前几天，明源君一个好友跑来吐槽，说看了我们前段时间推送的《2021到手的年终奖，有地产人拿到250万！中海、万科等房企最高》后，心情非常郁闷。因为他去年绩效原本能拿到A，但由于公司考核指标和规则变了，最后到手的年终奖少得可怜。
这两年，行业下行，全国房地产市场冷热不均，地产行业利润一直在下滑。为了应对市场变化，很多标杆房企对考核激励进行了较大的调整。那具体是做了哪方面的调整？对于地产人会有哪些影响？
结合标杆房企的举措，明源君帮大家做一个归纳总结。
考核指标调整
追求高质量发展
据明源君观察，这两年很多标杆房企的考核指标做出了较大调整。具体来看，大家开始追求有质量的增长。
具体来看，业绩结果上，更关注经营质量，更重视利润和投入资本回报率。管理上，强调产品力、现金流管理、客户满意度和人效。在规模扩张上，不盲目拿地，更关注投资质量。
一、经营指标层面，追求利润和投入资本回报率
在房地产黄金时代，房企为了快速冲规模，业绩考核主要关注规模指标，包括签约、销售额、新增货值等，但这两年房企开始强调效益指标，考核指标开始关注ROIC、权益回款和权益利润等。
1、房企开始追求有质量的增长
去年以来，ROE（净资产收益率）和ROIC（投入资本回报率）两个指标非常火，很多房企都将其作为评价业绩实现的衡量指标之一。
比如中南就提出要构建以ROIC为核心的经营评价体系。
中南陈昱含指出，ROIC是剔除财务杠杆的影响后的收益，它能实实在在的衡量区域公司经营质量和公司的资本回报能力，未来将逐步把ROIC纳入激励评价体系。
未来将进行“全周期、全专业、全场景”的落地。一是从投融管退全过程动态对标 ROIC；二是全专业评估 ROIC 的变动；但是建立ROIC 敏感分析模型，围绕 ROIC 分析，进行决策和采取行动。
除了中南，还有不少房企提出，2020年开始，对城市公司考核ROIC，业绩指标包括权益结转利润额、权益后回款额、市场份额等。
2、利润考核占比上升
一般来说，业绩奖金主要与回款及利润挂钩，但权重占比各占50%。但现在不少房企提高了利润的导向激励，降低了回款的导向比例。
甚至，部分头部房企还将“权益后利润”及“人均权益后利润”作为了2020年强化的考核指标。
比如世茂考核指标从合约销售额变成了权益后核心利润贡献度。片区、城市公司、地区公司都开始按照利润额决定升降级。
此外，他们还对个人展开人均权益后利润额考核，全集团内按高低排名，结果与奖金挂钩。对于一线员工，排名却靠前，奖金自然越高。
4、30%～40%的增长
旭辉控股董事局主席林中指出，公司每年还要有稳定的增长。如果企业无法连年增长，或是增幅忽大忽小，就说明经营质量并不好。如果每年都能维持30%至40%或20%到30%的增长，就证明经营相对稳健，经营质量较为有保障。
二、管理层面来看，现金流和效能考核成标配
除了经营效益类指标，在管理水平指标上，行业的变化趋势则是强调现金流安全，更看重人均效能。
1、现金流管理
现金流指标中，除了基础的“回款率”以外，房企也非常看重现金流回正周期，包括融资性现金流归正周期和经营性现金流归正周期。融资性现金流归正周期主要和融资相关，经营性现金流归正周期主要和回款相关，两个指标对于项目经营都具有里程碑意义。
现在，很多房开始企将现金流回正作为里程碑节点，还有的设置现金流提前回正大奖，奖金至少100万以上。
2、人均效能
这两年房企越来越关注人均效能这个指标了。
比如融创某区域集团，直接考核城市公司的人均管控面积和元均管理利润增幅，权重占比达到15%。
此外，人均销售额与人均净利润也是不少房企的考核指标，占比权重一般在10%。
3、产品和服务
很多房企开始意识到，错售和盈利都要建立在高质量的产品及服务之上。品质欠缺短期内也能获利，但长期来看会使企业失去与客户交流的媒介，不利于长远发展。
这方面主要包括客户满意度、产品合格率、一次交付成功率等关键指标。
三、从拓展类指标看，更关注拿地质量
以往房企对于投资的考核指标，更多的是投资额、土储货值等，主要是基于量的考核，而现在房企尤其是标杆房企开始逐渐加大对质的衡量。除了考核新增土地货值，还会考核权益比例，比如某地产30强就要求新获取土地中，权益占比要达到50%。
某地产50强直接取消投资规模类指标，考核得分由投资过程管理得分加上投资后评估得分的总和而定。
还有房企取消了借款制度，要求区域公司现金流转正才可以买地，以此降低投资风险，确保投资质量。
激励方式更丰富
进一步激发员工潜能
以前，很多房企员工激励体系都相对简单，除了年薪，全员激励就只有季度奖、年终奖。
这种激励体系在现在的市场下，起到的作用非常有限，一方面激励过于单一，另一方面激励不及时。如何调整？
一、加强项目过程激励，强调及时激励
某房企为了提升整个企业运营效率，重新搭建了激励体系，将半年一次的绩效考核改为季度考核，而且在绩效奖金和年终奖金基础上，增加了节点奖励、专项奖励和跟投制度等。
其中，专项激励多达10项，包括投资质量奖、开工奖、开盘成功奖、完美交付奖、楼栋封顶奖、最佳产品奖、黄金运营奖、回款奖等，涉及到项目开发的重要节点，激励对象包含了各个业务条线。
据了解，该绩效制度实行半年后，公司的项目开发平均节点达成率从40%左右上升到了80%。
某千亿房企为了提升项目运营提升，设立了准时启动奖、快速启动奖、快速开盘奖、工程质量奖、过程单项奖、最佳营销案例奖等多个专项激励。其中准时启动奖、快速开盘奖、优秀单项奖都属于即时奖励，强调及时发放。
二、积极创新激励机制，进一步激发员工潜能
前几年，项目跟投机制的横空出世，让很多房企和员工都从中受益。但随着市场下行，跟投机制开始降温，甚至有些公司直接取消了跟投机制。
但中梁控股执行董事、联席总裁陈红亮在接受地产总裁内参专访时，他表示：“今天企业其实很难找到一个比跟投机制更好的模式，即可以与项目经营导向很多关键指标紧密挂钩，又可以让项目关键决策人分享收益，与企业同心同德。”
为此，他们坚持项目跟投机制，但对机制进行了优化迭代：
一是缩小跟投人范围，区域公司班子成员、投资高管、营销高管、项目总等项目强关联岗位强制跟投，其他人员可选择跟投；
二是降低配资杠杆，从以前的1：3优化为1:2；
三是对亏损承担设立上限，对跟投员工单项目保本70%，即就算项目有亏损，跟投员工最多承担跟投本金的30%；
四是享受项目现金流回笼后的富余资金再跟投。
即项目作为股东本金回笼之后到下一次利润分配比如销售70%、回款50%的时候第一次分配利润之间是有较大现金流的。那么，这个阶段的现金流是可以追加再跟投，或者做一些内部理财，而且这个可能是比利润还高出一倍以上的现金流，减少跟投本金投入，增加跟投收益。
此外，中梁去年还创新了一种5758的合作机制，这一机制主要是围绕公司集团层面的直接合作制创新。比如，在新成立的粤港澳集团公司，区域集团执行董事有5%股份，总裁则拥有7%，区域集团班子成员5%，董事委员的委员8%。
在中梁看来，5758是一种长期合伙人机制，是一种利益链接机制，可以规避各个板块只是专注自我板块，比如地产集团也可以针对物业、精装、景观产业有更大的支持和协同。
考核规则完善
强调公平，激励向核心骨干倾斜
行业上行时，房企赚钱容易，发钱也很大方，每个人都高高兴兴分钱。但现在利润下降，可以分的奖金变少了，奖金分配更应该追求公平公正，让每个人都心服口服。
首先，考核纬度更多元，强调公平公正。
房地产不同城市行情分化越来越严重，如何都采取同一种考核标准，肯定有失公平。
为此，很多标杆房企会采取差异化的考核方式，一是在定考核目标时，根据不同级别的区域公司的发展阶段来制定考核标准，比如成熟的区域公司相比起步期的公司，标准更高；二是考核时，除了考核目标完成率，还要重视市场因素。即受考核者目标完成了，但是有没有跑赢市场？
举个简单例子，A操盘手负责的项目所处市场很好，集团下达的业绩指标是20亿，最后他卖了40亿，完成了200%的业绩指标。但竞品卖了60亿。B操盘手负责的项目所处的市场很困难，属于调控重灾区，集团同样给了20亿指标，B只完成了80%，但他卖得比竞品好。虽然B没有完成业绩目标，但是他跑赢了市场，一样值得肯定。
事实上，早在前几年，阳光城针对一线营销操盘手也推出了“竞绩榜”的考核规则。
竞绩榜则更多从市场竞争的维度来判断项目的量价水平。简单地说，就是将每一个阳光城项目与区域内的直接竞品进行pk，基于项目流速和售价指标，评出一个分数，再把得分与全国其它阳光城项目pk，操盘水平高低，一目了然。
为了体现公平公正，阳光城会从绝对和相对两个维度来评价操盘手，业绩完成率是一个维度，竞绩榜也是一个维度，两个维度相结合，综合评价操盘手真实水平，避免把运气不好但能力很好的人才淘汰掉。
再比如，当某个指标的达成涉及到多个部门配合时，需要将指标与相关部门进行挂钩，分清主责及配合部门的承责范围。比如施工证节点，最相关的设计和报建部门，报建部门是主责部门，设计是配合部门，那么可以考虑主责70%，次责30%，奖罚按照类似这样的比例设置。
其次，具体背指标干活的人，应该拿到更多激励。
很多房企真正干活的人拿到的奖金可能不到高管的几十分之一，这样会很打击核心骨干的积极性。为了强调公平，很多房企开始更关注核心骨干的激励。
比如某房企明文规定，年度奖金分配，项目总的比例不能低于20%，让真正做出贡献的人能享受胜利的果实。
