从去年开始，越来越多房企开始关注现金流管理。尤其是今年的疫情和“三条红线”后，狠抓回款成了行业共识，很多房企开始重点关注回款指标。
根据CRIC监测，2020年上半年公布回款数据的房企数量出现大幅增长，27家房企公布了自家的销售回款率。2017年公布这一指标的房企还只有9家。
根据公布的数据我们可以看出，房企在回款能力上的差距也正在拉开。同为TOP30，有些房企2019年的回款率超过95%，有些房企则仅有75%。上半年甚至有房企回款率仅63%。
为什么有些房企就是回不了款？不同房企的差距在哪里？怎么做才能让回款指标更健康？
今天就结合标杆房企的做法来看一看。
回款率在开盘前就已经决定
销售环节的影响很有限
过去我们谈回款，往往聚焦在操作技术层面，例如提高首付比例、缩短签约流程等等。但事实上，这个末端环节对回款速度的影响很有限。影响房企回款率的因素很多。
一是跟布局城市有关。例如，回款率高达95%的旭辉，就是由于提高了一二线城市占比，价格更高却卖得更快、回款更多；而且，一二线城市信贷或金融资源更丰富，支撑了更好的回款。
二是跟产品有关。有针对性的产品分类可以加快出清，如阳光城去年对全国200多个项目根据市场竞品、存量、利润情况进行分解，并作出不同的营销安排，果断“抢收”市场。
三是跟政策有关。例如，政府的网签政策和银行贷款审核的速度。单一房企和项目，很难改变。
四是和企业战略有关。例如，销售增速快的房企回款率往往比较低。合作开发中，是否并表也会对回款了有很大影响。
五是和企业运营能力有关。例如年底集中开盘，销售额和回款额时间不匹配，也会造成回款率大幅波动。
这五个因素，都没办法从项目上着手去改善，也不是单靠营销线就能解决的问题，而是需要整个组织的配合。要从集团策略、项目运营、实操技术三个维度来改善。
集团层面
建立以回款为中心的价值取向
集团层面上对回款的要求，和项目层面不一样。对项目来说，回款目标很简单，就是追求快，一旦进入销售阶段，要的就是快速回款。但是从企业经营的角度来看，回款快不是唯一的目标，还要优化投融产销的节奏，如果回笼的资金不能尽快投入到新的项目中，而是闲置在账上，则没有意义。
因此，集团层面上对整体回款节奏的管理也非常重要。
一、集团运营，重点考虑回款节奏
首先，优化每年的投融产销节奏，制定合理的回款目标。例如，通过集团三年滚动经营计划，盘清楚每年要花多少钱，什么时候花，成本是多少，在什么节点要完成多少回款，才能最大程度降低资金的闲置和占压，实现现金流的“削峰填谷”。也就是，根据企业经营目标，来制定每年的回款计划。
其次，合理腾挪企业经营节奏，完成回款目标。可以根据企业的回款目标，明确不同城市的回款节奏。通过投融资将各项目开发节奏错开，通过调整单项目的推盘量、价格、节奏，将各个项目的回款节奏错开。不仅要让回款“快”，更要让回款“稳”。
第三，差异化管理。对于重点回款项目，集团必须要强管控，项目负责人要随时汇报回款进度，集团也要提供充分的指导和支援。
二、建立全员保回款的意识
回款只是一个结果，要完成这个目标，需要各个部门的配合，按时供货、加速认购、极速网签、保障按揭、控制分期、形象进度、交付实现客户满意、人员支持等等。
因此，房企必须要在公司内部，建立以回款为第一目标的价值取向。
一是要从上向下传递。公司高层必须发动起来，在公司所有重要的会都要讲回款，日日汇报情况，提需求，拼结果。
二是要发动所有部门搞回款，要让公司全员都参与，营销、设计、开发、运营、工程、人力都要以回款为第一目的，不能让财务和营销孤零零地抓回款。
三、建立以回款为核心的考核机制
例如，某标杆房企在集团、区域层面分别成立追款协调工作组，区域追款小组涉及营销、财务、法务等各专业。在奖罚的分配上，财务团队占比不低于45%；区域营销总占比10%，区域总占比10%；集团追款支持团队占比5%；其余30%的分配由区域财务总提案，区域总审批。
旭辉内部就设有这种专门的回款小组，各地考核依据也是回款，不只看销售。在规定期限内追回欠款的一定比例则奖励，未收回金额的一定比例则进行处罚。
针对营销团队，可以对佣金管理方案进行优化，加入签约时限的奖惩机制。例如一周内签约可以上浮佣金，超过一定期限佣金打折。同时可以将回款周期的指标落实到营销团队，置业顾问的收入来源，不仅是销售佣金，还有及时催回款的提成。
例如，碧桂园的做法是一次性付款置业顾问额外会有万分之五的佣金。当回款达到销售总额的85%时，置业顾问可以获得已回款部分销售额的万分之一的回款提成。如果回款没有达到销售总额的85%呢，则将扣除未回款部分销售额千分之一的销售佣金，碧桂园是按照未回款部分的万分之五进行惩罚。
这种方法，可以倒逼一线提高回款动力。
项目运营层面
节点、分工、职能
在项目层面上，要完成回款目标，一是要卖得快，也就是保证产品供应及时，适销对路，快速去化。二是款要回得快，各部门各司其职，专人专岗，责任到人。
一、“卖得快”，就要做好供销存管理
1、拿地时就要做好研判
首先是城市研判，避开回款困难的地区。有些城市为了稳定楼市，采取压制开发商定价的方式满足网签条件，导致这些城市的新房网签和审贷周期更长，开发商可能要等半年才能完成网签并获得银行按揭回款。房企回款率自然下滑。
一些TOP30房企在进入每个城市拿项目之前，会专门去研读这个城市的政策，例如预售政策、资金监管政策、限购限贷政策、银行的按揭政策。有些甚至还会研究地方政府执政者，降低回款风险。
其次，是做好土地研判。一些房企拿的地在地货比上有很大优势，即使遇到市场波动，也能提前抢跑，快速出货。
2、营销策略要有深度、有弹性，把控好销售节奏
首先，定位阶段就要考虑回款要求。对于回款要求高的房企，在定位时就要定位成现金流产品。
其次，推盘节奏和定价策略上，要有明确的去化要求。例如，一些房企要求首开面积，不低于周边竞品平均开盘面积；小于5万方的楼盘，必须一次性开盘，并且首开当月要去化70%。
▲首开得分计算
二、“回款快”，各部门要相互配合，各司其职
1、运营要研究策划创新的回款策略
例如，针对销售困难的产品或项目，要做好资金回笼策划，尝试一些创新的回款模式。
一些三四线的项目，车位卖不动，业主不愿意花7万块钱买一个车位，但愿意借10万块钱给房企5年，5年后房企把10万块钱还给业主，同时房企用车位抵5年的利息，客户很愿意接受。这种模式从经营层面上来看是划算的。关键是在之前，运营要协同好营销、财务，做好详细的测算、策划和答辩。
2、营销要狠抓签约
对于没有在约定时间放款的情况，营销要及时跟进原因。如果是客户没有提供完整资料，置业顾问要负责联系客户尽快处理。比如融创为了尽快办理按揭业务，要是客户没在本地，置业顾问可以公费去找外地客户签字。
3、工程和客关要在回款期做好客户关系维护，降低毁约率
例如，碧桂园在开盘后的现金流回正阶段，就非常重视客户关系的维护。
一是重视展示区的保鲜。每周安排项目部、销售中心和物业对展示区进行定期巡盘，对展示区的硬装破损、绿化枯萎、路面积水，以及软装布置效果提升，进行销项管理。
二是经常联络或回访客户，提供超出预期的客户服务，提高客户尊贵感。例如邀请客户参加电影、演唱会、宴会等活动。这些动作能够维持客户对项目的兴奋度，强化和客户之间的心理联系，避免客户在开盘被氛围逼定认购之后，回家出现犹豫和对比心理，最大程度降低毁约率。
4、财务要负责管理好银企关系，及时跟进放款进度
一是定期评估按揭银行的放款效率，可以适当引入竞争机制，选择优质合作银行。比如万科会同时与省行、市行达成快速贷的合作协议，最快能够在承贷后7天内放款，提高回款效率。
二是及时跟进按揭放款进度，第一时间解决问题。另外，也要整合资源，重视和房管局等部门的关系维护，及时响应，尽早实现监管资金解冻。
操作技术层面上
要建立标准化的回款流程
落到项目实操上，房企要从技术层面上加快回款效率，房企不能依靠一线员工的能力和能动性，一定要建立标准化的回款流程。
一、在签约前期要降低风险
置业顾问需要针对客户的支付能力进行验证，避免形成坏账，耗时耗力。同时，通过限时签约优惠等奖励措施，诱导客户准时签约。
二、要制定清晰的回款要求
首先是回款标准。原则上，开盘签约、资金到达监管局账户、资金从监管账户到达项目公司账户，都不算回款，只有资金到达集团账户才算回款。要明确这个衡量标准。
其次是回款期限。例如针对客户的应收帐款，定金可以7天为限，首期以15天为限，楼款以30天为限，坚决清欠，责任落实到营销团队，超期则罚提前完成则奖励。
三、客户交定金后，根据客户类别制定标准化催款流程
对于无法及时交清首付的客户，项目团队要有对应的催收动作。
针对有特殊情况的客户，例如基金、股票未到期的客户，可以通过小礼品赠送、短信问候等方式及时提醒客户付款。
针对需要分期付款的客户，需要通过系统短信、销售顾问电话通知、寄发信函等方式，提前通知客户缴款。
针对欠款时间较长的客户，按标准化追款节点进行催收，例如，欠款1个月寄发欠款通知书，欠款3个月寄发律师函，欠款达6个月则要求退楼或诉讼解除合同。在最快时间内追回客户欠款。
四、进行账龄管理，不同账龄专门催收
某标杆房企对于款项类型的未回笼原因会进行统一分类，基于不同的原因进行逾期跟进动作标准化。并且，要实现责任到人，从而达到高效催缴欠款的目的。
小结
总的来说，项目回款和企业整体的经营水平息息相关，通过案场一线的业务员去催回款，只是治标不治本，能起到的效果很有限。房企要提高销售品质和回款效率，必须要从上到下，进行系统性的改造，这也是未来房企重要的竞争力。（作者：明源地产研究院 苏兮）
