新政频出，地产工程现在就要变革！否则真的晚了

作者：若可

从去年底以来，地产行业讨论得最多的莫过于“三道红线”和“两集中”。从“三道红线”到“两集中”，监管政策不断加码，房企纷纷感慨，“越来越难了”。

两大政策一个直接限制了房企的融资上限，一个改变了地产滚动开发，空手套白狼的游戏规则。简言之，三道红线压顶，许多房企由于踩线而不得不降杠杆，能借到的钱比以往少了；再加之土地集中供应，余粮充足的房企有机会挑肥拣瘦，而手头拮据的房企可能要错失很多好地块。

覆巢之下无完卵。新政之下，地产投、融资岗首当其冲受影响，而营销、工程等岗位也无法幸免。就拿工程来说，地产到了现金流为王的时代，营销回款压力增大，工程作为供货端，自然要进行相应的调整。明源君就来说说，新政之下的2021年，地产工程管理将面临怎样的变革压力。

工程要对经营结果负责

而不是对建造过程负责

明源君一直强调，做地产一定要有全局思维、结果导向思维。所谓全局思维，就是不仅要看工程，更要看到工程的前端、后端；结果导向，不仅是指按期将房子盖出来，更要考虑盖出来后会是怎样的结果，即盖出来后好不好卖，卖出去对公司贡献的价值有多大。

这两种思维在新形势下将显得更为重要。

1、工程管理向“钱”看，服务于公司现金流

项目现金流流入和流出的关键，不在于财务，而在于工程。

项目建设的进度与产值预估，关系到每一笔工程款项的支付；材料采购的节点，也关系到现金流流出；项目里程碑节点中，达到预售条件、项目竣工备案等节点，关系到预售款的收存、支取、使用，项目的建设进度关系了现金流流入的时间节点。

三道红线及两集中的重压下，房企更依赖于自我“造血能力”。地产工程管理要更注重进度管控，整个开发节奏将服务于公司现金流。

比如，将项目的主项计划、专项计划等细化分解形成楼/标段施工计划、工序节点，在系统中将工序节点与计划系统中的里程碑节点、一级节点、二级节点打通关联。

另外，工程管理要在成本管理上有所作为，减少资金浪费，以往粗放的成本管控模式将不再适用。首先，时间维度上，工程要细化为以日为颗粒度的计划管控体系，特别是关乎资金支出的材料采购计划、工程进度款支付计划等更要精打细算。

其次，细化成本管理单位的颗粒度。就现阶段而言，许多房企在成本管理上依然大手大脚，就以建安成本为例，绝大部分项目的建安成本管理仍以“百万”为单位，而在成熟的制造业里面，成本管理已经细化到以“元”为单位。精细化的成本控制是制造业在低利润环境下的生存要诀。对标制造业，地产项目在成本管理上也应今早调整。

2、工程进度计划紧跟营销节奏，服务于营销

先看一个假设。

某项目，按照公司的标准工期是十月中旬才到开盘节点，但对营销而言，错过了十一黄金周，去化将难保证。再者，十月中旬开盘，可能无法在当年完成回款。

如果将开盘节点提前到九月底，工期缩短半个月，进度压力自然是增大了，但对营销去化会带来极大裨益。

假如项目在“两集中”涉及的22做城市，那么，早半个月和晚半个月将更是天壤之别。一年只卖三次地，必然造成房企集中拿地。由于体量相同的房企开发能力比较接近，又必然会造成同量级房企的产品同时入市，竞品间的厮杀白热化，项目去化将面临巨大压力。

可以说，工程抢来的时间，就是营销获得的空间。新形势下，工程部门不能只着眼工程的一亩三分地，房子盖出来不是目的，让营销卖出去、卖得好才是。

3、争夺优质供应商，工程要与招采加强协同

地产开发链条环环相扣，牵一发动全身。投资端集中拿地，造成后期各环节的扎堆，一旦同个区域有多个项目同时拿地，设计、开工、开盘等节点也非常接近。供应商资源（比如优质设计院、PC构件厂）、紧缺的建筑材料（比如混凝土）都将成为房企的争夺对象。

如何建立一个优质又稳定的供应商体系？不仅招采要发力，工程作为与供应商打交道最频繁的部门，更要发挥自己的优势，协助招采对优质供应商进行挖掘、评价、培养。

可以说，新形势下，“大工程管理”正在加速来临。工程不仅要管进度、质量、安全，更要将管理动作向前向后延伸，在项目成本管控、营销卖货、现金流入等方面发挥自身价值。

既要抢进度也要保品质

工程要成为营销的坚强后盾

过去几年，地产行业几乎“唯快不破”。到了现阶段，只“快”已经不行了，“又快又好”才是王道。

1、既要保速度也要保品质，工程将承担重任

楼市正从卖方市场转变为买方市场，客户变得越发挑剔。再加上集中供地，未来同量级房企的项目大概率扎堆上市，孰高孰低将一目了然。

竞争回归到产品层面，房企必然重视产品品质的提升。

什么是品质？站在客户的角度来理解，品质首先是“品质感”（毕竟绝大多数客户并非专业人士，对产品的判断依赖于直观感受）。通俗点讲，就是“看起来”、“用起来”体验感很好，包括观感和使用感受等。这些既需要在设计上发力，更依赖于施工的质量控制。正所谓，所谓“三分材料七分施工”，再好的材料，施工工艺不行，过程管控不给力，做出来依然是渣渣。比如墙面观感，你用的涂料再好再贵，墙面出现喷涂不均或空鼓开裂，客户一定会投诉。

地产工程一定要干好两件事：

第一，工程实体质量通病控管控。

所谓通病，就是大部分项目都会，却又很难杜绝的问题。尤其是客户高度关注房企却又屡屡踩坑的质量顽疾，如空鼓、开裂、渗漏。这几大问题的出现，一般都在于过程管控疏漏上。如养护不充分、成品保护不当、施工工艺粗糙、偷工减料等。工程管理要将风险预控，过程管控，评估验收等全方位打通，在最大限度的降低质量风险。

事实上，随着各地对工程质量监管的不断升级，提升工程质量对房企而言也已不是做不做的问题，而是如何做好的问题。

比如上海住建委出台的《上海市建设工程建设单位首要质量责任管理规定》指出，项目建设质量与销售挂钩，如出现质量事故、混凝土强度低等问题不核发预售证或暂停网签。对出现质量问题的项目及管理者还将采用登记扣分制度。

苏州住建局发布的《住房城乡建设关于规范新建成品住宅建设销售管理的通知》中要求，样板间必须“所见即所得”，并严格限定了精装的价格下限。这意味着，房企对工程质量的宣传，不能停留在画大饼喊口号，而是要实打实的练内功，真正做到表里如一。

第二，在客户敏感点处下功夫。

质量通病防范是必选项，客户敏感点可以说加分项。

很多项目，整体上符合国家的各项标准，是一个合格的产品，但客户依然不满意，为啥？因为客户的关注点，或客户对某些细节的期待值与国家标准条例是有出入的。

举个例子，某高端项目交付后引发了大规模的群诉，就因为入户门和大堂上空未对管道做隐藏，客户认为管道外露拉低了项目的档次，对不起他们掏的钱。

项目想要得到客户认可，就要客户关注点上下功夫，不要干吃力不讨好的活。工程必须与客关、物业、营销等部门加强沟通，深入了解客户的诉求。比如有的房企将物业维保和工程管理拉通，物业维保的数据定期反馈给地产工程部门，从客户投诉点中提炼出工程质量提升要点，做到防范于未然。

2、建立工程IP，助力房企营销及品牌建设

关于工程助力营销卖房，明源君此前曾在一些文章中多次提及。新形势下，工程将成为房企树品牌、建口碑的重要参与者。

比如很多房企通过组织工地开放，邀请准客户走进工地，建立客户对项目的信任感，提高客户的购买欲。

再如，去年一些房企开始试水工地直播，将特定施工环节或施工工艺在线直播开放给购房者，建立品质口碑；

又如，部分房企已经开始建立工程IP（如旭辉透明工厂、东原超级工厂、融创甄营造等等），这些概念的提出，形成了房企独一无二的品质标签，助力营销卖房的同时也成为品牌传播的有力武器。