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世茂、旭辉的激励机制真的变了!这类地产人能拿更多奖金?
作者:楚琦


前几天,明源君一个好友跑来吐槽,说看了我们前段时间推送的2021到手的年终奖,有地产人拿到250万!中海、万科等房企最高后,心情非常郁闷。因为他去年绩效原本能拿到A,但由于公司考核指标和规则变了,最后到手的年终奖少得可怜。

 

这两年,行业下行,全国房地产市场冷热不均,地产行业利润一直在下滑。为了应对市场变化,很多标杆房企对考核激励进行了较大的调整。那具体是做了哪方面的调整?对于地产人会有哪些影响?

结合标杆房企的举措,明源君帮大家做一个归纳总结。


考核指标调整

追求高质量发展

 

据明源君观察,这两年很多标杆房企的考核指标做出了较大调整。具体来看,大家开始追求有质量的增长。


具体来看,业绩结果上,更关注经营质量,更重视利润和投入资本回报率。管理上,强调产品力、现金流管理、客户满意度和人效。在规模扩张上,不盲目拿地,更关注投资质量。

 

一、经营指标层面,追求利润和投入资本回报率

 

在房地产黄金时代,房企为了快速冲规模,业绩考核主要关注规模指标,包括签约、销售额、新增货值等,但这两年房企开始强调效益指标,考核指标开始关注ROIC、权益回款和权益利润等。

 

1、房企开始追求有质量的增长

 

去年以来,ROE(净资产收益率)和ROIC(投入资本回报率)两个指标非常火,很多房企都将其作为评价业绩实现的衡量指标之一。

 

比如中南就提出要构建以ROIC为核心的经营评价体系。

中南陈昱含指出,ROIC是剔除财务杠杆的影响后的收益,它能实实在在的衡量区域公司经营质量和公司的资本回报能力,未来将逐步把ROIC纳入激励评价体系。


未来将进行“全周期、全专业、全场景”的落地。一是从投融管退全过程动态对标 ROIC;二是全专业评估 ROIC 的变动;但是建立ROIC 敏感分析模型,围绕 ROIC 分析,进行决策和采取行动。 


除了中南,还有不少房企提出,2020年开始,对城市公司考核ROIC,业绩指标包括权益结转利润额、权益后回款额、市场份额等。

 

2、利润考核占比上升

 

一般来说,业绩奖金主要与回款及利润挂钩,但权重占比各占50%。但现在不少房企提高了利润的导向激励,降低了回款的导向比例。

  

甚至,部分头部房企还将“权益后利润”及“人均权益后利润”作为了2020年强化的考核指标。

 

比如世茂考核指标从合约销售额变成了权益后核心利润贡献度。片区、城市公司、地区公司都开始按照利润额决定升降级。

此外,他们还对个人展开人均权益后利润额考核,全集团内按高低排名,结果与奖金挂钩。对于一线员工,排名却靠前,奖金自然越高。


4、30%~40%的增长


旭辉控股董事局主席林中指出,公司每年还要有稳定的增长。如果企业无法连年增长,或是增幅忽大忽小,就说明经营质量并不好。如果每年都能维持30%至40%或20%到30%的增长,就证明经营相对稳健,经营质量较为有保障。


二、管理层面来看,现金流和效能考核成标配

 

除了经营效益类指标,在管理水平指标上,行业的变化趋势则是强调现金流安全,更看重人均效能。

 

1、现金流管理

 

现金流指标中,除了基础的“回款率”以外,房企也非常看重现金流回正周期,包括融资性现金流归正周期和经营性现金流归正周期。融资性现金流归正周期主要和融资相关,经营性现金流归正周期主要和回款相关,两个指标对于项目经营都具有里程碑意义。

 

现在,很多房开始企将现金流回正作为里程碑节点,还有的设置现金流提前回正大奖,奖金至少100万以上。

 

2、人均效能

 

这两年房企越来越关注人均效能这个指标了。

比如融创某区域集团,直接考核城市公司的人均管控面积和元均管理利润增幅,权重占比达到15%。


此外,人均销售额与人均净利润也是不少房企的考核指标,占比权重一般在10%。

 

3、产品和服务


很多房企开始意识到,错售和盈利都要建立在高质量的产品及服务之上。品质欠缺短期内也能获利,但长期来看会使企业失去与客户交流的媒介,不利于长远发展。

 

这方面主要包括客户满意度、产品合格率、一次交付成功率等关键指标。


三、从拓展类指标看,更关注拿地质量


以往房企对于投资的考核指标,更多的是投资额、土储货值等,主要是基于量的考核,而现在房企尤其是标杆房企开始逐渐加大对质的衡量。除了考核新增土地货值,还会考核权益比例,比如某地产30强就要求新获取土地中,权益占比要达到50%。

 

某地产50强直接取消投资规模类指标,考核得分由投资过程管理得分加上投资后评估得分的总和而定。

还有房企取消了借款制度,要求区域公司现金流转正才可以买地,以此降低投资风险,确保投资质量。

 

激励方式更丰富

进一步激发员工潜能

 

以前,很多房企员工激励体系都相对简单,除了年薪,全员激励就只有季度奖、年终奖。

这种激励体系在现在的市场下,起到的作用非常有限,一方面激励过于单一,另一方面激励不及时。如何调整?

 

一、加强项目过程激励,强调及时激励

 

某房企为了提升整个企业运营效率,重新搭建了激励体系,将半年一次的绩效考核改为季度考核,而且在绩效奖金和年终奖金基础上,增加了节点奖励、专项奖励和跟投制度等。

 

其中,专项激励多达10项,包括投资质量奖、开工奖、开盘成功奖、完美交付奖、楼栋封顶奖、最佳产品奖、黄金运营奖、回款奖等,涉及到项目开发的重要节点,激励对象包含了各个业务条线。

 

据了解,该绩效制度实行半年后,公司的项目开发平均节点达成率从40%左右上升到了80%。

 

某千亿房企为了提升项目运营提升,设立了准时启动奖、快速启动奖、快速开盘奖、工程质量奖、过程单项奖、最佳营销案例奖等多个专项激励。其中准时启动奖、快速开盘奖、优秀单项奖都属于即时奖励,强调及时发放。

 

二、积极创新激励机制,进一步激发员工潜能

 

前几年,项目跟投机制的横空出世,让很多房企和员工都从中受益。但随着市场下行,跟投机制开始降温,甚至有些公司直接取消了跟投机制。

 

但中梁控股执行董事、联席总裁陈红亮在接受地产总裁内参专访时,他表示:“今天企业其实很难找到一个比跟投机制更好的模式,即可以与项目经营导向很多关键指标紧密挂钩,又可以让项目关键决策人分享收益,与企业同心同德。”

 

为此,他们坚持项目跟投机制,但对机制进行了优化迭代:

一是缩小跟投人范围,区域公司班子成员、投资高管、营销高管、项目总等项目强关联岗位强制跟投,其他人员可选择跟投;

二是降低配资杠杆,从以前的1:3优化为1:2;

三是对亏损承担设立上限,对跟投员工单项目保本70%,即就算项目有亏损,跟投员工最多承担跟投本金的30%;

四是享受项目现金流回笼后的富余资金再跟投。

即项目作为股东本金回笼之后到下一次利润分配比如销售70%、回款50%的时候第一次分配利润之间是有较大现金流的。那么,这个阶段的现金流是可以追加再跟投,或者做一些内部理财,而且这个可能是比利润还高出一倍以上的现金流,减少跟投本金投入,增加跟投收益。

 

此外,中梁去年还创新了一种5758的合作机制,这一机制主要是围绕公司集团层面的直接合作制创新。比如,在新成立的粤港澳集团公司,区域集团执行董事有5%股份,总裁则拥有7%,区域集团班子成员5%,董事委员的委员8%。

 

在中梁看来,5758是一种长期合伙人机制,是一种利益链接机制,可以规避各个板块只是专注自我板块,比如地产集团也可以针对物业、精装、景观产业有更大的支持和协同。

 

考核规则完善

强调公平,激励向核心骨干倾斜


行业上行时,房企赚钱容易,发钱也很大方,每个人都高高兴兴分钱。但现在利润下降,可以分的奖金变少了,奖金分配更应该追求公平公正,让每个人都心服口服。

 

首先,考核纬度更多元,强调公平公正。

 

房地产不同城市行情分化越来越严重,如何都采取同一种考核标准,肯定有失公平。

为此,很多标杆房企会采取差异化的考核方式,一是在定考核目标时,根据不同级别的区域公司的发展阶段来制定考核标准,比如成熟的区域公司相比起步期的公司,标准更高;二是考核时,除了考核目标完成率,还要重视市场因素。即受考核者目标完成了,但是有没有跑赢市场?

 

举个简单例子,A操盘手负责的项目所处市场很好,集团下达的业绩指标是20亿,最后他卖了40亿,完成了200%的业绩指标。但竞品卖了60亿。B操盘手负责的项目所处的市场很困难,属于调控重灾区,集团同样给了20亿指标,B只完成了80%,但他卖得比竞品好。虽然B没有完成业绩目标,但是他跑赢了市场,一样值得肯定。

 

事实上,早在前几年,阳光城针对一线营销操盘手也推出了“竞绩榜”的考核规则。

竞绩榜则更多从市场竞争的维度来判断项目的量价水平。简单地说,就是将每一个阳光城项目与区域内的直接竞品进行pk,基于项目流速和售价指标,评出一个分数,再把得分与全国其它阳光城项目pk,操盘水平高低,一目了然。

 

为了体现公平公正,阳光城会从绝对和相对两个维度来评价操盘手,业绩完成率是一个维度,竞绩榜也是一个维度,两个维度相结合,综合评价操盘手真实水平,避免把运气不好但能力很好的人才淘汰掉。


再比如,当某个指标的达成涉及到多个部门配合时,需要将指标与相关部门进行挂钩,分清主责及配合部门的承责范围。比如施工证节点,最相关的设计和报建部门,报建部门是主责部门,设计是配合部门,那么可以考虑主责70%,次责30%,奖罚按照类似这样的比例设置。

  

其次,具体背指标干活的人,应该拿到更多激励。

 

很多房企真正干活的人拿到的奖金可能不到高管的几十分之一,这样会很打击核心骨干的积极性。为了强调公平,很多房企开始更关注核心骨干的激励。

 

比如某房企明文规定,年度奖金分配,项目总的比例不能低于20%,让真正做出贡献的人能享受胜利的果实。


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