三道红线之后，房地产彻底从金融红利时代进入管理红利时代，向经营管理要效益成为房企共同命题。

房企内部每条职能线也随着企业转型而面临变革压力。招采的资金池大，又是房企整个价值链的中枢，其所面临的挑战主要有以下三点：

①效率压力。大部分地产项目工期短，进度紧张，采购任何时候都要第一时间响应，以速度换时间。

②成本压力。向管理要效益，每个环节都要把“水分拧干”。招采既要控成本，还要进一步挖掘供应链价值。

③风险压力。公司规模增长，总部管理半径越来越大。如何支撑公司规模扩张，高效又安全地运转，也是招采面临的问题。

对此，招采如何应对？又该如何进行升级变革？明源君结合标杆房企的做法谈一谈。

从供应商管理到供应链整合

实现招采环节的降本提效

对房企而言，强大供应链是核心竞争力之一；从小处讲，供应链影响项目成败，比如项目工程建造结果好坏70%取决于总包。往大处讲，供应链影响房企中长期的竞争力。

在现阶段降本提效的大趋势下，招采不仅要在采购环节承担责任，还要通过供应链管理主动为公司创造更多价值。

1、发展集采和战采，降本提效

目前大部分房企都已形成集采机制及战略采购机制。通过规模化采购来换取价格上的优势，尤其是规模化房企，集中采购更突出效益。

值得注意的是，招采一定是服务于公司发展的。房企的规模在持续增长，招采管控模式也要随着进化。

这个过程中，招采需要注意两个方面：

①有前瞻性，匹配公司规模增长。

比如按照公司的发展规划，未来三年的施工面积增长多少方，对应的需要规划多少采购金额，增加哪些集采品类，提前做好规划。

又如，多元化已成为行业趋势，头部房企普遍重视产业链打通，住宅与物业、商业、产业等不同业态之间资源共享，共同促进。这也意味着，未来招采人员面临的供应商类别将更多样化，采购工作更复杂。

②不盲目对标，要适配自家战略定位。

很多招采人员在做集采规划时，习惯性的对标标杆房企的做法和指标。事实上，每家房企战略不同、产品不同，决定了其采购战略必须有所不同。

举个例子，有房企从成本比重、规模效应、价格稳定、产品品质、设计与技术、供应商服务、供货半径七个维度进行采购适用性评估，每个维度设置一个权重值，基于集采目的不同对各个维度权重系数调高或调低。比如，有的材料集采是为了降成本，那么成本权重调高；有的材料集采是为了保品质，那么品质系数要调高，以此类推。

这需与项目定位及公司战略匹配。比如房企在不同阶段侧重点有所不同，前些年可能重心在于冲规模，强调速度；现在重视经营质量，强调成本控制、产品提质、口碑打造；又如新进城市的项目是现金流型的，还是利润型，这都是招采在做规划时不得不深入考量的。

2、整合供应链，挖掘供应链价值

地产行业的竞争，不仅是房企与房企之间的竞争，也是其背后供应链能力的竞争。

三道红线之后，融资渠道再度收紧，房企的资金更加紧张，如何减少前期自有资金投入，加速自由资金回笼是房企不得不面对的问题。这种情况下，ABS、ABN、商票保理等供应链融资方式更凸显价值。

而此前已有不少房企建立了自己的材料贸易公司，从采购到供应、配送、收货、结算付款，为材料商提供一条龙服务。通过合法的税务优化降低成本，同时进行供应链融资。未来，这种模式会受到更多房企重视。招采职能也将随之出现变化，从以前的项目采购，到供应链管理，到材料供应链公司运作，招采自身的经营管理能力也要同步跟上。

管理标准化规范化

内外部协同提效

管理红利来源于人和组织。

招采环节的降本提效，除了体现在供应链管理上，也与内部组织运作效率息息相关。

1、定标准落制度，招采为一线赋能

许多房企，尤其是正处于加速扩张期的房企，前期通过总部集采可弥补规模增长以后区域采购能力的不足，通过对供应商资源的统一管理，帮助区域又快又好的完成招采工作。

随着规模扩张，项目数量激增，管理半径加大，一线需求量远远超过总部的承载能力，就需要在管理机制上进行变革。

为了避免“一放就乱”，总部必须建立游戏规则，让一线自主运转的同时不会偏航。

角色上，总部转变为平台，为一线输出招采标准和管理制度（如定标系数、标准清单和标底等），由区域自己发展优质的合作单位，比如越秀地产在冲千亿的过程中，计划逐步将五大标的招采权限下放到区域，以提高一线运转效率。

为了让制度落地，还需匹配相应的考核机制。比如通过月度考核、定期考核来牵引管理，考核什么就管什么，管什么就做什么，确保整体业务不走样。

2、从管理断层到全周期管理闭环

不难发现，传统招采各环节之间是割裂的，供应商入库之后，没有形成好的跟踪评价机制，供应商的留存和培育无法形成良性循环。

而一些房企将整个招采管理制度搬到了线上， 从资源入库开始到评标、定标，再到最后的履约评估，形成了一套完整的管理闭环。

一方面，采购行为更规范，比如区域的供应商招标，从资源入库到最后定标，必须走线上流程，按照集团标准流程进行，否则合同无法通过。

另一方面，供应商的履约评估全部在线，数据沉淀下来，供应商的实力优劣、履约能力如何一目了然，可以作为后续选择供方的参考依据。

3、内外部高效协同，降低沟通成本

招采工作的开展，最大拦路虎往往不在于招采本身，而在于各职能、各业务板块资源未能打通，各自为战。销售希望效果好，工程希望配合度高，研发希望有产品力，财务要求延期付款，老板需要有利润……招采总是左右为难。

任何一家房企内部多少都会有部门壁垒存在，从立项入围到定标把各个环节的部门推动起来确实不容易，这也是招采需要突破的方向，比如通过构建数字化平台，强化内部协同。

越秀地产与明源云联手打造的数字招采平台集成了金蝶EAS、明源系统（成本、费用）、统一用户平台、短信平台、K2、地产MDM、项目主数据、OA、悦工作等17套系统，就有效促进了跨职能之间的协同提效。

举个例子，招采与成本打通，一旦招采计划投资额若超过相应科目待发生合约规划，就无法启动该招采事项，这样一来就确保招采计划投资额始终控制在目标成本范围内。

也可以构建供应链协同平台，把各个职能条线甚至各个产业板块的资源及业务流程进行统一在线化，各单位的招采需求，供应商资源统一在一个平台上，支撑不同业务板块的个性化需求。

比如越秀地产数字招采平台，就把地产材料商、工程类供应商以及非地产板块的招采工作全部统一在该平台上，该不仅实现了供应商管理、招采管理、合同管理和数据归集，也把越秀地产各块业务链接起来，实现资源最大化共享，信息互通。

就在11月3日，越秀地产数字招采平台正式发布，成为行业内首个国企供应链中台，同时也是越秀所有业务条线中第一个实现全业务覆盖的系统。

该平台的发布，对越秀招采管理将带来深远的影响。

管理手段升级

数字化助力招采管理精细化

疫情期间，许多房企启动了在线招采业务，虽然禁足在家但仍然推动了寻源和考察等工作，大家充分感受到供应链在线化管理的优势，许多房企也纷纷加速招采在线平台的建设。

越秀地产数字招采平台的发布，意味着越秀地产招采管理的全新升级，进入更加精细化的阶段。

1、透明化可视化，消除管理盲区

制度透明，公平公正，才是吸引供应商的地方。招采业务在线化之后，整个流程、更公开更透明，对于采购人员来说，所有的数据和文字资料都在线上留痕，不会丢失、混淆；对于投标单位来说，整个招标过程更为公开透明，有利于公平竞争。

以越秀地产数字招采平台为例，总部将对供应商的考察标准内置到系统中，从供方考察到履约评估全过程都在线留痕，可以追溯到对应的负责人。此举改变以往线下招标标准不清，资料缺失，责任人模糊的情况。

2、大数据实时在线，决策更高效精准

如前文所言，规模增长之后，许多房企会将集团部分权力下放到区域，那么，如何保证总部的招采制度在一线落地不变形?总部如何更全面的掌握一线的供应商情况？

过去，可能需要通过一线项目逐个逐个汇报，总部再进行数据汇总，不仅效率低，时效性差，还容易遗漏和偏差。

越秀地产借助供应链中台，管理层坐在办公室里就能实时了解全国各类供应商资源的储备、分布及使用情况。而且不同业务可以自由切换，所有数据清晰全面。

另外，通过招标管理看板，可以掌握全国各区域的招采业务全貌，无论是招标方式、招标进度，还是评审情况等等，都第一时间呈现在看板上。管理层从过去靠经验去决策，转变成借助大数据、云计算等技术来决策，不仅效率高还能避免出现错漏。

3、风控前置，消除来自供方的未知风险

对招采人员来说，信息不对称是管理供应商过程中最头疼的问题。

而越秀地产数字招采平台打通链接外部征信数据，开发商可以实时监控供应商失信、诉讼、股权异动、违法风险。换言之，该平台相当于一个风险过滤器，开发商通过该平台招募的供应商，只要有风险，或者合作过程中出现任何变动，招采人员都能第一时间获悉。在对供应商进行审核、考察、入库、参投单位选择、定标审批过程中，都能高效识别出有风险的单位，提前避坑。

而且，由于越秀地产相关业务数据全部集成在一个系统上，可以实现资源共享，供应商在该业务板块上的履约结果不佳，或者供应商自身出现经营风险，其他板块也可以同步跟踪到，做到风控充分前置。

小结

供应链能力是房企的核心竞争力之一。一个管理精能力强的招采团队，一批资质强履约能力好的供应商，是房企降本提效控风险的保证，也是房企实现可持续发展的有力支撑。而借助数字化的力量实现管理升级已是大势所趋。这一方面，越秀地产已经走在行业前列。（作者：明源地产研究院 听雨）