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新政频出,地产工程现在就要变革!否则真的晚了
作者:若可


从去年底以来,地产行业讨论得最多的莫过于“三道红线”和“两集中”。从“三道红线”到“两集中”,监管政策不断加码,房企纷纷感慨,“越来越难了”。

两大政策一个直接限制了房企的融资上限,一个改变了地产滚动开发,空手套白狼的游戏规则。简言之,三道红线压顶,许多房企由于踩线而不得不降杠杆,能借到的钱比以往少了;再加之土地集中供应,余粮充足的房企有机会挑肥拣瘦,而手头拮据的房企可能要错失很多好地块。

覆巢之下无完卵。新政之下,地产投、融资岗首当其冲受影响,而营销、工程等岗位也无法幸免。就拿工程来说,地产到了现金流为王的时代,营销回款压力增大,工程作为供货端,自然要进行相应的调整。明源君就来说说,新政之下的2021年,地产工程管理将面临怎样的变革压力。
 

工程要对经营结果负责
而不是对建造过程负责
 
明源君一直强调,做地产一定要有全局思维、结果导向思维。所谓全局思维,就是不仅要看工程,更要看到工程的前端、后端;结果导向,不仅是指按期将房子盖出来,更要考虑盖出来后会是怎样的结果,即盖出来后好不好卖,卖出去对公司贡献的价值有多大。
这两种思维在新形势下将显得更为重要。
 
1、工程管理向“钱”看,服务于公司现金流

项目现金流流入和流出的关键,不在于财务,而在于工程。
项目建设的进度与产值预估,关系到每一笔工程款项的支付;采购的节点,也关系到现金流流出;项目里程碑节点中,达到预售条件、项目竣工备案等节点,关系到预售款的收存、支取、使用,项目的建设进度关系了现金流流入的时间节点。

三道红线及两集中的重压下,房企更依赖于自我“造血能力”。地产工程管理要更注重进度管控,整个开发节奏将服务于公司现金流。
比如,将项目的主项计划、专项计划等细化分解形成/段施工计划、工序节点,在系统中将工序节点与计划系统中的里程碑节点、一级节点、二级节点打通关联

另外,工程管理要在成本管理上有所作为,减少资金浪费,以往粗放的成本管控模式将不再适用。首先,时间维度上,工程要细化为以日为颗粒度的计划管控体系,特别是关乎资金支出的材料采购计划、工程进度款支付计划等更要精打细算。
其次,细化成本管理单位的颗粒度。就现阶段而言,许多房企在成本管理上依然大手大脚,就以建安成本为例,绝大部分项目的建安成本管理仍以“百万”为单位,而在成熟的制造业里面,成本管理已经细化到以“元”为单位。精细化的成本控制是制造业在低利润环境下的生存要诀。对标制造业,地产项目在成本管理上也应今早调整。
 
2、工程进度计划紧跟营销节奏,服务于营销

先看一个假设。
某项目,按照公司的标准工期是十月中旬才到开盘节点,但对营销而言,错过了十一黄金周,去化将难保证。再者,十月中旬开盘,可能无法在当年完成回款。
如果将开盘节点提前到九月底,工期缩短半个月,进度压力自然是增大了,但对营销去化会带来极大裨益。
假如项目在“两集中”涉及的22做城市,那么,早半个月和晚半个月将更是天壤之别。一年只卖三次地,必然造成房企集中拿地。由于体量相同的房企开发能力比较接近,又必然会造成同量级房企的产品同时入市,竞品间的厮杀白热化,项目去化将面临巨大压力。
可以说,工程抢来的时间,就是营销获得的空间。新形势下,工程部门不能只着眼工程的一亩三分地,房子盖出来不是目的,让营销卖出去、卖得好才是。

3、争夺优质供应商,工程要与招采加强协同

地产开发链条环环相扣,牵一发动全身。投资端集中拿地,造成后期各环节的扎堆,一旦同个区域有多个项目同时拿地,设计、开工、开盘等节点也非常接近。供应商资源(比如优质设计院、PC构件厂)、紧缺的建筑材料(比如混凝土)都将成为房企的争夺对象。

如何建立一个优质又稳定的供应商体系?不仅招采要发力,工程作为与供应商打交道最频繁的部门,更要发挥自己的优势,协助招采对优质供应商进行挖掘、评价、培养。

可以说,新形势下,“大工程管理”正在加速来临。工程不仅要管进度、质量、安全,更要将管理动作向前向后延伸,在项目成本管控、营销卖货、现金流入等方面发挥自身价值。
 

既要抢进度也要保品质
工程要成为营销的坚强后盾

过去几年,地产行业几乎“唯快不破”。到了现阶段,只“快”已经不行了,“又快又好”才是王道。

1、既要保速度也要保品质,工程将承担重任

楼市正从卖方市场转变为买方市场,客户变得越发挑剔。再加上集中供地,未来同量级房企的项目大概率扎堆上市,孰高孰低将一目了然。

竞争回归到产品层面,房企必然重视产品品质的提升。
什么是品质?站在客户的角度来理解,品质首先是品质感”(毕竟绝大多数客户并非专业人士,对产品的判断依赖于直观感受)。通俗点讲,就是“看起来”、“用起来”体验感好,包括观感和使用感受等。些既需要在设计上发力,更依赖于施工的质量控制。正所谓,所谓“三分材料七分施工”,再好的材料,施工工艺不行,过程管控不给力,做出来依然是渣渣。比如墙面观感,你用的涂料再好再贵,墙面出现喷涂不均或空鼓开,客一定会投诉

地产工程一定要干好两件事:

第一,工程实体质量通病控管控。
所谓通病,就是大部分项目都会,却又很难杜绝的问题。尤其是客户高度关注房企却又屡屡踩坑的质量顽疾,如空鼓、开裂、渗漏。这几大问题的出现,一般都在于过程管控疏漏上。如养护不充分、成品保护不当、施工工艺粗糙、偷工减料等。工程管理要将风险预控,过程管控,评估验收等全方位打通,在最大限度的降低质量风险。

事实上,随着各地对工程质量监管的不断升级,提升工程质量对房企而言也已不是做不做的问题,而是如何做好的问题。
比如上海住建委出台的《上海市建设工程建设单位首要质量责任管理规定》指出,项目建设质量与销售挂钩,如出现质量事故、混凝土强度低等问题不核发预售证或暂停网签。对出现质量问题的项目及管理者还将采用登记扣分制度。
苏州住建局发布的《住房城乡建设关于规范新建成品住宅建设销售管理的通知》中要求,样板间必须“所见即所得”,并严格限定了精装的价格下限。这意味着,房企对工程质量的宣传,不能停留在画大饼喊口号,而是要实打实的练内功,真正做到表里如一。
 
第二,在客户敏感点处下功夫。

质量通病防范是必选项,客户敏感点可以说加分项。
很多项目,整体上符合国家的各项标准,是一个合格的产品,但客户依然不满意,为啥?因为客户的关注点,或客户对某些细节的期待值与国家标准条例是有出入的。
举个例子,某高端项目交付后引发了大规模的群诉,就因为入户门和大堂上空未对管道做隐藏,客户认为管道外露拉低了项目的档次,对不起他们掏的钱。

项目想要得到客户认可,就要客户关注点上下功夫,不要干吃力不讨好的活。工程必须与客关、物业、营销等部门加强沟通,深入了解客户的诉求。比如有的房企将物业维保和工程管理拉通,物业维保的数据定期反馈给地产工程部门,从客户投诉点中提炼出工程质量提升要点,做到防范于未然。
 
2、建立工程IP,助力房企营销及品牌建设

关于工程助力营销卖房,明源君此前曾在一些文章中多次提及。新形势下,工程将成为房企树品牌、建口碑的重要参与者。
比如很多房企通过组织工地开放,邀请准客户走进工地,建立客户对项目的信任感,提高客户的购买欲。
再如,去年一些房企开始试水工地直播,将特定施工环节或施工工艺在线直播开放给购房者,建立品质口碑;
又如,部分房企已经开始建立工程IP(如旭辉透明工厂、东原超级工厂、融创甄营造,这些概念的提出,形成了房企独一无二的品质标签,助力营销卖房的同时也成为品牌传播的有力武器。

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