，提前了解目标地块的地质情况。
对于地块不利条件，如地质灾害风险（如地面沉降、地裂缝等）、特殊性岩土等，在拿地前就要进行充分梳理，分析成因和预计后果，在可研阶段就提前预警，避免给后续施工埋雷。
尤其新进的城市，更要提前调研当地可能存在的地质风险。必要时提前邀请勘察单位介入，提供相邻场地的勘察报告或者他们对于地块的意见，以此作为初步考量。
当然，这里可能会涉及到费用的问题。没有费用如何让勘察单位干活？
首先，找有长期合作关系的勘察单位，让他们协助提供周边的地勘报告；其次，以优先中标作为补偿。若地块顺利获取，则在招标阶段，优先让该单位中标（同等价位的情况下）。
02
第2个工程部：营销部
买地阶段深度介入
定位不反复更改
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前期能否快速做好产品定位，做对产品定位，直接影响项目能否快速开工，快速开盘。
有些项目，前期拓展时投拓部门做了一轮产品定位和投资分析，摘地之后营销部又重做一轮，在重复的工作上浪费了一堆时间。
有些项目，营销前置了，摘地之后也快速开工，却也没能让项目进度快起来。明源君听说过，某项目展示区都做了一半，才发现产品定位不对，必须推倒重来，前面的工作全部白费。
营销介入越早，定位越准，工程就少浪费点时间，少做点无用功。
1、营销提前介入，参与投资决策
在投资决策上，每个部门角色不同，思考的角度也不同。投资部门有KPI，对拿地自然热情高涨；营销部门最了解市场，对拿地就偏谨慎。两者结合，拿地决策更理智。
某房企就规定，营销负责人不仅要参与投资决策，还有一票的否决权；有房企还将客研列为一级部门，参与投资决策。
2、研判地块价值，定位一次做对
营销前置这个动作并不难，难的是一次就把定位做对，开工以后不再反复修改。
如何争取一次做对定位？
❶ 看这块地是否符合公司的战略需求。比如是否在框定的战略城市范围之内。
❷ 判断这块地的可操作空间在哪，在心里对项目营销全过程做一次预演。比如地块适合做高端、改善、还是刚需项目？卖给谁？卖什么价格？怎么卖？
当然，预演准确，取决对当地的市场容量、竞品情况和客户需求的把控程度。大量的研究和分析都要做在决策之前。
在定位初步确立之后，可以再次从城市、区域、土地、产品、客户等维度梳理出项目的价值，综合评价现在的价值是否能够支撑项目的销售价格和去化速度？如果不能支撑，那就要重新审视项目的定位结论。
03
第3个工程部：设计部
图纸先行
施工一天不等图
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营销的决策，通过设计“翻译”成图纸，再由工程去落地。有的项目营销快了，设计却跟不上，工程进度依然快不起来；或者定位做对了，图纸错漏百出，变更一大堆，施工节奏也彻底被打乱。
设计如何不拖进度后腿？并在施工过程少变更？
1、拿地阶段，先完成规划设计
设计要在拿地阶段就介入，与营销及成本之间无缝对接，根据定位对地块进行规划布局。
某高周转房企要求土地获取前40 天开始前置设计工作，开工前7天提供地勘资料，摘牌即开工。
当然，绝大部分房企做不到拿地即开工。但规划设计仍可部分前置。
❶ 摸清当地的规划设计要求及要点
特别是容积率、日照分析、建筑间距、商业比例等指标，确保不踩政府红线;
❷ 建立战略合作的设计单位
重视设计资源的积累，每个区域区域、每条产品线，都有一批有战略合作的设计单位，这些单位对公司的产品和需求都很清楚，所做的前置工作也基本能符合公司要求。
2、建标准化图库，设计可快速套图
产品快速复制的前提，是已形成清晰的产品线。买地之前就能把地块在某条产品线上对号入座。
很多标杆房企设有研发部，专门做产品标准化研究。设计院在接到营销的户型配比和设计要求后，能从产品库中选择合适的户型进行套图设计，营销部也会配合设计部去市场上了解其他楼盘销售最好的户型。
3、施工阶段，三图合一减少拆改
施工阶段多个单位交叉作业，前一道工序与后一道工序之间无法衔接，就会造成拆改，比如某项目，土建给鞋柜预留的尺寸是37cm宽，而精装按图施工的话必须有40cm宽。要么鞋柜得下单重做，要么把洞口尺寸改大。
在施工过程中，少变更等于提效降本。某top10房企就要求，施工图下发七天内就必须组织三图会审（报规图、施工图、精装图），以此规避不必要的拆改。
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第4个工程部：招采部
懂施工会管理
能帮工程搞定供应商
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项目开发是一个资源高度集中的过程。没有优秀的供应体系做支撑，再好的地块也难做出好项目。
给工程找一支靠谱的供应商队伍，要求招采本身就了解工程，又懂得怎么搞定供应商。
1、招采人员也要多了解施工
招采不了解工程，不可能做得好招标和采购。
比如招标合同，条款拟得祥不详细，直接关系到扯皮的概率。以材料进场为例，甲指分包的材料要进场，总包可能会要求交各种费用，安全保证金、配合费、水电费等等，不然并不让进。接着双方开始扯皮，工程就晾在那里。
这类问题的根源在于专用条款不明晰，让总包钻了空子。详尽的合同，会把各种费归入到措施费里面，并设限额标准，明确除此之外不得收取其他名目费用，把这一纠纷规避掉。
2、别对供应商太刻薄
有的房企动不动就拖欠工程款材料款，甚至吃拿卡要。为难了供应商，供应商有一百种办法给工程挖坑。比如防水卷材用假的，聚氨酯涂料不涂或少涂，地下室底板垫层也不打了……留一堆烂摊子给工程去善后。
反过来，适当让利给合作伙伴，双方才能形成良性循环。
3、有标准的供方管理办法
第一，有一套履约评估体系，能快速筛选供应商；同时，积累一支战略合作队伍，能及时响应工程的需求。
第二，建立材料标准库，拿地后就能马上下单。规划方案基本确定时，可以马上展开桩基单位及总包招标。这样一来，缩短了招标的周期，项目也不用当小白鼠，每次都去尝试新材料。
05
第5个工程部：成本部
用经营思维管成本
而非一味降低建造标准
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一说到成本管理，大家就会想到成本控支出，降预算。但是，过度的降建造标准、压承包商价格，最终将导致工程质量下降，甚至砸坏企业的口碑。
事实上，成本管理的终极目标，是服务于企业经营。该省就省，不该省的还是要舍得投入。
1、控无效成本，重点关注投资决策及设计阶段
某房企曾做过统计，公司开发的项目中，定位策划及设计阶段产生的无效成本，占整体无效成本的比例高达70%。而施工过程的无效成本仅占到15%左右。
比如拿地阶段，有些项目前期研判不充分，拿地后才发现土地性质问题、报建问题、债务问题、合作模式问题，轻则导致项目成本失控，重则令项目开发陷入停滞，损失惨重。
就成本管控来说，投资决策阶段及设计阶段的无效成本控得住，整个项目的无效成本怎么样都不会太高。
2、会算账，懂得用小成本撬动大效益
成本管理的意义绝不仅仅是省钱。如果投入适应的成本，能加速项目开发进度，或者能提高项目的客户满意度，未尝不值得。
举个例子。有些项目投资阶段对地上障碍物判断不准，卖地之后发现要投入的处理成本远超预算。怎么办？
某房企老板明确指示，“地我们都拿了，应补什么钱，找什么人去清理要果断……拖一天、十天、三十天是多少钱？我们补给人家的又是多少钱？不能捡了芝麻丢了西瓜！很多时候芝麻也捡不到！”
06
第6个工程部：客服部
物业管理前置
指导设计和施工
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客服部不仅要接收客户对项目的意见，更重要的是能把这些意见反馈到集团层面，形成问题解决机制。
有房企提出全生命周期工程管理，将房屋维保划归集团工程管理中心管理，实现工程交付前后打通。
1、房屋维保工作前置，将返修问题消灭在交付前
该房企有一套物业前置工作方法，其中，与工程相关的主要有以下几点。
❶ 物业将报修问题整理成数据，定期反馈给设计及图纸审核、施工技术管控。从源头上减少了常见的工程遗留问题。
❷ 维保工程师在交付前6个月就介入，对项目进行一户一验。别人在交付后才查出的问题，他们在交付前大部分已经解决，大大降低了返工量。
❸ 交付阶段有标准的承接查验管理制度。包括机电系统在内有上百条的问题核对清单，不达到移交标准，物业就不接收。
2、扮演好救火员角色，避免质量投诉的影响被扩大
工程交付之后多多少少会有一些保修工作，客服部一方面要及时跟进维保，另一方面要做好客户沟通。
❶ 在项目交付前，应完成客户接待场所的准备工作，并设置专线报修电话；
❷ 以现场公示、微信推送、短信送达等方式知会客户报修渠道及服务监督热线，避免沟通不畅造成的投诉升级。
进入房屋保修阶段，通过互联网工具，不断把保修的情况和进度反馈给客户，让客户对投诉的进展一目了然，之后再组织现场验收、现场评价。
