又到了地产人评全年绩效的节点。今年地产人过得都比较辛苦，很多人一年到头也就盼着年底公司发绩效奖金过年了。
可是每年都有地产人遇到不太厚道的房企，踩中各种考核陷阱，导致奖金打折甚至泡汤，还只能吃哑巴亏。
明源君和几个正在经历考核“撕逼大战”的一线地产人聊了聊，把他们踩到的坑整理了出来，供广大地产人参考防范，希望大家都能顺利获取自己应得的回报，过个好年！
考核为扣分而扣分
业务领导与绩效部门“对簿公堂”
刘工发现基层地产人年底的命运，完全掌握在业务领导的手里。他说要不是自己的领导够刚，这个春节恐怕就揭不开锅了。
刘工在一家房企设计部做结构，早在年初时部门每个人就签字确认了今年的考核项。到了年末刘工逐条盘了盘，估摸着绩效打个90分没问题。
于是刘工按流程提交了自评，顺利完成了和设计总的绩效面谈，美滋滋地等着发钱。
令他万万没想到的是，这份评分被提到绩效管理中心终审后，结果完全反过来了。在最终评定中，5条关键考核项有3项0分、1项不合格，剩下的那1项勉强打了个80分。
这么算下来综合得分没法看，绩效工资起码要打3折，刘工大惊失色。紧接着他发现部门里7成同事的绩效得分，都被压到了合格线以下。
大家捧着集团下发的邮件，找到设计总询问缘由。设计总脸色也同样凝重，按理说设计属于技术部门，关键考核项无非是方案完成进度、报建进度等能轻易量化的指标。
全年大家工作完成得怎么样，老总清楚得很，但面对这样惨烈的考核结果，他始料未及。
随后，整个设计部开了个碰头会，仔细研究了绩效管理中心下发的邮件，发现其中有大量不合理扣分。
比如，考核项中的方案完成节点是9月30日，以集团签批日期为准，但绩效管理中心却以设计部的内控节点来进行考核。
不知道绩效经理从哪里调出了设计部与供方开会的会议纪要，以及往来邮件。然后把这些记录中，公司要求设计院提交终稿方案的日期摘出来，作为节点完成的考核时间，即8月31日。
这么一来，考核结果当然是未完成！因为设计部对供方的工作时限要求，属于内控节点，往后还要预留向集团汇报、调整和签批的时间。
刘工在饭桌上边敲桌子边说：“每个人的考核标准和达标条件，年初都签过字的呀！现在绩效居然擅自去找其他标准来扣分，简直离大谱嘛！”
所幸刘工的老总也不是服软的人。虽然他知道今年公司压力大，这种不合理压分手段很可能是公司授意的。但看自己手下人忙了一年，项目奖没有就算了，连绩效工资都拿不全，实在难以接受。
于是这位设计总找到绩效经理，摆数据、讲事实，晓之以情、动之以理……奈何对方竟充耳不闻，坚持评分结果没有问题。这让设计总勃然大怒，几乎就要在办公室里拍桌子。
最后，设计总带着几个同事走申诉流程，直接走到了分管副总裁面前，和绩效管理中心“对簿公堂”，场面一度十分尴尬。
刘工在一周后等来了申诉的结果，看到绩效终评是满分，才松了一口气。他很感谢自己的上司敢为大家说话，否则以自己的职级，恐怕只能认栽。
但其他部门并不都这么幸运，有些业务领导比较弱势，或是以顺从上级为生存原则去处事，那下面的员工只得两手空空过年了……
面对领导再三使绊
员工无奈展开权益保卫战
小赵就没刘工那么好的运气，碰到一个“护短”的好领导。小赵的上司不仅不护短，还在年底评绩效这件事上不断给他使绊，想把他的分往死里扣……
这段“事故”得从上半年讲起。小赵在现在这家房企做招采已经做了3年多，也算是个老员工了。
今年上半年，成本中心突然空降一位副总。小赵本以为上级的职位空缺有人补上之后，工作安排会更加有条理。却没想到，这是他职业滑铁卢的开始……
这位空降的职业经理人刚到岗不满月，就带进来三个老部下，俨然一副带人清场的架势。同时，小赵和另外一位老员工开始受到方方面面的排挤。
新同事在流程上项目上有什么不熟的，小赵得帮忙解决，但成果上从来没有他的份儿。临近年终，他甚至逐渐被副总架空，排除在核心业务之外。
小赵暗暗感到不平，打算今年先忍气吞声，拿了绩效工资明年再另寻他路。
上个月集团通知绩效考评启动，小赵的述职完成得不错，协助项目部完成了不少关键工作，但最终他的绩效评级是D等。
后来大家互相一通气，才知道集团下了硬指标，每个部门必须有20%的员工拿D等。而在成本中心这里，D等都分配在了老员工头上，A等名额全给了副总的“亲部下”。
小赵立刻去找副总面谈，但这位老总半天也没能在工作成果上找到任何扣分理由。最后以同事们和小赵合作不顺畅为由，把他给打发了。
每每说到这里小赵都气得涨红了脸，直骂欺人太甚。他思来想去觉得气不过，说：“反正部门搞成这个样子，我明年必须跳槽，干脆就和他刚到底！”
于是小赵一方面以书面形式，向领导表达了自己对考评标准的不接受，并表示考核表自己绝不签字，请领导重新客观评分。另一方面，他向公司HR发送了申诉请求，并附上了自己的全年工作成果与考核的过程描述。
这副总一看小赵要硬刚，立刻换了手段，要召集全部门重新做一轮绩效评分。但这一次的评分项目里，突然加入了管理配合度、工作态度、同事互评等过去从未出现过、且不可量化的考核项。
这显然是冲着老员工来的，所以通知一出立刻遭到了拒绝，小赵等人坚持向集团提出申诉判定。
就这样，新领导与老员工之间的对峙维持了一个月时间，双方在谈话、邮件、会议等各种场合中僵持。
最后，小赵他们的坚持获得了回报。这位空降副总根基尚且不稳，担心自己偏袒亲信、管理不公的问题，被暴露到集团层面去，终于决定息事宁人，把小赵的绩效评定修改为合格。
这下小赵才终于松一口气。他说自己进入职场也有6年多了，第一次遇见如此明目张胆欺负下属的领导。一方面心里着实有点慌，但另一方面也算是开了眼界、学习了。
而早在这次冲突刚发生时，小赵就已经开始找工作，这会儿手头握有2-3份offer。他说春节后会立刻离职，一秒也不多伺候。
平时分工模糊不清
年底绩效评定全是糊涂账
前两个案例主要是地产人和“上头”之间发生的冲突，但其实同级之间也经常会因为年底的利益分配，闹得不可开交。
小谢在一家小房企做营销经理，人一向手脚麻利、头脑灵光，同时跟着3、4个项目。
半年前部门新加了一个人手Y君，还给了总监的Title。但集团营销总告诉小谢，这个新来的同事和小谢是集团派驻项目的合作关系，各自负责自己的条线，而不是垂直管理的关系，让小谢放手去干活。
听了这话，小谢心里就有底了。她在项目上和Y君该合作合作，该分工分工，虽然偶有观点不合，但总的来说项目推得还算顺利。
直到前几天大家提交述职报告准备评优的时候，小谢才发现离谱之处。她看到Y君的报告写得密密麻麻，起码三千字起跳，关键是里面赤裸裸地写上了小谢和另一位专员的工作成果……
Y君面对小谢的异议，满不在乎地表示他职级在小谢之上，本就应该是项目统筹。所以小谢和专员的工作成果，理应也是归属于他的。
小谢当即提出反对称其一，当初集团就界定过，你我属于平行合作关系、各有分工，成果理应分开梳理、提报；其二，如果你我属于垂直管理关系，那么你我的年终奖就不应该在同一个层级的奖金包内来分配。
营销作为一线业务部门，对于利益分配这件事本来就极其敏感。如今二人为了年底评优、评绩效、分奖金这些事儿，天天互不相让。
最让小谢头疼的是，集团营销总的态度始终保持暧昧，不知偏向哪一方。这让她和Y君的争执始终得不到裁决，让小谢年底的这段时间过得相当焦虑……
针对4种常见绩效陷阱
基层地产人应及早想好对策
综合这次受访者的经历，明源君总结了4种比较常见的绩效考核陷阱。针对这些不公平、不公正、不公开的考核漏洞，每个普通地产人都应该提早想好对策，细心保留相关证据和工作成果的证明，尽力维护自己的权益。
一、分工不明晰导致的成果争议
本来一个项目组之间，每个同事的工作内容难免会发生重叠。放在平时，大家并不会特地去争个高下。
但在年终评优、奖金分配的节骨眼上，拥有清楚明白的分工、白纸黑字任命的主责人，就变得尤为重要。
有些业务领导对于分工部署这件事不够重视，甚至刻意放任下属内斗抢功，这必然会直接影响地产人年终的利益分配。所以每一个地产人都应该对业务分工、主责事务保持敏感，不为邀功只为公平。
二、临时添加不合理考核项
通常来说，业务领导其实是希望帮助自己的下属获取更高回报的。让下属多拿点奖金、有更高的动力干活，这是符合领导的利益的。
但不排除有些职业经理人，利用年终评优的节点打压清扫特定员工。因此会临时加塞一些年初没有的、未经员工确认的考核指标。
这些指标要么是不可能完成的任务，要么是不可能量化、全凭领导主观意志评分的项目。如果你不幸被上级针对，那这些考核项对你极其不利，必须想尽办法拒绝。
三、不公开考核标准，滥用绩效解释权
多数房企做绩效管理的常规做法，都是在一年之处就会拟定今年的绩效考核目标。而且正规的做法是由业务领导逐个面谈，让每一位员工签字确认自己全年的任务。
但实际执行过程中，许多房企在考核上会钻空子，年初时对员工的绩效考核标准采取不拟定、不公开、不签字等非正规操作。
等到年底了，公司才根据全年经营情况，有选择性地“补拟”一套考核标准。如果你比较幸运，在职那几年效益不错，那你还不用担心掉到坑里。
但万一那年市场不好，或公司经营出了问题，年底老板大手一挥说要“节流”，那就没处说理去了。
公司或老总有可能滥用自己对绩效考核的解释权，应用明显不合理的考核指标，致使大部分员工考核不及格。
遇到这种坑，那就只能凭借你对公司的感情，来判断下一步该怎么办了……
结语
年末对地产人来说可能意味着丰收，但也可能意味着兵荒马乱、撕破脸皮。
好的房企会关注员工的利益，调和组织与个人的目标，让公司上下往一个方向努力。但也有文中这种房企或经理人，会通过克扣绩效来打压员工。
这类比较鸡贼的公司，很难有长远的发展。当地产人发现所在公司格局不太高的时候，必须保持对权益的敏感性、及时准备对策，才能最大化地挽回自身的损失。
希望2022年春节，大家都能过个好年！
你在年底评绩效的时候，还遇到过哪些坑？欢迎留言交流~
