每到年末，都是几人欢喜几人忧。

有些人因业绩优秀加薪升职，自是满心欢喜。有些人则因为绩效不佳，奖金打折，晋升无望。

有工程人就因为去年项目季度评估在区域垫底，年度升职资格被取消了。说起来一肚苦水，自己工作很卖命，可惜施工单位不给力，项目干不好，最后吃亏的还是自己。

这让明源君想起此前很多工程人反映的，地产的考核越来越严格，但这些考核压力始终停留在自己员工这一层，没传递到供应商层面。结果考核制度把自己的员工干掉了一大批，项目进度质量各方面却依然不如人意。问题出在哪里？

为啥就传达不到施工单位？

从本质上讲，甲乙双方的根本目标是一致的，都是把项目又快又好的干完。房企对一线员工的层层考核，目的也是如此。

不过，在项目上，真正干活的是劳务，管理劳务的是施工单位管理人员，而管理施工人员的才是甲方，也就是地产工程人员。房企对项目的要求，要从经过层层传递，才最终落到实际生产环节上。

甲方员工挨罚，施工单位还能无动于衷，可能有几种原因：

1、甲方的考核目标达不成，对施工单位也没影响

比如项目抽检结果没跟施工单位的奖罚制度挂钩，抽检结果不理想，甲方管理人员要受处罚，而施工单位却不需要负责任。就像一位工程人反映的，每次第三方飞检来临，甲方不单加班加点查缺陷，还得求爷爷告奶奶的请施工单位来整改，感觉自己是个假甲方。

2、信息传达不到位，施工单位不清楚甲方的要求

一些房企的标准文件，都是放在角落里积灰的。某房企的工程人员就反映过，他们的精装修标准只存在于文件柜里，既没有逐项对施工单位做交底培训，也没有做针对性的考核。

3、施工单位不具备达成甲方目标的能力或条件

建筑行业向来鱼龙混杂，一些施工单位经过层层转包进到项目，实际承包人可能根本就不具备承接该工程的实力，要么工艺技术落后，要么管理能力不行，要么班务班组全是游击队……遇到这类施工单位，甲方现场人员也无能为力。

4、施工单位不想干好，压根没想帮甲方达成目标

动不动搞签证商洽，撺掇劳务工人闹事，对甲方处处打太极……用某工程人的话来说，这种施工单位根本就没想跟你长期合作，只想捞一把就跑。甲方项目部即使向下补位，事事亲力亲为，最终可能还干不好。

项目干不好，甲方肯定有责任

都说一个巴掌拍不响，出现以上情况，甲方和施工单位都逃不了。房企员工作为项目管理者、经营者，项目干不好，不单是现场工程人员，项目总首先都应该反省公司及团队的问题。

1、工程策划不切实际，无法很好的落地

工程策划不等于做PPT，有些项目工程策划做得太过理想化，结果一到实施阶段就彻底作废。

以工期为例，套用集团标准工期来制定施工计划是不合理的。因为各地的政策法规等差别很多，存在很多不可控因素。

比如说，这两年中部地区对扬尘管控非常严格，有些项目被迫停工几个月。

去年淮河以北受到扬尘管控影响，有的地方一下子停工几个月。这个因素如果没有提前考虑到，计划达不成不说，停工期间的管理费、材料周转费等支出，都可能直接导致成本超标。

很多的项目，策划和实施两张皮，原因就在这里。策划不是做面子功夫，而是要充分暴露问题，寻求对策，提前防控风险。

2、合约没做细，工作和责任没人愿意背

甲方和施工单位的角色区别，决定了双方对待项目态度不同。

甲方对项目综合成果负责，而乙方仅对合约条款负责，超出合约范围的东西，在施工单位看来就是分外之事。

一个简单的例子，每个项目都会有一些零星工程，如果前期制定合约时没有预见到，到了实施阶段才体现出来，必然会引发扯皮纠纷，影响项目节点或目标达成。比如甲方人员对现场垃圾很头大，各个单位都说垃圾不是我的，谁都不愿意主动去清理，最后逼得甲方工程师只能专门抽出时间来盯着一个单位清理。

出现这个问题，往往是因为前期责任划分不清晰，工作界面没划分清楚，各单位肯定以方便自己为第一位，能少干就少干，能不干就不干。

合约是甲方做现场管理的核心抓手，可以说，一份完善的合约，是双方合作成功的最好保障。它确保双方的合作从一开始就是在游戏规则范围内。双方对于边界都非常清楚，该干啥，怎么干，什么时候干，干成什么样都了然于胸。甲方的工程策划只有转化成招标技术文件，并纳入合同管理，计划和目标才可能落地。

3、对供应商要求不明确，或交底不到位

很多的房企都非常重视施工过程的检查验收，施工单位自检-监理验收-项目部验收-区域抽检-集团抽检-第三方巡检……一系列的检查之后又有一系列的整改，项目上疲于应付。

加大检查验收力度是好事，但千万不要本末倒置，成果管理一定是事前预控大于事后检查。

首先，甲方要有明确的要求，想要施工单位怎么做，什么时候做，做成怎么样，一定要交代得细致、清晰。

比如说，将工程常见的风险点化解成一个个的管理动作，每个动作明确完成节点的，成果什么时候在系统上留痕，这些都形成标准化文件，双方都能随时随地按图索骥。

其次，交底不是走过场，而是要让对方真正领悟。

交底效果好坏，又取决于交底的方式。文图交底好于纯文字交底，面对面交底又好于书面交底。最直观的方式效果最好。比如有的房企，对重要节点利用BIM进行技术交底。特别针对复杂的工序，或者容易出现质量通病的环节，利用BIM模型对施工工法工艺进行3D还原。

比如有的项目将实体样板引路与 BIM 相结合，利用 BIM 对样板工程进行深化设计，结合工艺标准、规范要求、质量检验标准等信息，制作三维作业指导书，用于现场交底。

再者，培训、考试、检查，一系列动作环环紧扣，把甲方的标准和要求完整的灌输给合作伙伴。

4、有要求却无激励，施工单位动力不足

几乎每家房企对于施工单位都会有一些激励制度。但是，奖励是直接给到对方公司，最终能否落到个人头上就很难说了。

就像有句话调侃的，你多加点班，老板就能早点多买几套房。如果甲方的奖励全部给到施工单位的公司，而不是针对个人，对个人而言激励效果是非常弱的，因为个人最终能拿到的奖励可能微乎其微。

奖励，不仅要给到对方公司，更要针对驻场团队。

比如成立一些专项奖金，专门用于工单位驻场成员激励。比如进度提前多少天达成，直接给团队发放现金奖励。

5、准入评估机制不合理，招不来好单位

低价中标、内部裙带关系等问题由来已久。对房企来说，招不来好的合作单位，核心原因无非3个：一是舍不得花钱；二是缺乏一个公平竞争的准入机制；三是缺乏一套优胜劣汰的考核评估制度。

想拥有给力的施工单位，房企首先杜绝不平等的霸王条款，真正把对方当做同路人；其次，建立一个“良币驱逐劣币”的竞争环境，吸引、留住、培育供应商，让双方共同成长。

此前，明源君曾在一篇文中提到，甲方如何才能拥有一个好总包，其实对于其他合作单位同样适用。这里就不赘述，有兴趣的读者可点击此处阅读原文。

6、内部未拉通，信息不对称

项目开发过程中，不同的步骤是由不同的部门负责，前期内部交圈不够，没能达成一致节奏，中间就会搅成一锅粥，完不成就相互推诿。

比如某项目成本招采经常赶不上工程节点，要么定标之后进不了场，要么该进场的时间还没定标。而最终考核的时候，成本又以全景计划表里面没有定标的节点考核为由推卸责任。

工程线想要把计划目标达成，不仅要管理自己的目标，也要通过目标拆解，协同拉通各条线，倒逼各职能部门的同步配合。

尤其是项目启动会阶段，根据项目的关键节点去倒推各工序的节点，进而让各部门的配合动作同步起来，让各条线的同事知道，我该在该在什么时间做什么事，输出什么成果。这样一来，才能从源头上防范风险。