订阅号

反馈

顶部

为啥你家项目开发速度、质量都比不过竞品?因为人家有6个工程部…
作者:听雨

工程做的慢,做得烂,是谁的责任?很多人第一反应,是项目部的责任。

为此,常常有工程人叫冤,说工程就是背锅侠。项目做得好是应该的,出了差错,甭管三七二十一,先拿工程人问责。

工程是公司业务的中心。招采、设计、成本都是为工程服务的;营销、客服、物业都是以工程为基础的。任何一个顺利交付的项目,都是各部门资源高度整合,统一作战的结果。

做好一个工程很难,搞垮一个工程却很容易。项目想要又好又快,不单工程人员,投资、营销、设计、招采及客服等部门都得有全周期的节点意识和质量意识,多给工程助力,少给工程挖坑。

翻译成形象的表述,就是除了工程本身外,投资、营销、设计、招采、客服也都扮演者工程部角色……

01

第1个工程部:投资部

拿好地拿对地

不给工程挖坑

土地对于一个项目来说,就像面粉之于面包。工程则是把面粉变成面包的过程。

地拿得不好,好比买了一份过期甚至长了蛀虫的面粉,却要面包师傅做成既合格又美味的面包。

难!

工程进度完不成,质量上不去,根源可能出在拿地那一刻。比如:有的投拓总,拿地全凭经验,拍脑袋决策,结果拿了一堆烂地贵地;有的投拓总,为了KPI硬着头皮去拿地,什么地都敢拿,结果施工变成排雷,一个排完又一个,浪费大量时间和成本。

项目想要又快又好,拿对地是先决条件。这要求投拓总在拿地的时候,就要算好账,排好雷。

1、账算得清楚,不会为了拿地而拿地

拿地阶段,主要难点在于如何对项目进行精确测算。投拓总拿地,会从公司战略、市场情况、财务指标、产品维度等去衡量。在拿地之前就对规划指标、对要做的产品、工程节点、利润水平等有个基本正确的判断,测算出地价的底线和上限,做到宁可错过也不拿错。

像某快周转的房企,要求拿地的时候就测算好地块是否符合公司456的原则。满足不了这个条件,投拓总一般都不敢拿,因为周转速度达不到,项目团队就要受到相应的处罚。

2、提前勘探,做好地块的风险排查

B房企强调勘探先行进场,提前进入地块详勘并取得详勘报告,提前了解目标地块的地质情况。

对于地块不利条件,如地质灾害风险(如地面沉降、地裂缝等)、特殊性岩土等,在拿地前就要进行充分梳理,分析成因和预计后果,在可研阶段就提前预警,避免给后续施工埋雷。

尤其新进的城市,更要提前调研当地可能存在的地质风险。必要时提前邀请勘察单位介入,提供相邻场地的勘察报告或者他们对于地块的意见,以此作为初步考量。

当然,这里可能会涉及到费用的问题。没有费用如何让勘察单位干活?

首先,找有长期合作关系的勘察单位,让他们协助提供周边的地勘报告;其次,以优先中标作为补偿。若地块顺利获取,则在招标阶段,优先让该单位中标(同等价位的情况下)。

02

第2个工程部:营销部

买地阶段深度介入

定位不反复更改

前期能否快速做好产品定位,做对产品定位,直接影响项目能否快速开工,快速开盘。

有些项目,前期拓展时投拓部门做了一轮产品定位和投资分析,摘地之后营销部又重做一轮,在重复的工作上浪费了一堆时间。

有些项目,营销前置了,摘地之后也快速开工,却也没能让项目进度快起来。明源君听说过,某项目展示区都做了一半,才发现产品定位不对,必须推倒重来,前面的工作全部白费。

营销介入越早,定位越准,工程就少浪费点时间,少做点无用功。

1、营销提前介入,参与投资决策

在投资决策上,每个部门角色不同,思考的角度也不同。投资部门有KPI,对拿地自然热情高涨;营销部门最了解市场,对拿地就偏谨慎。两者结合,拿地决策更理智。

某房企就规定,营销负责人不仅要参与投资决策,还有一票的否决权;有房企还将客研列为一级部门,参与投资决策。

2、研判地块价值,定位一次做对

营销前置这个动作并不难,难的是一次就把定位做对,开工以后不再反复修改。

如何争取一次做对定位?

❶ 看这块地是否符合公司的战略需求。比如是否在框定的战略城市范围之内。

❷ 判断这块地的可操作空间在哪,在心里对项目营销全过程做一次预演。比如地块适合做高端、改善、还是刚需项目?卖给谁?卖什么价格?怎么卖?

当然,预演准确,取决对当地的市场容量、竞品情况和客户需求的把控程度。大量的研究和分析都要做在决策之前。

在定位初步确立之后,可以再次从城市、区域、土地、产品、客户等维度梳理出项目的价值,综合评价现在的价值是否能够支撑项目的销售价格和去化速度?如果不能支撑,那就要重新审视项目的定位结论。

03

第3个工程部:设计部

图纸先行

施工一天不等图

营销的决策,通过设计“翻译”成图纸,再由工程去落地。有的项目营销快了,设计却跟不上,工程进度依然快不起来;或者定位做对了,图纸错漏百出,变更一大堆,施工节奏也彻底被打乱。

设计如何不拖进度后腿?并在施工过程少变更?

1、拿地阶段,先完成规划设计

设计要在拿地阶段就介入,与营销及成本之间无缝对接,根据定位对地块进行规划布局。

某高周转房企要求土地获取前40 天开始前置设计工作,开工前7天提供地勘资料,摘牌即开工。

当然,绝大部分房企做不到拿地即开工。但规划设计仍可部分前置。

❶ 摸清当地的规划设计要求及要点

特别是容积率、日照分析、建筑间距、商业比例等指标,确保不踩政府红线;

❷ 建立战略合作的设计单位

重视设计资源的积累,每个区域区域、每条产品线,都有一批有战略合作的设计单位,这些单位对公司的产品和需求都很清楚,所做的前置工作也基本能符合公司要求。

2、建标准化图库,设计可快速套图

产品快速复制的前提,是已形成清晰的产品线。买地之前就能把地块在某条产品线上对号入座。

很多标杆房企设有研发部,专门做产品标准化研究。设计院在接到营销的户型配比和设计要求后,能从产品库中选择合适的户型进行套图设计,营销部也会配合设计部去市场上了解其他楼盘销售最好的户型。

3、施工阶段,三图合一减少拆改

施工阶段多个单位交叉作业,前一道工序与后一道工序之间无法衔接,就会造成拆改,比如某项目,土建给鞋柜预留的尺寸是37cm宽,而精装按图施工的话必须有40cm宽。要么鞋柜得下单重做,要么把洞口尺寸改大。

在施工过程中,少变更等于提效降本。某top10房企就要求,施工图下发七天内就必须组织三图会审(报规图、施工图、精装图),以此规避不必要的拆改。

04

第4个工程部:招采部

懂施工会管理

能帮工程搞定供应商

项目开发是一个资源高度集中的过程。没有优秀的供应体系做支撑,再好的地块也难做出好项目。

给工程找一支靠谱的供应商队伍,要求招采本身就了解工程,又懂得怎么搞定供应商。

1、招采人员也要多了解施工

招采不了解工程,不可能做得好招标和采购。

比如招标合同,条款拟得祥不详细,直接关系到扯皮的概率。以材料进场为例,甲指分包的材料要进场,总包可能会要求交各种费用,安全保证金、配合费、水电费等等,不然并不让进。接着双方开始扯皮,工程就晾在那里。

这类问题的根源在于专用条款不明晰,让总包钻了空子。详尽的合同,会把各种费归入到措施费里面,并设限额标准,明确除此之外不得收取其他名目费用,把这一纠纷规避掉。

2、别对供应商太刻薄

有的房企动不动就拖欠工程款材料款,甚至吃拿卡要。为难了供应商,供应商有一百种办法给工程挖坑。比如防水卷材用假的,聚氨酯涂料不涂或少涂,地下室底板垫层也不打了……留一堆烂摊子给工程去善后。

反过来,适当让利给合作伙伴,双方才能形成良性循环。

3、有标准的供方管理办法

第一,有一套履约评估体系,能快速筛选供应商;同时,积累一支战略合作队伍,能及时响应工程的需求。

第二,建立材料标准库,拿地后就能马上下单。规划方案基本确定时,可以马上展开桩基单位及总包招标。这样一来,缩短了招标的周期,项目也不用当小白鼠,每次都去尝试新材料。

05

第5个工程部:成本部

用经营思维管成本

而非一味降低建造标准

一说到成本管理,大家就会想到成本控支出,降预算。但是,过度的降建造标准、压承包商价格,最终将导致工程质量下降,甚至砸坏企业的口碑。

事实上,成本管理的终极目标,是服务于企业经营。该省就省,不该省的还是要舍得投入。

1、控无效成本,重点关注投资决策及设计阶段

某房企曾做过统计,公司开发的项目中,定位策划及设计阶段产生的无效成本,占整体无效成本的比例高达70%。而施工过程的无效成本仅占到15%左右。

比如拿地阶段,有些项目前期研判不充分,拿地后才发现土地性质问题、报建问题、债务问题、合作模式问题,轻则导致项目成本失控,重则令项目开发陷入停滞,损失惨重。

就成本管控来说,投资决策阶段及设计阶段的无效成本控得住,整个项目的无效成本怎么样都不会太高。

2、会算账,懂得用小成本撬动大效益

成本管理的意义绝不仅仅是省钱。如果投入适应的成本,能加速项目开发进度,或者能提高项目的客户满意度,未尝不值得。

举个例子。有些项目投资阶段对地上障碍物判断不准,卖地之后发现要投入的处理成本远超预算。怎么办?

某房企老板明确指示,“地我们都拿了,应补什么钱,找什么人去清理要果断……拖一天、十天、三十天是多少钱?我们补给人家的又是多少钱?不能捡了芝麻丢了西瓜!很多时候芝麻也捡不到!”

06

第6个工程部:客服部

物业管理前置

指导设计和施工

客服部不仅要接收客户对项目的意见,更重要的是能把这些意见反馈到集团层面,形成问题解决机制。

有房企提出全生命周期工程管理,将房屋维保划归集团工程管理中心管理,实现工程交付前后打通。

1、房屋维保工作前置,将返修问题消灭在交付前

该房企有一套物业前置工作方法,其中,与工程相关的主要有以下几点。

❶ 物业将报修问题整理成数据,定期反馈给设计及图纸审核、施工技术管控。从源头上减少了常见的工程遗留问题。

❷ 维保工程师在交付前6个月就介入,对项目进行一户一验。别人在交付后才查出的问题,他们在交付前大部分已经解决,大大降低了返工量。

❸ 交付阶段有标准的承接查验管理制度。包括机电系统在内有上百条的问题核对清单,不达到移交标准,物业就不接收。

2、扮演好救火员角色,避免质量投诉的影响被扩大

工程交付之后多多少少会有一些保修工作,客服部一方面要及时跟进维保,另一方面要做好客户沟通。

❶ 在项目交付前,应完成客户接待场所的准备工作,并设置专线报修电话;

❷ 以现场公示、微信推送、短信送达等方式知会客户报修渠道及服务监督热线,避免沟通不畅造成的投诉升级。

进入房屋保修阶段,通过互联网工具,不断把保修的情况和进度反馈给客户,让客户对投诉的进展一目了然,之后再组织现场验收、现场评价。

猜你喜欢
地产销售应该向李佳琦学习这8个技巧
地产销售应该向李佳琦学习这8个技巧
营销
你不敢拿,咋算都亏本的高价地,为啥别人抢着要?!
你不敢拿,咋算都亏本的高价地,为啥别人抢着要?!
投融资
越努力越不幸?!加班多的房企都在走下坡路!
越努力越不幸?!加班多的房企都在走下坡路!
地产人
推荐关注
明源地产研究院
扫一扫,了解更多详情
明源地产研究院视频号
关注
明源不动产研究院
关注